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1 - slide 1 CAPITAL DE GIRO E ADMINISTRAÇÃO DO ATIVO CIRCULANTE © 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.slide 1

2 ATIVOS E PASSIVOS Ativos circulantes: Caixa Títulos negociáveis Pré-pagamentos Contas a receber Estoques Ativos fixos: Investimento Instalações & máquinas Terreno e prédio Passivos circulantes : Contas a pagar a fornecedores Despesas Dívida de curto prazo Impostos a pagar Financiamento de longo prazo: Capital de terceiros Capital próprio

3 C APITAL DE GIRO LÍQUIDO O capital de giro inclui os ativos circulantes de uma empresa, que se compõem de caixa e títulos negociáveis, além de contas a receber e estoques. Também consiste de passivos circulantes, incluindo contas a pagar, empréstimos bancários e despesas a pagar. O capital de giro líquido é definido como o total de ativos circulantes menos o total de passivos circulantes.

4 COMPENSAÇÃO ENTRE RENTABILIDADE E RISCO Capital de giro líquido positivo (baixo retorno e baixo risco) 14-4 Ativos circulantes Capital de giro líquido > 0 Ativos fixos Passivos circulantes Dívida de longo prazo Capital próprio baixo retorno alto retorno baixo custo alto custo custo mais alto

5 Capital de giro líquido negativo (alto retorno e alto risco) 14-5 Ativos circulantes Ativos fixos Passivos circulantes Capital de giro líquido < 0 Dívida de longo prazo Capital próprio baixo retorno alto retorno baixo custo alto custo custo mais alto

6 14-6 Tabela 14.1 Efeitos da variação do quociente sobre o lucro e o risco

7 CCC- CICLO DE CONVERSÃO DE CAIXA A administração financeira de curto prazo: administrar ativos e passivos circulantes é uma das atividades mais importantes e demoradas do administrador financeiro. 14-7

8 CCC- CICLO DE CONVERSÃO DE CAIXA O objetivo da administração financeira de curto prazo é administrar cada um dos ativos e passivos circulantes de uma empresa, para atingir o equilíbrio entre rentabilidade e risco que contribui de modo positivo para o valor geral do negócio. 8

9 CCC- CICLO DE CONVERSÃO DE CAIXA Entender o ciclo de conversão de caixa de uma empresa é essencial à administração financeira de curto prazo. 9

10 CICLO DE CONVERSÃO DE CAIXA O ciclo operacional (CO) de uma empresa é o período de tempo que vai do começo do processo de produção até o recebimento de caixa resultante da venda do produto acabado. O ciclo de conversão de caixa (CCC) representa o ciclo operacional menos o prazo médio de pagamento.

11 CICLO DE CONVERSÃO DE CAIXA Tanto o CO quanto o CCC podem ser calculados conforme demonstrado a seguir: 11

12 14-12 A MAX Company, fabricante de pratos descartáveis, tem vendas anuais de $ 10 milhões, custo das mercadorias vendidas de 75% das vendas e compras que correspondem a 65% do custo das mercadorias vendidas. A idade média dos estoques (IME) é de 60 dias, o prazo médio de recebimento (PMR) de 40 dias e o prazo médio de pagamento (PMP) de 35 dias. Logo, o ciclo de conversão de caixa da MAX é de 65 dias ( – 35). A Figura 14.1 apresenta o ciclo de conversão de caixa da MAX Company em uma linha de tempo.

13 14-13 Figura 14.1 Linha de tempo do ciclo de Conversão de caixa da MAX Company

14 14-14 Os recursos investidos pela MAX nesse ciclo de conversão de caixa (supondo-se um ano de 365 dias) são: Evidentemente, reduzir o IME ou o PMR ou prolongar o PMP diminuirá o ciclo de conversão de caixa, com isso diminuindo a quantidade de recursos a serem comprometidos pela empresa para sustentar as operações.

15 N ECESSIDADES DE FINANCIAMENTO RESULTANTES DO CCC Necessidades de financiamento permanente versus financiamento sazonal. Se as vendas de uma empresa forem constantes, seu investimento em ativos operacionais também deverá ser constante e ela terá apenas necessidade de financiamento permanente

16 N ECESSIDADES DE FINANCIAMENTO RESULTANTES DO CCC Se as vendas forem cíclicas, o investimento em ativos operacionais variará ao longo do tempo conforme os ciclos de vendas e a empresa terá necessidade de financiamento sazonal, além do financiamento permanente necessário para um investimento mínimo em ativos operacionais. 16

17 Necessidades de financiamento permanente versus financiamento sazonal A Nicholson Company mantém, em média, $ em caixa e títulos negociáveis, $ em estoques e $ em contas a receber. O negócio é muito estável ao longo do tempo, de modo que seus ativos operacionais podem ser considerados permanentes. Além disso, as contas a pagar a fornecedores de $ são estáveis ao longo do tempo. Logo, a empresa tem um investimento permanente em ativos operacionais de $ ($ $ $ – $ ). Esse valor também corresponde à sua necessidade de financiamento permanente.

18 14-18 Por outro lado, a Semper Pump Company, fabricante de bombas para pneu de bicicleta, tem necessidades de financiamento sazonal. As vendas são sazonais, atingindo seu pico durante o verão. A Semper mantém, no mínimo, $ em caixa e títulos negociáveis, $ em estoques e $ em contas a receber. Em momentos de pico, os estoques aumentam para $ e as contas a receber para $ Para obter eficiência de produção, o ritmo de produção é mantido constante durante o ano. Por isso, as contas a pagar a fornecedores permanecem em $ o ano todo.

19 14-19 Nesses termos, a Semper tem necessidade de financiamento permanente para sustentar seu nível mínimo de ativos operacionais de $ ($ $ $ – $ ) e necessidade de financiamento para os picos sazonais (além da permanente) de $ [($ $ $ – $ ) – $ ]. A necessidade total de financiamento dos ativos operacionais da empresa varia entre um mínimo de $ (permanente) e um pico sazonal de $ ($ $ ), como indica a Figura 14.2.

20 14-20 Figura 14.2 Necessidade total de financiamento da Semper Pump Company

21 Estratégias agressiva versus conservadora de financiamento sazonal A Semper Pump Company tem necessidade de financiamento permanente de $ em ativos operacionais e de financiamento sazonal que varia entre $ 0 e $ , com média de $ (calculada a partir de dados não apresentados). Se a empresa puder tomar fundos de curto prazo a 6,25% e de longo prazo a 8% e puder ganhar 5% sobre o investimento de qualquer saldo excedente, o custo anual de uma estratégia agressiva de financiamento sazonal será:

22 14-22 Alternativamente, a Semper pode optar por uma estratégia conservadora, segundo a qual os saldos excedentes de caixa serão integralmente investidos (na Figura 14.2, esses saldos serão a diferença entre a necessidade máxima de $ e a total, que varia entre $ e $ ao longo do ano).

23 14-23 Evidentemente, a alta dependência da estratégia agressiva de financiamento de curto prazo torna-a mais arriscada do que a opção conservadora, devido às oscilações das taxas de juros e de possíveis dificuldades de obtenção rápida do financiamento de curto prazo necessário quando ocorrerem os picos sazonais. A estratégia conservadora evita esses riscos com o ‘congelamento’ da taxa de juros e o financiamento de longo prazo, mas é mais dispendiosa. A decisão final caberá, portanto, à administração.

24 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DO CCC 1. Girar o estoque o mais rapidamente possível, sem faltas que resultem em vendas perdidas. 2. Cobrar as contas a receber o mais rapidamente possível sem perder vendas por conta de técnicas de cobrança muito agressivas. 3. Gerir os prazos de postagem, processamento e compensação para reduzi-los ao cobrar dos clientes e prolongá-los ao pagar fornecedores. 4. Quitar as contas a pagar a fornecedores o mais lentamente possível, sem prejudicar o rating de crédito da empresa

25 ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES: FUNDAMENTOS Classificação de estoques. Matérias-primas: itens comprados para uso na manufatura de um produto acabado. Work-in-progress: todos os itens que estão em produção. Bens acabados: itens que foram produzidos, mas ainda não foram vendidos

26 ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES: QUANTO AOS NÍVEIS DE ESTOQUE Os diversos departamentos de uma empresa (finanças, produção, marketing etc.) costumam ter pontos de vista divergentes quanto aos níveis ‘apropriados’ de estoques. A inclinação geral do administrador financeiro ante o nível de estoque é mantê-lo baixo para garantir que o dinheiro da empresa seja investido com sabedoria. O responsável pelo marketing prefere contar com grande estoque de produtos acabados para garantir atendimento rápido a todos os pedidos. A principal responsabilidade do administrador de produção é implementar o plano de produção de tal maneira que resulte na quantidade desejada de produtos acabados, com qualidade aceitável, disponíveis no prazo e a baixo custo

27 TÉCNICAS COMUNS DE ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES Sistema ABC. As empresas que usam o sistema ABC de estoques classificam seu estoque em três grupos de ordem decrescente de importância com base no valor monetário investido em cada um. Um sistema característico contém um grupo A que compreende 20% dos itens mantidos em estoque, mas requer 80% do investimento; o grupo B inclui os itens que respondem pelo segundo maior investimento desse gênero, e assim por diante. Aqueles pertencentes ao grupo A costumam ser monitorados com maior intensidade devido ao elevado investimento monetário

28 14-28

29 14-29

30 Modelo do lote econômico (EOQ, do inglês, economic order quantity) Suponhamos que a RLB, Inc., um fabricante de equipamentos eletrônicos de teste, utiliza unidades de um item ao ano. Seu custo de pedido é de $ 50 por pedido, e o custo de carregamento é de $ 1 por unidade, por ano. Substituindo na equação anterior, temos: EOQ = 2(1,600)($ 50) = 400 $ 1 O EOQ pode ser usado par avaliar o custo total de estoque, como indicam os slides seguintes.

31 Modelo do lote econômico (EOQ, do inglês, economic order quantity ) Custos de pedido = Custo/pedido × N o de pedidos/ano Custos de carregamento = Custos de carregamento/ano × Tamanho do pedido 2 Custos totais = Custos de pedido + Custos de carregamento Custos de pedido = $ 50  4 = $ 200 Custos de carregamento = ($ 1  400)/2 = $ 200 Custos totais = $ $ 200 = $ 400

32 Ponto de emissão de novo pedido. Uma vez que a empresa tenha determinado seu lote econômico, precisa determinar quando emitir um pedido. Mais especificamente, o ponto de emissão de novo pedido reflete o número de dias necessários para emitir e receber um pedido. Supondo-se que o estoque seja usado a um ritmo constante no decorrer do ano (sem sazonalidade), a fórmula do ponto de emissão de novo pedido é: Ponto de emissão de novo pedido = dias de prazo × utilização diária Utilização diária = Utilização anual/360

33 Ponto de emissão de novo pedido Ponto de emissão de novo pedido = 10 x 4,44 = 44,44 ou 45 unidades Utilização diária = 1.600/360 = 4,44 unidades/dia Usando o exemplo anterior da RLB, se a empresa sabe que são necessários 10 dias para emitir e receber um pedido, e que a utilização anual é de unidades por ano, o ponto de emissão de novo pedido pode ser determinado da seguinte maneira: Portanto, quando o nível de estoque da RLB atinge 45 unidades, ela deve emitir um pedido de 400 unidades. Entretanto, se a empresa deseja manter um estoque de segurança para se proteger de faltas, deve emitir o pedido antes que o estoque chegue a 45 unidades.

34 Sistema just-in-time (JIT). O sistema just-in-time (JIT) é usado para minimizar o investimento em estoques; a ideia é que os materiais cheguem exatamente no momento em que são necessários para a produção. Para que um sistema JIT funcione, deve haver uma ampla coordenação entre a equipe da empresa, seus fornecedores e as transportadoras, para garantir que os insumos cheguem a tempo. Além disso, a qualidade e a consistência dos insumos devem estar próximas da perfeição, dada a ausência de estoque de segurança

35 Sistemas computadorizados de controle de recursos. O sistema de planejamento de necessidades de materiais (MRP) é usado para determinar quais materiais pedir, quando emitir o pedido e quais prioridades atribuir aos materiais pedidos. O MRP aplica os conceitos de EOQ para determinar a quantidade a ser pedida por computador. Ele simula a lista de materiais, a situação dos estoques e o processo produtivo de cada item

36 Sistemas computadorizados de controle de recursos. Assim como o simples EOQ, o objetivo dos sistemas MRP é reduzir o investimento em estoques sem prejudicar a produção. Uma extensão bastante popular do MRP é o planejamento de recursos de produção II (MRP II), que usa um sistema computacional sofisticado para integrar dados de diversas áreas, como finanças, contabilidade, marketing, engenharia e produção. Esse sistema gera planos de produção, além de diversos relatórios financeiros e administrativos

37 Sistemas computadorizados de controle de recursos. Enquanto o MRP e o MRP II tendem a focar as operações internas, os sistemas de enterprise resource planning (ERP) ampliam o foco para o ambiente externo, incluindo informações sobre fornecedores e clientes. O ERP integra eletronicamente todos os departamentos de uma empresa, de modo que, por exemplo, a produção possa levantar informações de vendas e saber imediatamente o quanto produzir para atender aos pedidos de clientes

38 ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE EM ÂMBITO INTERNACIONAL A administração internacional de estoque costuma ser muito mais complicada para exportadores e multinacionais. As economias de escala em produção e fabricação que seriam de se esperar da venda global de produtos podem ser difíceis de obter, se os produtos precisarem ser adaptados a cada mercado local. O transporte por longas distâncias geralmente acarreta atrasos, confusão, danos, furtos e outras dificuldades


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