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VII CONOPARH ABRH-PR Regional Norte Londrina, 17-19 setembro 2008 Luiz Augusto M. da Costa Leite O QUE TODOS ESPERAM… E O QUE RH TEM A OFERECER.

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1 VII CONOPARH ABRH-PR Regional Norte Londrina, setembro 2008 Luiz Augusto M. da Costa Leite O QUE TODOS ESPERAM… E O QUE RH TEM A OFERECER

2 Na Nova Economia o capital humano assume importância primordial como fundamento da criação de valor – até 85% do valor das organizações baseia-se em ativos intangíveis. O recurso mais importante é o menos compreendido, o menos sujeito a mensurações e o menos suscetível de ser gerenciado. Vivemos um momento crucial. David Norton

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4 Importância dos stakeholders As políticas de R.H. deveriam se influenciadas por todos os stakeholders. Caso contrário, a empresa deixará de atender suas necessidades a longo prazo e não se justificará como instituição. Michael Beer

5 Quem são os stakeholders de RH RH Cliente Investidor Gestor Empregado Sociedade

6 O que quer a Sociedade Menos desigualdade Mais emprego – lugar para se trabalhar Direitos sociais Responsabilidade social Contratos mais flexíveis Ética e cidadania Qualidade e preço em produtos e serviços Novas práticas de negócio Sociedade

7 Modelo Antigo: Modelo Atual:

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9 O que quer o investidor O que os presidentes esperam de RH?* Ser homem de negócio Ajudar a liderança da organização a atrair, reter e desenvolver talentos (RH sócio) Ajudar a priorizar na formação de novas tecnologias: conhecimentos novos. RH sair da discussão e ir para a ação Protagonista Multiplicador dos processos de comunicação Ajudar a engajar a organização nas novas realidades Ajudar a organização a facilitar recursos para os processos de mudança. Ajudar a administrar a geração nativa digital Desenvolvimento de novas lideranças * Fórum dos Presidentes – Conarh 2007 / ABRH Investidor

10 Pergunta de RH para o presidente * VOCÊ TOMA DECISÕES SOBRE PESSOAS COM O MESMO RIGOR, LÓGICA E CONFIANÇA QUANDO TOMA DECISÕES SOBRE CAPITAL,CLIENTES, PRODUTOS OU TECNOLOGIA? *John W Boudreau in Beyond HR:The New Science of Human Capital

11 RH trabalha com outros gerentes. Sua equipe está: Tratando-os como clientes? Lendo suas mentes? Sabendo como tomam decisões e como são avaliados? Ajudando a resolver problemas? Oferecer soluções diferentes das prioridades de quem serve é abrir mão da liderança Ram Charam – Stop Whining Start Thinking – B.Week 25/08/08 O que quer o gestor Gestor

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13 GAP Pontos porcentuais % dos entrevistados em cada categoria que concordam Profissionais De RH Gerente de Linha Falta capacidade a RH para desenvolver estratégias de talento alinhadas com os objetivos do negócio RH é um departamento administrativo e não um parceiro estratégico do negócio RH se baseia muito em melhores práticas para desenvolver sistemas, algumas não apropriadas RH não é responsabilizado pelo sucesso ou fracasso de iniciativas em gestão de talentos Falta a RH autoridade e respeito para influenciar a maneira de gerenciar pessoas A gestão de talentos é vista com responsabilidade de RH RH não dá suficiente suporte aos gestores de linha McKinsey

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15 O que a empresa moderna procura, segundo o guia telefônico de Londrina Capacidade de trabalhar em equipe Domínio de idiomas Domínio de informática e internet Motivação Cidadania e responsabilidade social Senso de urgência Capacidade de associação de idéias Liderança Conhecimento atualizado (geral e específico) Guia Editel 2008

16 O que quer o empregado Tratamento justo Carreira Ambiente saudável Certeza de relações Qualidade de vida e trabalho Produzir Um trabalho que tenha sentido Empregado

17 Característica do Trabalho Definição Utilidade do Trabalho Fazer qualquer coisa que seja útil aos outros ou à sociedade, que contribua para a sociedade. Retidão Moral Executar um trabalho moralmente justificável, tanto na realização quanto nos resultados. Aprendizagem e desenvolvimento Executar um trabalho que corresponda a competências, que permita aprender, desenvolver o potencial e atingir objetivos. Autonomia Poder exercer competências e julgamento para resolver problemas e tomar decisões referentes ao trabalho. Qualidade das relações Fazer um trabalho que permita ter contatos interessantes, boas relações com colegas e influência no meio. O que a pessoa pode esperar : um trabalho que tenha sentido* *Estelle Morin

18 Os leitores estão seriamente voltados para melhorar a qualidade de suas vidas no trabalho e fazer um trabalho de excelente qualidade Businnes Week, editorial de Trouble in the Office? – 25/08/08

19 O que quer o fornecedor Diferenças de percepção existem com fornecedores de RH Dificuldade de RH se integrar às estratégias da empresa; O olhar de RH tem o viés do foco em pessoas enquanto as necessidades dos gestores têm a necessidade de resultado; Por vezes a solução indicada por RH não “resolve” o problema da empresa; Parece que a alta direção ainda não compreendeu para que serve RH subestimando a sua contribuição. A boa notícia: * Pesquisa ABRH 2008 Muitas vezes RH não consegue compreender o que o CEO ou o Board estão esperando dele. Está mudando para melhor Fornecedor

20 E o que RH’s têm vivido nos últimos cinco anos Privatização, falência, revenda e revenda Aquisição por empresa estrangeira Mudanças regulatórias Novos entrantes Aumento da complexidade do negócio Mudança no modelo do negócio Aumento da lucratividade Ambiente de incerteza

21 O que RH pode e deve fazer

22 Agir profissionalmente Pesquisa - A profissão de RH Autonomia para decidir com base em corpo de conhecimento técnico e regras específicas. Profissionalismo: circunstâncias institucionais em que os praticantes – não os consumidores ou gerentes – controlam o trabalho... Lis Claus – SHRM

23 Agir profissionalmente requer Corpo do profissionalismo Ser reconhecido como profissão Praticantes têm discernimento e autonomia Credenciamento profissional Ideologia de serviço Controle externo limitado

24 Reconhecimento de competências profissionais de RH Por Quem - %Concordo Fortemente ConcordoNeutroDiscordoDiscordo Fortemente Sociedade em geral Empregados (mais e agregam valor) Gerentes de linha (idem) Executivos de outras áreas (idem) São tratados com alta consideração nas organizações Acham que são tidos como parceiros de negócio pelas lideranças superiores SHRM®/SHRM Global Forum’s® The Maturing Profession of Human Resources in Brazil Survey Report 2005

25 A evolução do Modelo HRCS* 1987 Conhecim. do Negócio Mudança Entrega de RH 1992 Conhecim. do Negócio Credibilidade Pessoal Entrega de RH Mudança Conhecim. do Negócio Credibilidade Pessoal Mudança Cultura Entrega de RH 1997 Conhecim. do Negócio Credibili- dade Pessoal Contrib. Estratégica Entrega de RH Tecnologia de RH 2002

26 Ativista Confiável Executante Operacional Aliado dos Negócios Gestor de Talentos Designer Organizac. Guardião da Cultura e Mudanças Arquiteto da Estratégia Profissionalismo de RH Pessoas Negócios Capacidades Organizacionais Sistemas e Processos Relacionamentos O Modelo HRCS 2007

27 Quem faz o que Gestor de talentos e designer organizacional Assegurar o talento de hoje e de amanhã Desenvolver talento Dar forma à organização Reforçar a comunicação Projetar sistemas de recompensa

28 Quem faz o que Guardião da cultura e mudança Facilitar a mudança Ativar a cultura Criar a cultura Personalizar a cultura

29 Quem faz o que Arquiteto da estratégia Sustentar a agilidade estratégica Engajar clientes

30 Quem faz o que Executor operacional Implementar as políticas no ambiente de trabalho, Utilizar tecnologia avançada de RH

31 Quem faz o que Aliado dos negócios Interpretar o contexto social Servir à cadeia de valor Articular a proposta de valor Alavancar tecnologia de negócio

32 Quem faz o que Ativista confiável Entregar resultados com integridade Compartilhar informação Construir relações de confiança Praticar RH com atitude

33 A nova competência: ativista confiável Entregando resultados com integridade. Compartilhando Informações Construir relações de confiança Praticar RH com atitude Cumpre o compromisso Acompanha resultados Atende aos clientes com rapidez Usa a comunicação escrita e verbal efetivamente Demonstrar habilidades interpessoais e efetivas Ter química com stakeholders - chave internos e externos Assume riscos apropriados Faz observações com freqüência Influencia outros FatorExemplo

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36 Um ótimo lugar para investir Um ótimo lugar para trabalhar Um ótimo lugar para ser cliente A cadeia de valor empregado – cliente - resultado

37 Luiz Augusto Costa Leite (21) Muito obrigado!


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