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1 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-0 Capítulo14 Capital de giro e gestão de ativos circulantes

2 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-1 Objetivos de aprendizagem 1.Compreender a administração financeira de curto prazo, o capital de giro líquido e a relação entre rentabilidade e risco. 2.Descrever o ciclo de conversão de caixa, suas exigências de financiamento e as estratégias básicas para geri-lo. 3.Discutir a gestão de estoques: pontos de vista distintos, técnicas comuns e considerações internacionais. 4.Explicar o processo de seleção de crédito e o procedimento quantitativo de avaliação de mudança de padrões de concessão de crédito.

3 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-2 Objetivos de aprendizagem 5.Rever os procedimentos para avaliar quantitativamente as variações de desconto por pagamento rápido, outros aspectos de termos de concessão e monitoramento de crédito. 6.Compreender a gestão de recebimentos e pagamentos, incluindo float, aceleração de recebimentos, retardamento de pagamentos, concentração de caixa, contas com saldo nulo e aplicações em títulos de curto prazo.

4 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-3 Ativos e passivos de longo e curto prazo

5 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-4 O capital de giro inclui os ativos circulantes de uma empresa, ou seja, caixa e títulos negociáveis de curto prazo, além de contas a receber e estoques. Também compreende passivos circulantes, incluindo contas a pagar (fornecedores), instituições financeiras a pagar (empréstimos bancários) e despesas a pagar. Capital de giro líquido é a diferença entre ativos circulantes e passivos circulantes. Capital de giro líquido

6 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-5 É indispensável observar que rentabilidade e liquidez(ou fluxo de caixa) não são necessariamente a mesma coisa. Uma empresa pode ser rentável e ainda assim passar por sérios problemas de fluxos de caixa. A chave está na duração do ciclo de capital de giro – ou seja, quanto tempo é necessário para converter caixa novamente em caixa. Capital de giro líquido Rentabilidade versus liquidez

7 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-6 Capital de giro líquido A Berenson será capaz de pagar suas contas? Rentabilidade versus liquidez

8 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-7 Ativos circulantes Capital de giro líquido > 0 Ativos permanentes Passivos circulantes Exigível de longo prazo Capital próprio Capital de giro líquido positivo (baixo retorno e baixo risco) Baixo retorno Alto retorno Baixo custo Alto custo Custo mais alto Compensação entre rentabilidade e risco

9 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-8 Ativos circulantes Ativos permanentes Passivos circulantes Capital de giro líquido < 0 Exigível de longo prazo Capital próprio Capital de giro líquido negativo (alto retorno e alto risco) Baixo retorno Alto retorno Baixo custo Alto custo Custo mais alto Compensação entre rentabilidade e risco

10 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-9 Compensação entre rentabilidade e risco

11 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Ciclo de conversão de caixa Gestão financeira de curto prazo – a gestão de ativos e passivos circulantes – é uma das atividades mais importantes e que consomem mais tempo do administrador financeiro. O objetivo da gestão financeira de curto prazo é administrar cada um dos ativos e passivos circulantes da empresa para obter um equiíbrio entre rentabilidade e risco que contribua positivamente para o valor da empresa. Essencial para a gestão financeira da empresa é uma compreensão do ciclo de conversão de caixa.

12 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Cálculo do ciclo de conversão de caixa O ciclo operacional (CO) é o prazo desde a encomenda de materiais até o pagamento de contas a receber. O ciclo de conversão de caixa (CCC) é o prazo desde o pagamento aos fornecedores até o recebimento com a venda do produto final.

13 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Tanto o CO quanto o CCC podem ser calculados matematicamente, como mostrado a seguir. Cálculo do ciclo de conversão de caixa

14 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide A MAX Company, produtora de pratos de papel, tem faturamento anual de $10 milhões. O custo de produtos vendidos representa 75% das vendas e as compras equivalem a 65% do custo dos produtos vendidos. A idade média do estoque (IME) é igual a 60 dias, seu prazo médio de recebimento (PMR) é de 40 dias e o prazo médio de pagamento (PMP) é de 35 dias. Usando os valores dessas variáveis, obtém-se um ciclo de conversão de caixa de 65 dias ( – 35), apresentado na linha de tempo da Figura Cálculo do ciclo de conversão de caixa

15 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Cálculo do ciclo de conversão de caixa

16 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Os recursos aplicados pela MAX no ciclo de conversão de caixa, supondo um ano de 360 dias, são: Evidentemente, a redução da IME ou do PMR ou a ampliação do PMP diminuirá o ciclo de conversão de caixa, reduzindo assim o volume de recursos que a empresa precisaria aplicar nas operações. Cálculo do ciclo de conversão de caixa

17 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exigências de financiamento do CCC Exigências de financiamento permanentes e sazonais Se as vendas de uma empresa forem constantes, então seu investimento em ativos operacionais também será constante e a empresa terá exigências de financiamento permanentes. Se as vendas forem cíclicas, então o investimento em ativos operacionais variará com o passar do tempo, levando à necessidade de financiamento sazonal além do financiamento permanente de seu investimento mínimo em ativos operacionais.

18 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exigências de financiamento do CCC Exigências de financiamento permanentes e sazonais A Nicholson Company mantém, em média, $ em caixa e títulos negociáveis, $ em estoques e $ em contas a receber. As atividades da empresa são muito estáveis, de modo que seus ativos operacionais podem ser considerados permanentes. Além disso, as contas a pagar de $ também são estáveis. Portanto, a Nicholson tem um investimento permanente em ativos operacionais de $ ($ $ $ – $ ). Esse montante seria igual à exigência de financiamento permanente.

19 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exigências de financiamento do CCC Exigências de financiamento permanentes e sazonais A Semper Pump Company, que produz bombas para bicicletas, ao contrário, apresenta exigências de financiamento sazonais. A empresa tem vendas sazonais, com o pico associado às compras de bombas para encher pneus de bicicleta no verão. Ela possui, como mínimo, $ em caixa e títulos negociáveis, $ em estoques e $ em contas a receber. Nos períodos de pico, o estoque eleva-se para $ e suas contas a receber sobem para $ Para tirar proveito de eficiências na produção, a Semper produz as bombas em ritmo constante o ano inteiro. Isso faz com que as contas a pagar permaneçam constantes no nível de $ durante o ano inteiro.

20 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exigências de financiamento do CCC Exigências de financiamento permanentes e sazonais Portanto, tem necessidade de financiamento permanente, causada por seu nível mínimo de ativos operacionais, de $ ($ $ $ – $ ), e necessidades de financiamento sazonais (acima das necessidades permanentes) de $ [($ $ $ – $ ) – $ ]. As necessidades totais de financiamento da empresa para ativos operacionais variam de um mínimo de $ (permanentes) a um pico sazonal de $ ($ $ ) como é mostrado na Figura 14.2.

21 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exigências de financiamento do CCC Exigências de financiamento permanentes e sazonais

22 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exigências de financiamento do CCC Estratégias agressivas e conservadoras de financiamento sazonal A Semper Pump Company tinha exigências permanentes de financiamento de $ em ativos operacionais e exigências sazonais que variavam entre $ 0 e $ , com uma média de $ Se puder emprestar fundos de curto prazo a 6,25% e fundos de longo prazo a 8% e obtiver um retorno de 5% em suas aplicações de saldos excedentes, o custo anual de uma estratégia agressiva de financiamento sazonal seria:

23 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exigências de financiamento do CCC Estratégias agressivas e conservadoras de financiamento sazonal Alternativamente, a Semper pode adotar uma estratégia conservadora, na qual os fundos excedentes são integralmente aplicados. (Na Figura 14.2, esse excedente é a diferença entre a exigência máxima de $ e a exigência total, que varia entre $ e $ durante o ano). O custo da estratégia servadora será:

24 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exigências de financiamento do CCC Estratégias agressivas e conservadoras de financiamento sazonal Fica claro que a forte dependência de financiamento de curto prazo da estratégia agressiva torna a empresa mais arriscada do que a estratégia conservadora, por causa de variações de taxas de juros e possíveis dificuldades na obtenção rápida de financiamento quando ocorrem picos sazonais. A estratégia conservadora evita esses riscos, fixando a taxa de juros e recorrendo a recursos de longo prazo, mas é mais ccara. Portanto, a decisão final ficará com a administração da empresa.

25 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Estratégias de gestão do CCC 1.Girar o estoque com a maior velocidade possível, sem faltas que resultem em vendas perdidas. 2.Cobrar as contas a receber com a maior rapidez possível, sem perder vendas em conseqüência do uso de técnicas de cobrança muito agressivas. 3.Gerir os tempos de correspondência, processamento e compensação para reduzi-los ao cobrar dos clientes e aumentá-los ao pagar aos fornecedores. 4.Efetuar o pagamento das contas a pagar com a maior lentidão possível, sem prejudicar a classificação de crédito da empresa.

26 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Administração de estoques Classificação de estoques: –matérias-primas – itens adquiridos para consumo na fabricação de um produto final; –produção em andamento – todos os itens ainda sendo processados na produção; –produtos acabados – itens produzidos, mas ainda não vendidos. Fundamentos de estoques

27 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Administração de estoques Os diversos departamentos de uma empresa (finanças, produção, marketing etc.) geralmente têm posições diferentes sobre o que é um nível apropriado de estoques. Os administradores financeiros gostariam que os níveis de estoque fossem baixos, para garantir que os fundos fossem aplicados adequadamente. Os executivos de marketing gostariam de manter estoques altos para garantir o rápido atendimento de pedidos. Os executivos de produção prefeririam que o estoque de matérias- primas fosse grande para evitar atrasos no processo de produção e para que os lotes de produção fossem mais econômicos. Pontos de vista distintos quanto ao nível de estoques

28 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Técnicas de administração de estoques O sistema ABC de administração classifica os estoques em três grupos, em ordem decrescente de importância, com base no valor monetário do investimento em cada grupo. Em um sistema típico, o grupo A seria formado por 20% dos itens, valendo 80% do total; o grupo B seria o segundo maior investimento, e assim por diante. O controle dos itens do grupo A seria intenso, por causa do elevado investimento. O modelo do lote econômico (economic order quantity – EOQ) seria mais apropriado para gerir itens dos grupos A e B. Sistema ABC

29 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Técnicas de administração de estoques EOQ = 2 x S x O C onde: S = consumo em unidades por período (ano) O= custo de pedido, por pedido C= custo de carregamento por unidade, por período (ano) Modelo do lote econômico (EOQ)

30 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Técnicas de administração de estoques EOQ = 2 x S x O C Suponha-se que a RLB, Inc., fabricante de equipamentos eletrônicos de teste, use unidades de certo item por ano. Seu custo de pedido é igual a $ 50 por pedido e o custo de carregamento de uma anuidade é de $ 1 por ano. Substituindo na equação anterior, obtemos: EOQ = 2(1.600)($ 50) = 400 $ 1 O EOQ pode ser usado para avaliar o custo total do estoque, como é mostrado nos slides a seguir. Modelo do lote econômico (EOQ)

31 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Técnicas de administração de estoques Custos de pedido = Custo/Pedido x Número de pedidos/Ano Custos de carregamento = Custos de carregamento/Ano x Tamanho do pedido 2 Custo total = Custos de pedido + Custos de carregamento Modelo do lote econômico (EOQ)

32 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Técnicas de administração de estoques Uma vez determinado o EOQ da empresa, ela deve calcular em que momento deve fazer seus pedidos. Mais especificamente, o ponto de emissão de novo pedido deve levar em conta o tempo necessário para emitir e receber pedidos. Se supusermos que o estoque é consumido a uma taxa constante durante o ano (não há sazonalidade), o ponto de emissão de novo pedido pode ser determinado usando-se a seguinte equação: Ponto de emissão de novo pedido Ponto de emissão de novo pedido = Número de dias de espera x Consumo diário Consumo diário = Consumo anual/360

33 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Técnicas de administração de estoques Ponto de emissão de novo pedido Ponto de pedido = 10 x 4,44 = 44,44 ou 45 unidades Consumo diário = 1.600/360 = 4,44 unidades/dia Usando o exemplo anterior da RLB, se ela souber que são necessários dez dias para emitir e receber um pedido e o consumo anual for de unidades, o ponto de emissão de novo pedido será assim calculado: Assim, quando o estoque da RLB chega a 45 unidades, ela fazer um pedido de 400 unidades. Entretanto, se a empresa desejar proteger- se contra faltas, devia fazer um pedido antes que o estoque chegue a 45 unidades.

34 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Técnicas de administração de estoques O sistema just-in-time minimiza o investimento em estoques, fazendo com que os materiais exigidos cheguem exatmente no momento em que são necessários na produção. Para que um sistema JIT funcione, é preciso haver muita coordenação entre a empresa, seus fornecedores, e as empresas transportadoras, para que os materiais cheguem a tempo. Além disso, os materiais devem ser de qualidade e consistência quase perfeitas, já que não existirão estoques de segurança. Sistema just-in-time (JIT)

35 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Técnicas de administração de estoques Os sistemas MRP são utilizados para determinar o que deve ser pedido, quando e que prioridades devem ser atribuídas às encomendas de materiais. O MRP usa conceitos do modelo EOQ para determinar quanto deve ser pedido, com o apoio de programas de computação. Simula a lista de necessidades de materiais de cada produto, considerando todos os seus componentes, o nível de seu estoque e o processo de produção. Como na versão simples do EOQ, o objetivo dos sistemas MRP é minimizar o investimento global em estoques de uma empresa sem prejudicar a sua produção. Planejamento de necessidades de materiais (MRP)

36 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Administração de estoques A administração de estoques em âmbito internacional em geral é muito mais complicada para exportadores e EMNs (multinacionais). As economias de escala na produção, que poderiam ser esperadas quando se vende no mundo todo, podem tornar-se ilusórias quando os produtos precisam ser adaptados aos mercados locais. O transporte de produtos por longas distâncias pode resultar em atrasos, confusão, danos, furtos e outras dificuldades. Administração de estoques em âmbito internacional

37 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Administração de contas a receber O segundo componente do ciclo de conversão de caixa é o prazo médio de recebimento – o tempo médio para que uma venda a prazo seja paga e o pagamento se converta em fundos disponíveis à empresa. O prazo de recebimento tem duas partes: –período desde a venda até a remessa do pagamento pelo cliente; –período desde a remessa do pagamento até que os fundos entrem na conta da empresa.

38 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Caráter Capacidade Capital Colateral (garantia) Condições Cinco Cs do crédito

39 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide A atribuição de escores de crédito é um procedimento que resulta em um escore que funciona como medida da qualidade geral de um cliente, sendo calculado como média ponderada de escores de diversos aspectos de crédito. O escore final é utilizado na tomada de decisões de aceitação/rejeição do pedido de crédito feito pelo cliente. A finalidade dos escores de crédito é levar à tomada de uma decisão informada de concessão de crédito com certa rapidez e a custo baixo. Escores de crédito

40 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Alteração de padrões de crédito Variáveis básicas

41 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exemplo da Dodd Tool Dodd Tool, uma empresa fabricante de ferramentas de moldagem, está atualmente vendendo um produto por $ 10 a unidade. As vendas (todas a prazo) no último ano foram de 60 mil unidades. O custo variável por unidade é de $ 6. Os custos fixos totais da empresa são de $ A empresa está considerando a possibilidade de relaxar os padrões de crédito, esperando com isso os seguintes resultados: o aumento de 5% das unidades vendidas para 63 mil; aumento do prazo médio de recebimento de 30 para 45 dias; o aumento de perdas com clientes de 1% para 2% das vendas. O custo de oportunidade dos fundos aplicados em contas a receber é de 15%. Com essas informações, a Dodd deve relaxar seus padrões de crédito?

42 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exemplo da Dodd Tool

43 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exemplo da Dodd Tool Contribuição das vendas adicionais ao lucro

44 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exemplo da Dodd Tool Custo do investimento marginal em contas a receber

45 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exemplo da Dodd Tool Custo de perdas marginais com clientes

46 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exemplo da Dodd Tool Lucro líquido com a implantação do plano proposto

47 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exemplo da Dodd Tool Resumo

48 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Os padrões de crédito de uma empresa especificam os prazos de pagamento exigidos de todos os clientes que compram a prazo. Os termos de crédito têm três componentes: –valor do desconto por pagamento rápido; –prazo do desconto por pagamento rápido; –prazo de crédito. Por exemplo, com termos de 2/10, 30 dias líquidos, o desconto é de 2%, o prazo de desconto é de 10 dias e o prazo de crédito é de 30 dias. Alteração de padrões de crédito

49 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Alteração de termos de crédito Desconto por pagamento rápido

50 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Alteração de termos de crédito Desconto por pagamento rápido A Dodd Tool está pensando em oferecer um desconto de 2% por pagamento dentro de 10 dias após uma compra. O PMR atual da empresa é de 30 dias (giro de contas a receber = 360/30 = 12). As vendas a prazo são de 60 mil unidades, a $ 10 a unidade, sendo o custo variável unitário igual a $ 6. A Dodd espera que, com o oferecimento do desconto, ele seja aproveitado por 60% dos clientes, que pagarão mais rapidamente. Além disso, as vendas devem aumentar 5%, para 63 mil unidades. O PMR deve cair para 15 dias (giro de contas a receber = 360/15 = 24). As perdas com clientes cairão de 1 para 0,5% das vendas. O custo de oportunidade do capital aplicado em contas a receber é de 15%.

51 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Alteração de termos de crédito Desconto por pagamento rápido

52 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Alteração de termos de crédito Desconto por pagamento rápido

53 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Alteração de termos de crédito Desconto por pagamento rápido

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56 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Política de cobrança A política de cobrança de uma empresa é o conjunto de procedimentos adotados para cobrar contas a receber quando elas vencem. A eficácia dessa política pode ser parcialmente avaliada por um exame do nível de perdas com clientes. Como visto nos exemplos anteriores, esse nível não depende apenas da política de cobrança, mas também da política de crédito da empresa. Em geral, deve-se gastar dinheiro para cobrar clientes em atraso até o ponto em que o custo marginal supera o benefício marginal.

57 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Política de cobrança

58 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Administração de recebimento e pagamentos Float de cobrança é o intervalo de tempo entre o momento em que um pagante subtrai um pagamento do saldo de sua conta corrente e o momento em que o beneficiário efetivamente recebe fundos que possa gastar. Float de pagamento é o intervalo de tempo entre o momento em que um pagante deduz um pagamento do saldo de sua conta corrente e o momento em que os fundos são efetivamente retirados de sua conta. Tanto o float de cobrança quanto o de pagamento possuem três componentes distintos. Float

59 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Float de correspondência é o tempo que transcorre entre o momento no qual o pagamento é colocado no correio e o momento em que é recebido. Float de processamento é o tempo entre o recebimento do pagamento e seu depósito na conta da empresa. Float de compensação é o tempo entre o depósito do pagamento e a disponibilidade de fundos à empresa, decorrente do tempo necessário para que um cheque seja compensado pelo sistema bancário. Float Administração de recebimento e pagamentos

60 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Um sistema de caixas postais é um procedimento de cobrança no qual os pagantes enviam seus pagamentos a uma caixa de correio próxima, a qual é esvaziada pelo banco da empresa várias vezes por dia. É diferente e superior ao sistema de bancos de concentração no sentido de que o banco da empresa efetivamente opera a caixa postal, o que reduz o float de processamento. Um sistema de caixas postais reduz o float de cobrança encurtando o de processamento, bem como o float de correspondência e o de compensação. Aceleração de recebimentos Caixas postais Administração de recebimento e pagamentos

61 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide O desembolso controlado envolve o uso estratégico de pontos de envio de correspondência e contas bancárias para ampliar o float de correspondência e o de compensação, respectivamente. Esse enfoque deve ser usado cuidadosamente, porque prazos longos de pagamento podem prejudicar as relações com fornecedores. Retardamento de pagamentos Desembolso controlado Administração de recebimento e pagamentos

62 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Uma transferência a cabo é um dispositivo de registro eletrônico que remove fundos do banco do pagante e os deposita no banco do beneficiário, reduzindo assim o float de cobrança. Débitos de compensação automatizada (CA) são retiradas eletrônicas previamente autorizadas da conta do pagante que são transferidas à conta do beneficiário por meio de compensação entre bancos pela câmara de compensação automatizada. As CAs são compensadas em um dia, reduzindo assim os floats de correspondência, processamento e compensação. Concentração de caixa Remessas diretas e outras técnicas Administração de recebimento e pagamentos

63 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide As contas de saldo nulo (CSNs) são contas de desembolso que, ao final de cada dia, sempre têm saldos iguais a zero. Sua finalidade é eliminar saldos de caixa que não geram rendimentos em contas correntes da empresa. Um CSN funciona bem como conta de desembolso em um sistema de concentração de caixa. Contas de saldo nulo Administração de recebimento e pagamentos

64 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Apliações em títulos negociáveis


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