ABRH-PR Regional Norte

Apresentação em tema: "ABRH-PR Regional Norte"— Transcrição da apresentação:

1 ABRH-PR Regional Norte
O QUE TODOS ESPERAM… E O QUE RH TEM A OFERECER VII CONOPARH ABRH-PR Regional Norte Londrina, setembro 2008 Luiz Augusto M. da Costa Leite Luiz Augusto M. da Costa Leite

2 Na Nova Economia o capital humano assume importância primordial como fundamento da criação de valor – até 85% do valor das organizações baseia-se em ativos intangíveis. O recurso mais importante é o menos compreendido, o menos sujeito a mensurações e o menos suscetível de ser gerenciado. Vivemos um momento crucial. David Norton

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4 Importância dos stakeholders
As políticas de R.H. deveriam se influenciadas por todos os stakeholders. Caso contrário, a empresa deixará de atender suas necessidades a longo prazo e não se justificará como instituição. Michael Beer

5 Quem são os stakeholders de RH
Cliente Investidor Gestor Empregado Sociedade

6 O que quer a Sociedade Sociedade Menos desigualdade Mais emprego – lugar para se trabalhar Direitos sociais Responsabilidade social Contratos mais flexíveis Ética e cidadania Qualidade e preço em produtos e serviços Novas práticas de negócio

7 Modelo Atual: Modelo Antigo:

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9 O que os presidentes esperam de RH?*
O que quer o investidor O que os presidentes esperam de RH?* Investidor Ser homem de negócio Ajudar a liderança da organização a atrair, reter e desenvolver talentos (RH sócio) Ajudar a priorizar na formação de novas tecnologias: conhecimentos novos. RH sair da discussão e ir para a ação Protagonista Multiplicador dos processos de comunicação Ajudar a engajar a organização nas novas realidades Ajudar a organização a facilitar recursos para os processos de mudança. Ajudar a administrar a geração nativa digital Desenvolvimento de novas lideranças * Fórum dos Presidentes – Conarh 2007 / ABRH

10 Pergunta de RH para o presidente*
VOCÊ TOMA DECISÕES SOBRE PESSOAS COM O MESMO RIGOR, LÓGICA E CONFIANÇA QUANDO TOMA DECISÕES SOBRE CAPITAL,CLIENTES, PRODUTOS OU TECNOLOGIA? *John W Boudreau in Beyond HR:The New Science of Human Capital

11 O que quer o gestor RH trabalha com outros gerentes. Sua equipe está:
Tratando-os como clientes? Lendo suas mentes? Sabendo como tomam decisões e como são avaliados? Ajudando a resolver problemas? Oferecer soluções diferentes das prioridades de quem serve é abrir mão da liderança Ram Charam – Stop Whining Start Thinking – B.Week 25/08/08

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13 % dos entrevistados em cada categoria que concordam
Profissionais De RH Gerente de Linha GAP Pontos porcentuais 25 50 75 100 Falta capacidade a RH para desenvolver estratégias de talento alinhadas com os objetivos do negócio 58 25 33 RH é um departamento administrativo e não um parceiro estratégico do negócio 51 60 9 RH se baseia muito em melhores práticas para desenvolver sistemas, algumas não apropriadas 30 38 8 RH não é responsabilizado pelo sucesso ou fracasso de iniciativas em gestão de talentos 28 36 64 Falta a RH autoridade e respeito para influenciar a maneira de gerenciar pessoas 38 47 9 A gestão de talentos é vista com responsabilidade de RH 36 58 22 RH não dá suficiente suporte aos gestores de linha McKinsey 2008 15 43 58

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15 O que a empresa moderna procura, segundo o guia telefônico de Londrina
Capacidade de trabalhar em equipe Domínio de idiomas Domínio de informática e internet Motivação Cidadania e responsabilidade social Senso de urgência Capacidade de associação de idéias Liderança Conhecimento atualizado (geral e específico) Guia Editel 2008

16 O que quer o empregado Empregado Tratamento justo Carreira Ambiente saudável Certeza de relações Qualidade de vida e trabalho Produzir Um trabalho que tenha sentido

17 Característica do Trabalho
O que a pessoa pode esperar : um trabalho que tenha sentido* Característica do Trabalho Definição Utilidade do Trabalho Fazer qualquer coisa que seja útil aos outros ou à sociedade, que contribua para a sociedade. Retidão Moral Executar um trabalho moralmente justificável, tanto na realização quanto nos resultados. Aprendizagem e desenvolvimento Executar um trabalho que corresponda a competências, que permita aprender, desenvolver o potencial e atingir objetivos. Autonomia Poder exercer competências e julgamento para resolver problemas e tomar decisões referentes ao trabalho. Qualidade das relações Fazer um trabalho que permita ter contatos interessantes, boas relações com colegas e influência no meio. *Estelle Morin

18 Os leitores estão seriamente voltados para melhorar a qualidade de suas vidas no trabalho e fazer um trabalho de excelente qualidade Businnes Week, editorial de Trouble in the Office? – 25/08/08

19 Fornecedor O que quer o fornecedor Diferenças de percepção existem com fornecedores de RH Dificuldade de RH se integrar às estratégias da empresa; O olhar de RH tem o viés do foco em pessoas enquanto as necessidades dos gestores têm a necessidade de resultado; Por vezes a solução indicada por RH não “resolve” o problema da empresa; Parece que a alta direção ainda não compreendeu para que serve RH subestimando a sua contribuição. Muitas vezes RH não consegue compreender o que o CEO ou o Board estão esperando dele. A boa notícia: Está mudando para melhor * Pesquisa ABRH 2008

20 E o que RH’s têm vivido nos últimos cinco anos
Privatização, falência, revenda e revenda Aquisição por empresa estrangeira Mudanças regulatórias Novos entrantes Aumento da complexidade do negócio Mudança no modelo do negócio Aumento da lucratividade Ambiente de incerteza

21 O que RH pode e deve fazer

22 Agir profissionalmente
Pesquisa - A profissão de RH Autonomia para decidir com base em corpo de conhecimento técnico e regras específicas. Profissionalismo: circunstâncias institucionais em que os praticantes – não os consumidores ou gerentes – controlam o trabalho ... Lis Claus – SHRM

23 Agir profissionalmente requer
Corpo do profissionalismo Ser reconhecido como profissão Praticantes têm discernimento e autonomia Credenciamento profissional Ideologia de serviço Controle externo limitado

24 Reconhecimento de competências profissionais de RH
Por Quem - % Concordo Fortemente Concordo Neutro Discordo Discordo Fortemente Sociedade em geral 12.2 48.0 13.3 26.5 0.0 Empregados (mais e agregam valor) 16.2 51.5 Gerentes de linha (idem) 12.1 47.5 13.1 26.3 1.0 Executivos de outras áreas (idem) 41.8 17.3 São tratados com alta consideração nas organizações 7.1 45.5 29.3 2.0 Acham que são tidos como parceiros de negócio pelas lideranças superiores 11.2 37.8 28.6 19.4 3.1 SHRM®/SHRM Global Forum’s® The Maturing Profession of Human Resources in Brazil Survey Report 2005

25 A evolução do Modelo HRCS*
1987 1992 Conhecim. do Negócio Conhecim. do Negócio Entrega de RH Credibilidade Pessoal Entrega de RH Mudança Mudança Conhecim. do Negócio Credibilidade Pessoal Mudança Cultura Entrega de RH Conhecim. do Negócio Credibili- dade Pessoal Contrib. Estratégica Entrega de RH Tecnologia 1997 2002 Chamam a atenção: - o fato de Conhecimento do Negócio, presente desde a primeira pesquisa, ter evoluído para Aliado dos Negócios: não basta conhecer e querer contribuir, espera-se geração de valor ao negócio. - o fato de que a Entrega de RH, sempre presente, evoluiu para Executante Operacional, já pressupondo o uso de tecnologia como ferramental. - o fato de Credibilidade Pessoal, presente desde 1992, ter evoluído para Ativista Confiável: em recursos humanos, sempre prevaleceram as relações de confiança e credibilidade, que não mais bastam em si, é preciso gerar resultados. - o fato de que Mudança, numa clara demonstração de que mudanças e seu impacto na cultura organizacional são fato e devem fazer parte do repertório competitivo das organizações, requerem do profissional de recursos humanos o preparo para apoiá-las como Guardião da Cultura e Mudanças.

26 O Modelo HRCS 2007 Capacidades Organizacionais Sistemas e Processos
Ativista Confiável Executante Operacional Aliado dos Negócios Gestor de Talentos Designer Organizac. Guardião da Cultura e Mudanças Arquiteto da Estratégia Profissionalismo de RH Pessoas Negócios Capacidades Organizacionais Sistemas e Processos Relacionamentos

27 Quem faz o que Gestor de talentos e designer organizacional
Assegurar o talento de hoje e de amanhã Desenvolver talento Dar forma à organização Reforçar a comunicação Projetar sistemas de recompensa

28 Quem faz o que Guardião da cultura e mudança
Facilitar a mudança Ativar a cultura Criar a cultura Personalizar a cultura

29 Quem faz o que Arquiteto da estratégia
Sustentar a agilidade estratégica Engajar clientes

30 Quem faz o que Executor operacional
Implementar as políticas no ambiente de trabalho, Utilizar tecnologia avançada de RH

31 Quem faz o que Aliado dos negócios
Interpretar o contexto social Servir à cadeia de valor Articular a proposta de valor Alavancar tecnologia de negócio

32 Quem faz o que Ativista confiável
Entregar resultados com integridade Compartilhar informação Construir relações de confiança Praticar RH com atitude

33 A nova competência: ativista confiável
Fator Exemplo Cumpre o compromisso Acompanha resultados Atende aos clientes com rapidez Usa a comunicação escrita e verbal efetivamente Demonstrar habilidades interpessoais e efetivas Ter química com stakeholders - chave internos e externos Assume riscos apropriados Faz observações com freqüência Influencia outros Entregando resultados com integridade. Compartilhando Informações Construir relações de confiança Praticar RH com atitude

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36 A cadeia de valor empregado – cliente - resultado

37 Luiz Augusto Costa Leite costa.leite@changecon.com.br (21) 2240-7748
Muito obrigado! Luiz Augusto Costa Leite (21)