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Aula 4 Formulação de estratégias e controle Profa. MSc. Daniela Ferreira Suarez.

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1 Aula 4 Formulação de estratégias e controle Profa. MSc. Daniela Ferreira Suarez

2 Controlar as metas e as estratégias de implementação de uma empresa talvez seja a parte mais importante para garantir o sucesso de seu negócio. Uma vez definidas as metas é hora de estabelecermos as estratégias que iremos escolher para trabalhar, sempre visando à vantagem competitiva da empresa, a excelência operacional, ou uma proximidade do produto com o consumidor. Visto esse cenário podemos classificar os principais tipos de estratégias:

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4 O modelo de Ansoff Em 1965, Igor Ansoff publica o livro Corporate Strategy, que se constitui num marco nas técnicas de P.E.. O autor analisava dois fatores: a organização, com seus pontes fortes e fracos, e o ambiente, ou seja, o potencial do setor industrial da empresa.

5 Caracteriza-se por ser um processo interativo, buscando a convergência após seguidos ciclos, usando dois conceitos fundamentais:

6 1.a análise da diferença (gap analisys), com os seguintes passos: estabelecimento de objetivos; determinação da diferença (gap) entre o atual posicionamento organizacional e os objetivos propostos; proposição de um ou mais cursos de ação (estratégia); teste das várias opções estratégicas, visando a diminuição da diferença.

7 2.sinergia, no qual a procura e a determinação dos pontos fortes da organização, com a conseqüente determinação do ¨mix¨produto-mercado, levava a uma nova posição de ¨harmonia¨ entre organização-ambiente, possibilitando uma performance da empresa maior que a soma de suas partes (2 + 2 = 5).

8 Figura: Lógica do modelo de Ansoff

9 Matriz de Ansoff A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.

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11 Estratégia de ataque – quando temos muitas forças internas e muitas oportunidades externas, além dos concorrentes estarem enfraquecidos. Essa é a hora de ser um pouco mais agressivo. Penetração de mercado – modificar o marketing mix com o objetivo de conseguir maior participação de mercado. Entre as ferramentas para conseguir este objetivo se encontram, entre outras, os descontos por volume, um aumento do investimento publicitário, os cartões de fidelidade e uma maior penetração no canal de distribuição. os cartões de fidelidade, por exemplo, são extremamente populares. Empresas como repsol-ypf, petrobras, mcdonald's as utilizam como maneira de incrementar sua penetração no mercado. quando o mercado está estancado ou quando a empresa já possui uma clara liderança é preferível não utilizar esta opção, já que é provável que outras alternativas ofereçam uma rentabilidade superior.

12 As situações que normalmente motivam o desenvolvimento de produto (independentemente do desejo de maiores vendas) são: manter uma reputação de "empresa inovadora", medidas defensivas contra competidores, por exemplo, lançar marcas de preço para competir por preço ou lançar uma grande variedade de produtos para encher as gôndolas dos supermercados e impedir a entrada de competidores, explorar uma nova tecnologia desenvolvida pela companhia, robustecer o portfólio da empresas com produtos e marcas em todos os níveis de preço e utilizar capacidade ociosa existente na planta. A estratégia de desenvolvimento de produtos normalmente é mais útil em setores tecnológicos (pelo rápido avanço da tecnologia) e para empresas que têm uma grande capacidade de pesquisa e desenvolvimento. Apple, por exemplo, elegeu este caminho de crescimento, ao lançar produtos e serviços inovadores como o iphone, itunes, ipad. Estratégia de Desenvolvimento de Produto – aumentar os negócios por meio do desenvolvimento de novos produtos ou de variáveis de produto de linha, com o objetivo de penetração ou desenvolvimento de mercado.

13 Estratégia de Desenvolvimento de mercado – aumentar os negócios por meio de novos mercados para os produtos atuais. Esta opção se utiliza quando a empresa já tem uma participação importante em seu mercado original e desenvolveu suficientes produtos para seus clientes, mas ainda deseja expandir-se, pelo que se dedica a desenvolver mercados. As outras duas opções são eleitas primeiro porque normalmente representam menores riscos para a empresa (já que se encontram nos mercados que a companhia conhece).

14 Estratégia de diversificação – aumentar os negócios entrando em outros ramos de negócios ou atividades, objetivando a expansão da organização por meio de oportunidades diferentes das atuais. DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL: Ocorre quando se adquire uma empresa ou se desenvolvem produtos, serviços ou marcas que têm aproximadamente o mesmo target de clientes (ou um similar mas satisfazem outras necessidades), pelo que constituem novos mercados. Por exemplo, a aquisição do pó de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a princípios de 2009 é uma diversificação horizontal, já que os consumidores são similares aos que PepsiCo tem com seus conhecidos snacks, mas o produto é novo para a empresa e satisfaz outra necessidade.

15 DIVERSIFICAÇÃO VERTICAL: Ocorre quando uma empresa se integra para diante (adquirindo um cliente ou ingressando nesse mercado) ou para atrás (quando o faz com um fornecedor ou entra no mercado dos fornecedores). O Grupo San José de Espanha se integrou para diante quando adquiriu os ativos de Auchan em Argentina, já que é um grupo especializado em investimentos imobiliários e adquiriu um negócio varejista. Com o tempo, no entanto, vendeu a parte de retailing (VAREJO) a WAL-MARTWAL-MART

16 DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA: Ocorre quando a empresa entra ou adquire uma companhia num mercado que tem alguma sinergia tecnológica, comercial ou de produção com a empresa, mas não clientes ou produtos comuns. Os diretores de Swiss Medical provavelmente estavam pensando nisto quando adquiriram Artemisa Viagens, já que podia existir uma sinergia comercial entre ambas organizações.. DIVERSIFICAÇÃO CONGLOMERADA: Ocorre quando a empresa adquire empresas ou penetra em mercados que não têm nenhuma sinergia aparente com a companhia, salvo o uso e a geração de efetivo. Em geral, as companhias utilizam esta estratégia quando desejam combinar um portfólio de negócios cíclicos com um de negócios não cíclicos, ou quando já esgotaram todas as outras opções e os acionistas não desejam receber altos dividendos, senão que esperam obter ganhos através do grupo empresário (ARTIGO: ESTUDE O MERCADO ANTES DE ENTRAR DE CABEÇA...).ESTUDE O MERCADO ANTES DE ENTRAR DE CABEÇA...

17 Figura 4: ¨Gap analisys¨

18 Em consequência, a geração de estratégia visa: fortalecer os pontos fortes e eliminar os fracos; diminuir a influência dos concorrentes no mercado; considerar aspectos econômicos e tecnológicos; diminuir o ¨gap¨ entre a posição atual e a posição desejada.

19 Apesar do sucesso e da disseminação do modelo de Ansoff, algumas críticas foram levantadas a esta abordagem: o modelo não considera importantes variáveis que influem na estratégia, como o poder e a cultura na organização, por exemplo;

20 a solução (estratégia) resolve apenas uma parte do problema, ou seja, aquela que relaciona a organização com o ambiente, encerrando o processo (ciclo único), centrando-se no mix produto-mercado.

21 Nova abordagem: novas variáveis e objetivos: sociais, políticas e ecológicas, além de econômicas e tecnológicas; o P.E. como um processo contínuo e permanente (ciclos de P.E.). Isso conduz, inclusive, à denominada Administração Estratégica (Ansoff, 1990).

22 Esta nova abordagem tem como objetivos: diminuição do risco de tornar uma má decisão; criação de espaços futuros de ação para evitar pressões; integração de decisões num único plano; criação e manutenção de potenciais de competitividade.


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