A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

TÓPICOS SOBRE GESTÃO BOTAR O BLOCO NA RUA Alguns insights sobre gestão e projetos Reflexões sobre gestão em contextos “quase anárquicos” Ferramentas.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "TÓPICOS SOBRE GESTÃO BOTAR O BLOCO NA RUA Alguns insights sobre gestão e projetos Reflexões sobre gestão em contextos “quase anárquicos” Ferramentas."— Transcrição da apresentação:

1

2 TÓPICOS SOBRE GESTÃO BOTAR O BLOCO NA RUA

3 Alguns insights sobre gestão e projetos Reflexões sobre gestão em contextos “quase anárquicos” Ferramentas práticas Formas organizacionais mais flexíveis Modos tradicionais de gerenciamento

4 ONG, Associação Governo Empresa Qualquer projeto

5 Tempo Espaço Recursos Pessoas Motivação Algum planejamento

6 INICIALIZAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO FASE 1 FASE 2 FASE 3

7 PLANEJAMENTO ESCOPO PLANO DE AÇÃO PLANO DE CONTROLE Situação Geradora Justificativa Objetivo Geral Objetivos Específicos Resultados Esperados Abrangência do Projeto Tarefas Datas Custos Responsáveis Acompanhamento e monitoramento

8

9 INICIALIZAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Nem excesso de controle, nem excesso de descontrole

10 Dentro do contexto da cultura, deve-se buscar formas de gestão menos castradoras, mais livres e que possibilitem a expressão da criatividade. Democratização dentro dos processos de trabalho. Replicar seu discurso no modo de trabalho.

11 Paul Baran (1964) Anarquias Organizadas

12 (1)a organização opera sobre uma variedade de inconsistências, sendo que uma delas diz respeito aos objetivos e metas que inexistem de forma compartilhada; (2) as preferências são problemáticas e parcamente definidas; (3) a organização pode ser vista mais como uma coleção de ideias do que como uma estrutura coerente; (4) as preferências são descobertas a partir da ação concreta e não advém de processos de planejamento; (5) os processos da organização não são compreendidos por seus membros; (6) suas ações operam na tentativa-erro e nos resíduos de aprendizagem a partir de acidentes passados; (7) a participação dos membros é fluida, pois varia em esforço e tempo dedicado de acordo com o assunto em pauta; (8) os limites organizacionais não são claros e mudam com frequência; (9) as decisões podem mudar inesperadamente.

13 Que ferramentas utilizar? Quais são as melhores? Como gerir projetos coletivos, participativos e minimamente organizados que alcancem seus objetivos?

14 Modelos mais participativos

15 Cultura Digital em projetos Redução de hierarquias Processos compartilhados Informações visíveis não somente pelo grupo que executa (abrir o orçamento. Ex. Catarse) Decisões coletivas, mas responsabilidades divididas Transparência e prestação de contas Organização, não centralização Elemento de diferencial dos editais não somente como objetivo do projeto, mas como processo de trabalho.

16 Cultura Digital em projetos Compartilhar as informações Abrir os dados Utilizar plataformas livres, abertas e democráticas Pautar-se no dia-a-dia por valores que remetem aos objetivos que você gostaria de chegar.

17 Conflito e Feedback (dinheiro, papéis, tarefas – mundo pragmático) Quais são/foram nossos pontos fortes com o Projeto ou ação? Quais são/foram nossos pontos fracos com o Projeto ou ação?

18 Os projetos não se relacionam com as prioridades Custos são inadequados Calendários não realistas Falta de objetivos claros Indicadores inadequados Metas não realizáveis Falta de definição de papéis e responsabilidades Falta de participação das pessoas (parceiros, beneficiários, comunidade)

19 Como foi e como está sendo o projeto da CCD?

20 Algumas Ferramentas que usamos hoje ou que já usamos antes Nenhum pressuposto exime a necessidade de ter formas de organizar o trabalho. Nenhum elemento de gestão é maior do que a própria prática e ele nunca pode ser o objetivo fim.

21

22

23

24

25

26 Outras Ferramentas

27 Estrutura Analítica de Projeto + tempo

28 1.Capa/ Título 2.Sumário Executivo 3.Apresentação da Organização Proponente 4.Justificativa/ Análise de Contexto do Projeto (situação geradora/diagnóstico) 5.Objetivo Geral e Objetivos Específico 6.Público Alvo e Localização (Abrangência) 7.Metodologia (modo de intervenção) 8.Cronograma de Atividades (Plano de Ação) 9.Cronograma Físico – Financeiro e Recursos Necessários – Orçamento 10. Resultados Esperados 11.Indicadores e Sistema de Avaliação 12.Anexos Dados principais para apresentar ao financiador

29

30 Planejamento EstratégicoPlanos de Ação Longo PrazoCurto Prazo Objetivos EstratégicosOperação diária Recomenda-se a periodicidade de 1 vez ao ano Devem ser revisados com freqüência Organiza amplamente o que a organização fará Organiza atividades, tempo, pessoas, recursos com mais detalhe Nível Estratégico (visão institucional)Níveis táticos e operacionais

31 O QUEQUANDOQUEMPOR QUEONDECOMOQUANTO O “COMO” é um desdobramento em pequenas ações que, em conjunto, realizam o “O QUE”. Cada “COMO” pode ter seus custos, responsáveis, locais... O Plano de Ação pode servir como um meio de monitorar o andamento das atividades

32 O QUEQUANDOQUEMPOR QUEONDECOMOQUANTOINDICADORMETA Indicador: indica o alcance da meta. A variável que demonstra se a ação é atingida. (qtd. de pessoas participantes das oficinas) Meta: intimamente ligada ao resultado esperado da ação. Retomar os resultados esperados para colocar a meta. (20 pessoas em cada oficina). Relatórios de Ações e Produções Culturais que se revertem em políticas públicas.

33 SMART S S M M A A R R Específico – Devem refletir o que o projeto pretende mudar Mensurável sem ser ambíguo – Devem ser precisamente definidos de modo que sua medição e interpretação não seja ambígua. Atingível e sensível – Devem ser atingíveis pelo projeto e sensíveis às mudanças que o projeto deseja realizar. Relevante e fácil de coletar – Deve ser viável coletar os dados sobre os indicadores escolhidos dentro de um prazo razoável e a um custo também razoável. T T Comprometido com o tempo – Devem determinar para quando está prevista determinada mudança. Fonte: Chris Roche, 2002

34 Cronograma Resp. SET 2ºOUT 1ªOUT 2ªNOV 1ªNOV 2ªDEZ 1ªJAN 1ªJAN 2ª Reuniões de definição Fulano xxxxxxxX Definição de datas, locais Sujeito x Primeiros gastos xx x Atividade 1x Atividade 2x Atividade 3x

35 Exemplo de Orçamento com Rubricas Orçamento

36 Contas a Pagar Contas a Receber Fluxo de Caixa Fluxo

37 Avaliar Projetos

38 Quanti Questionários Surveys Estatísticas Entrevistas (diretas, semi- estruturadas, abertas, histórias de vida) Observação, Etnografia Grupo Focal Impacto e Resultados

39 Avaliação de Processo – É o acompanhamento ou monitoramento periódico das ações de um projeto. Mede as consequências imediatas e permite criar soluções para as questões que vão surgindo ao longo da execução do projeto. Avaliação de Resultados – É a avaliação realizada ao final de determinadas fases do projeto e tem como objetivo mensurar as consequências das ações, ou seja, os resultados obtidos, a partir dos objetivos propostos no projeto. Avaliação de Impacto – É uma avaliação que ocorre algum tempo após o término do projeto, com o objetivo de mensurar os resultados a longo prazo e qual o impacto do projeto na vida das pessoas.

40 Cultural no Brasil HerenciaProdução Cultural no Brasil Herencia


Carregar ppt "TÓPICOS SOBRE GESTÃO BOTAR O BLOCO NA RUA Alguns insights sobre gestão e projetos Reflexões sobre gestão em contextos “quase anárquicos” Ferramentas."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google