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1 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-0 Capítulo14 Capital de giro e gestão de ativos circulantes

2 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-1 O capital de giro inclui os ativos circulantes de uma empresa, ou seja, caixa e títulos negociáveis de curto prazo, além de contas a receber e estoques. Também compreende passivos circulantes, incluindo contas a pagar (fornecedores), instituições financeiras a pagar (empréstimos bancários) e despesas a pagar. Capital de giro líquido é a diferença entre ativos circulantes e passivos circulantes. Capital de giro líquido

3 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-2 É indispensável observar que rentabilidade e liquidez(ou fluxo de caixa) não são necessariamente a mesma coisa. Uma empresa pode ser rentável e ainda assim passar por sérios problemas de fluxos de caixa. A chave está na duração do ciclo de capital de giro – ou seja, quanto tempo é necessário para converter caixa novamente em caixa. Capital de giro líquido Rentabilidade versus liquidez

4 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-3 Capital de giro líquido A Berenson será capaz de pagar suas contas? Rentabilidade versus liquidez

5 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-4 Ciclo de conversão de caixa Gestão financeira de curto prazo – a gestão de ativos e passivos circulantes – é uma das atividades mais importantes e que consomem mais tempo do administrador financeiro. O objetivo da gestão financeira de curto prazo é administrar cada um dos ativos e passivos circulantes da empresa para obter um equiíbrio entre rentabilidade e risco que contribua positivamente para o valor da empresa. Essencial para a gestão financeira da empresa é uma compreensão do ciclo de conversão de caixa.

6 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-5 Cálculo do ciclo de conversão de caixa O ciclo operacional (CO) é o prazo desde a encomenda de materiais até o pagamento de contas a receber. O ciclo de conversão de caixa (CCC) é o prazo desde o pagamento aos fornecedores até o recebimento com a venda do produto final.

7 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-6 A MAX Company, produtora de pratos de papel, tem faturamento anual de $10 milhões. O custo de produtos vendidos representa 75% das vendas e as compras equivalem a 65% do custo dos produtos vendidos. A idade média do estoque (IME) é igual a 60 dias, seu prazo médio de recebimento (PMR) é de 40 dias e o prazo médio de pagamento (PMP) é de 35 dias. Usando os valores dessas variáveis, obtém-se um ciclo de conversão de caixa de 65 dias ( – 35), apresentado na linha de tempo da Figura Cálculo do ciclo de conversão de caixa

8 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-7 Cálculo do ciclo de conversão de caixa

9 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-8 Estoques Giro dos Estoques - indica o número de vezes que o estoque se renovou por causa das vendas.Giro dos Estoques - indica o número de vezes que o estoque se renovou por causa das vendas. Custo das Vendas / Estoque Médio Prazo Médio de Renovação dos Estoques ( dias ) - indica quanto tempo, em média, a empresa leva para realizar os seus estoques. Indica o valor de estoque em dias.Prazo Médio de Renovação dos Estoques ( dias ) - indica quanto tempo, em média, a empresa leva para realizar os seus estoques. Indica o valor de estoque em dias. 360 / Giro ou Estoque Médio / ( CMV / 360 )

10 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide 14-9 Contas a Receber Giro de Contas a Receber - indica quantas vezes a empresa gira, em média, seu Contas a receber. Giro de Contas a Receber - indica quantas vezes a empresa gira, em média, seu Contas a receber. Vendas / Contas a Receber Médio Vendas / Contas a Receber Médio Prazo Médio de Recebimento (PMR) - indica quanto tempo a empresa leva, em média, para receber suas vendas.Indica o volume de faturamento em dias existente a ser recebido. Prazo Médio de Recebimento (PMR) - indica quanto tempo a empresa leva, em média, para receber suas vendas.Indica o volume de faturamento em dias existente a ser recebido. 360 / Giro ou 360 / Giro ou Contas a Receber Médio / ( Vendas / 360 ) Contas a Receber Médio / ( Vendas / 360 )

11 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Contas a Pagar Giro do Contas a Pagar - indica quantas vezes a empresa gira, em média, seu Contas a Pagar. Giro do Contas a Pagar - indica quantas vezes a empresa gira, em média, seu Contas a Pagar. Compras / Fornecedores Médio Compras / Fornecedores Médio Prazo Médio de Renovação do Contas a Pagar - indica quanto tempo a empresa leva, em média, para pagar seus Fornecedores. Indica o valor do Contas a Pagar em dias. Prazo Médio de Renovação do Contas a Pagar - indica quanto tempo a empresa leva, em média, para pagar seus Fornecedores. Indica o valor do Contas a Pagar em dias. 360 / Giro ou 360 / Giro ou Fornecedores Médio / ( Compras / 360 ) Fornecedores Médio / ( Compras / 360 )

12 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Posicionamento Relativo Prazo Médio de Recebimento / Prazo Médio de Pagamento Giro dos Ativos - número de vezes que o ativo se transforma em vendas Vendas / Ativo Médio Vendas / Ativo Médio

13 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Os recursos aplicados pela MAX no ciclo de conversão de caixa, supondo um ano de 360 dias, são: Evidentemente, a redução da IME ou do PMR ou a ampliação do PMP diminuirá o ciclo de conversão de caixa, reduzindo assim o volume de recursos que a empresa precisaria aplicar nas operações. Cálculo do ciclo de conversão de caixa

14 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exigências de financiamento do CCC Exigências de financiamento permanentes e sazonais Se as vendas de uma empresa forem constantes, então seu investimento em ativos operacionais também será constante e a empresa terá exigências de financiamento permanentes. Se as vendas forem cíclicas, então o investimento em ativos operacionais variará com o passar do tempo, levando à necessidade de financiamento sazonal além do financiamento permanente de seu investimento mínimo em ativos operacionais.

15 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exigências de financiamento do CCC Exigências de financiamento permanentes e sazonais A Nicholson Company mantém, em média, $ em caixa e títulos negociáveis, $ em estoques e $ em contas a receber. As atividades da empresa são muito estáveis, de modo que seus ativos operacionais podem ser considerados permanentes. Além disso, as contas a pagar de $ também são estáveis. Portanto, a Nicholson tem um investimento permanente em ativos operacionais de $ ($ $ $ – $ ). Esse montante seria igual à exigência de financiamento permanente.

16 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Estratégias de gestão do CCC 1.Girar o estoque com a maior velocidade possível, sem faltas que resultem em vendas perdidas. 2.Cobrar as contas a receber com a maior rapidez possível, sem perder vendas em conseqüência do uso de técnicas de cobrança muito agressivas. 3.Gerir os tempos de correspondência, processamento e compensação para reduzi-los ao cobrar dos clientes e aumentá-los ao pagar aos fornecedores. 4.Efetuar o pagamento das contas a pagar com a maior lentidão possível, sem prejudicar a classificação de crédito da empresa.

17 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Administração de estoques Os diversos departamentos de uma empresa (finanças, produção, marketing etc.) geralmente têm posições diferentes sobre o que é um nível apropriado de estoques. Os administradores financeiros gostariam que os níveis de estoque fossem baixos, para garantir que os fundos fossem aplicados adequadamente. Os executivos de marketing gostariam de manter estoques altos para garantir o rápido atendimento de pedidos. Os executivos de produção prefeririam que o estoque de matérias- primas fosse grande para evitar atrasos no processo de produção e para que os lotes de produção fossem mais econômicos. Pontos de vista distintos quanto ao nível de estoques

18 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Administração de contas a receber O segundo componente do ciclo de conversão de caixa é o prazo médio de recebimento – o tempo médio para que uma venda a prazo seja paga e o pagamento se converta em fundos disponíveis à empresa. O prazo de recebimento tem duas partes: –período desde a venda até a remessa do pagamento pelo cliente; –período desde a remessa do pagamento até que os fundos entrem na conta da empresa.

19 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Administração de Duplicatas a Receber Causas da Existência de Contas a Receber: –A utilização do crédito pode ser vista tanto como método de venda, quanto arma contra a concorrência. –Interação com a área de marketing – a política de crédito constitui importante elemento para a consecução dos objetivos de venda, serve de instrumento de procura para o que a empresa oferece para o mercado. –A expansão das operações de uma empresa provoca a necessidade de financiamento ou de crédito, gerando a possibilidade de utilizar os recursos de produção, sem contra-partida, até que os mesmos estejam trazendo rendimentos próprios que permitam remunerar os fornecedores.

20 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide (...) Contas Correntes: o prazo é indeterminado para clientes permanentes que efetuam pagamentos periódicos. Aplica-se aos clientes cujas compras a empresa acredita haver constância, regularidade e segurança. Crédito Parcelado: refere-se a vendas de acordo com planos de pagamentos diferentes, permitidos pelas empresas pela procura dos seus produtos e serviços, não só em face da concorrência, como pelas necessidades dos clientes e pelos custos de investimentos em Contas a Receber. Contratos de Venda a Prazo e Venda Condicional: são utilizados principalmente nas vendas de bens ou serviços previamente encomendados e de execução ou instalação demorada, com pagamentos parciais que podem ocorrer antes durante e/ou após a execução ou instalação.

21 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide A Política de Crédito Como Arma de Concorrência Elementos: –Prazos concedidos para pagamentos, critérios de aceitação de pedidos de crédito e critérios para fixação de limites (montantes) de crédito. A Concessão de Crédito afeta diretamente o preço de aquisição, distribui os pagamentos no tempo, proporciona maior flexibilidade operacional ao comprador que ganha tempo para gerar recursos para saldar suas obrigações. A Política de Concessão de Crédito encontra limites nas empresas cujo capital próprio não permite sustentar grandes investimentos em contas a receber, seja pela limitação de seu endividamento para financiá-los ou porque não podem assumir riscos muito grandes com a concessão de crédito.

22 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Fatores Condicionantes do Investimento em Contas a Receber O volume das vendas a prazo; A proporção entre o custo direto do produto/serviço e o valor de venda faturado; A sazonalidade das vendas; As regras do ramo de atividade quanto a limites de crédito; As políticas de prazo de crédito da empresa; As políticas de descontos da empresa. Obs: A política de concessão de crédito envolve um equilíbrio entre os lucros nas vendas a prazo e o custo de manutenção de valores a receber adicionado aos possíveis prejuízos decorrentes de dívidas incobráveis.

23 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Elementos da Administração Financeira do Contas a Receber A fixação de prazos para pagamentos pelos clientes (prazo de crédito); A fixação de critérios para aceitação (seleção) de clientes; O estabelecimento de limites para a concessão de crédito, ou seja, os valores máximos financiáveis pela empresa para cada cliente; A formulação da política de cobrança, incluindo os métodos de cobrança ( instrumentos, agressividade relativa, etc.); O estabelecimento de descontos por pagamento antecipado, visando acelerar o recebimento de valores devidos pelos clientes da empresa.

24 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Políticas para Concessão de Crédito e Cobrança POLÍTICAS DE CRÉDITO – existem cinco aspectos a serem avaliados – os cinco Cs: –O cliente procurará cumprir a sua obrigação? CHARACTER –O desempenho operacional e financeiro do cliente permitirá a geração de recursos para efetuar os pagamentos? CAPACITY –O cliente possui bens e outros recursos disponíveis para cobrir o valor exigido pela transação? CAPITAL –O cliente pode oferecer garantias reais ou não? COLLATERAL –E quais serão os possíveis efeitos de acontecimentos externos sobre a capacidade do cliente para pagar as sua dívidas? CONDITIONS

25 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Processo para Avaliação de um Pedido de Crédito Obter dados sobre o candidato ao crédito envolve: –Coleta das Demonstrações Financeiras (para avaliação dos aspectos de capacidade de pagamento, capital e possibilidades de garantias); –Consulta junto a agências especializadas em informações de crédito (SCI, SERASA, SPC, etc.); –Consulta junto aos bancos com os quais o cliente candidato ao crédito opera; –Troca de informações com outros fornecedores do solicitante ao crédito; –Proceder a uma análise dos elementos de decisão, apoiada em índices de liquidez e estimativas do risco de não pagamento; –Decidir pela aprovação ou rejeição do pedido de crédito.

26 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide A atribuição de escores de crédito é um procedimento que resulta em um escore que funciona como medida da qualidade geral de um cliente, sendo calculado como média ponderada de escores de diversos aspectos de crédito. O escore final é utilizado na tomada de decisões de aceitação/rejeição do pedido de crédito feito pelo cliente. A finalidade dos escores de crédito é levar à tomada de uma decisão informada de concessão de crédito com certa rapidez e a custo baixo. Escores de crédito

27 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Alteração de padrões de crédito Variáveis básicas

28 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exemplo da Dodd Tool Dodd Tool, uma empresa fabricante de ferramentas de moldagem, está atualmente vendendo um produto por $ 10 a unidade. As vendas (todas a prazo) no último ano foram de 60 mil unidades. O custo variável por unidade é de $ 6. Os custos fixos totais da empresa são de $ A empresa está considerando a possibilidade de relaxar os padrões de crédito, esperando com isso os seguintes resultados: o aumento de 5% das unidades vendidas para 63 mil; aumento do prazo médio de recebimento de 30 para 45 dias; o aumento de perdas com clientes de 1% para 2% das vendas. O custo de oportunidade dos fundos aplicados em contas a receber é de 15%. Com essas informações, a Dodd deve relaxar seus padrões de crédito?

29 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exemplo da Dodd Tool

30 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exemplo da Dodd Tool Contribuição das vendas adicionais ao lucro

31 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exemplo da Dodd Tool Custo do investimento marginal em contas a receber

32 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exemplo da Dodd Tool Custo de perdas marginais com clientes

33 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exemplo da Dodd Tool Lucro líquido com a implantação do plano proposto

34 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Exemplo da Dodd Tool Resumo

35 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Os padrões de crédito de uma empresa especificam os prazos de pagamento exigidos de todos os clientes que compram a prazo. Os termos de crédito têm três componentes: –valor do desconto por pagamento rápido; –prazo do desconto por pagamento rápido; –prazo de crédito. Por exemplo, com termos de 2/10, 30 dias líquidos, o desconto é de 2%, o prazo de desconto é de 10 dias e o prazo de crédito é de 30 dias. Alteração de padrões de crédito

36 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Alteração de termos de crédito Desconto por pagamento rápido

37 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Alteração de termos de crédito Desconto por pagamento rápido A Dodd Tool está pensando em oferecer um desconto de 2% por pagamento dentro de 10 dias após uma compra. O PMR atual da empresa é de 30 dias (giro de contas a receber = 360/30 = 12). As vendas a prazo são de 60 mil unidades, a $ 10 a unidade, sendo o custo variável unitário igual a $ 6. A Dodd espera que, com o oferecimento do desconto, ele seja aproveitado por 60% dos clientes, que pagarão mais rapidamente. Além disso, as vendas devem aumentar 5%, para 63 mil unidades. O PMR deve cair para 15 dias (giro de contas a receber = 360/15 = 24). As perdas com clientes cairão de 1 para 0,5% das vendas. O custo de oportunidade do capital aplicado em contas a receber é de 15%.

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40 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Alteração de termos de crédito Desconto por pagamento rápido

41 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Alteração de termos de crédito Desconto por pagamento rápido

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43 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Problemas de auto-avaliação Exercício 01: Ciclo de conversão de caixa A Hurkin Manufacturing Company paga suas contas a pagar no décimo dia após a compra. O prazo médio de recebimentos é de 30 dias e a idade média de estoque é de 40 dias. A empresa investe atualmente $ 18 milhões em seu ciclo operacional. Ela está analisando um plano que estenderia o prazo médio de pagamento em 20 dias. Se estiver obtendo 12% ao ano em suas aplicações, que economia annual poderia ser obtida com esse plano? Suponha que não exista desconto por pagamento rápido de contas a receber e considere um ano de 360 dias.

44 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Problemas de auto-avaliação Exercício 02: Variação de contas a receber com perdas com clientes Uma empresa está avaliando uma mudança em suas contas a receber que aumentaria as perdas com clientes de 2% para 4% das vendas. As vendas atuais são de unidades, o preço unitário de venda é de $ 20 e o custo variável unitário é igual a $ 15. Em consequência da mudança proposta, espera-se que as vendas cresçam para 60 mil unidades. Qual é o valor monetário das atuais perdas com os clientes? Qual seria seu valor de acordo com a mudança proposta? Calcule o custo das perdas marginais com clientes para a empresa.

45 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Problemas de auto-avaliação Exercício: Variação de contas a receber com perdas com clientes Ignorando a contribuição das vendas adicionais ao lucro, caso a mudança proposta economize $ e não provoque alteração no investimento médio em contas a receber, você a recomendaria? Explique sua resposta. Considerando todas as alterações de custos e benefícios, você recomendaria a mudança proposta? Explique sua resposta. Compare e discuta suas respostas aos itens c e d.

46 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Problemas de auto-avaliação Exercício 03: Redução do prazo de crédito Uma empresa está pensando em encurtar seu prazo de crédito de 40 para 30 dias, acreditando que, em consequência dessa alteração, o prazo médio de recebimento diminuirá de 45 para 36 dias. Espera-se que as perdas com clientes diminuam de 1,5% para 1% das vendas. A empresa está atualmente vendendo unidades, mas acredita que, em razão da mudança proposta, as vendas cairão para unidades. O preço unitário de venda é de $ 56, e o custo variável é igual a $ 45. O retorno exigido em investimentos com o mesmo risco é de 25%. Avalie essa decisão e faça uma recomendação a empresa.

47 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Problemas de auto-avaliação Exercício 04: Ampliação do prazo de crédito A Parker Tool está pensando em ampliar seu prazo de crédito de 30 para 60 dias. Todos os clientes continuarão a pagar na data final do prazo. A empesa atualmente fatura vendas de $ e seus custos variáveis totais são de $ Espera-se que a alteração do prazo de crédito aumente as vendas para $ As perdas com clientes subirão de 1% para 1,5% das vendas. A taxa exigida de retorno da empresa é igual a 20%, em investimentos com o mesmo risco. Qual será a contribuição das vendas adicionais ao lucro em decorrência da mudança proposta? Qual é o custo do investimento marginal em contas a receber?

48 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Problemas de auto-avaliação Exercício: Ampliação do prazo de crédito Qual é o custo das perdas marginais com clientes? Você recomenda a mudança do prazo de crédito? Explique a sua resposta.

49 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Problemas de auto-avaliação Gabaritos

50 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Problemas de auto-avaliação Exercício 01: Ciclo de conversão de caixa Dados básicos: ComponentesSituação AtualProposta Prazo médio de pagamento (PMP)10 dias30 dias Prazo médio de recebimento (PMR)30 dias30 dias Idade média do estoque (IME)40 dias40 dias

51 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Problemas de auto-avaliação Exercício 01: Ciclo de conversão de caixa CCC = IME + PMR – PMP CCC(atual) = 40 dias + 30 dias – 10 dias = 60 dias CCC (proposto) = 40 dias + 30 dias – 30 dias = 40 dias Redução do CCC = 20 dias Investimento anual no ciclo operacional = $ Investimento diário = $ / 360 = $ Redução do investimento de recursos = $ x 20 dias = $ Aumento do lucro annual = 0,12 x $ = $

52 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Problemas de auto-avaliação Exercício 02: Variação de contas a receber com perdas com clientes Contribuição de vendas adicionais ao lucro (4.000 um x (preço $ 32 – custo variável $ 28) Custo do investimento marginal em contas a receber Investimento médio de acordo com plano proposto: ($ 28 x um) = $ $ /48 7,5 $

53 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Problemas de auto-avaliação Exercício 02: Variação de contas a receber com perdas com clientes Investimento médio de acordo com plano atual: ($ 28 x un) = $ $ /40 9 Investimento marginal em contas a receber: $ Custo do investimento marginal em contas a receber: ( 0,14 x $ ) ( 8.363)

54 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Problemas de auto-avaliação Exercício 02: Variação de contas a receber com perdas com clientes Custo de perdas marginais com clientes: De acordo com o plano proposto: ( 0,015 x $ 32 x un.) $ De acordo com o plano atual: ( 0,010 x $ 32 x un.) $ Custo de perdas marginais com clientes Lucro líquido com a implantação do plano proposto ( ) ( 5.803)

55 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Problemas de auto-avaliação Exercício 02: Variação de contas a receber com perdas com clientes Recomendação: como se prevê um prejuízo líquido de $ com o relaxamento dos padrões de crédito, o plano proposto não deve ser implementado.

56 Copyright © 2004 Pearson Education, Inc. Slide Problemas de auto-avaliação Exercício 03: Perda com implantação $


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