Negócios Internacionais

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Investimento Directo Estrangeiro Discentes: Alexandre Gaudêncio Filipe Maurício Fernando Matos Rui Ivo Docente: Prof. João Pedro Couto

Resumo Esquemático Introdução ao tema do Investimento Directo Estrangeiro (IDE) Estratégias de Investimento Modos de Investimento – Tipologias Joint Ventures Aquisições O estabelecimento de Filiais no Estrangeiro

Investimento Directo Estrangeiro
O que é o Investimento Directo Estrangeiro (IDE)? É o Investimento realizado por um indivíduo, empresa ou grupo de investidores num país diferente do de origem, com o objectivo de estabelecer um “interesse duradouro” na empresa alvo.

“Interesse duradouro” implica: Relação de longo prazo entre as duas entidades; Influência/participação directa na gestão da empresa estrangeira. Se o interesse duradouro não existir, o investimento é denominado de portfolio.

É a forma mais avançada no processo de internacionalização; Produto da manifestação concreta da globalização e da crescente interdependência das economias.

O que são fluxos de IDE? São Recursos Financeiros proporcionados por empresas multinacionais às suas filiais, quer de uma forma directa quer através de outras filiais. O valor do capital associado a fusões e aquisições, ou investimentos de raiz.; Lucros reinvestidos; Empréstimos e outras transferências similares de capital entre empresas relacionadas (suprimentos).

INVESTIMENTO DIRECTO ESTRANGEIRO Fluxos de IDE a nível mundial

INVESTIMENTO DIRECTO ESTRANGEIRO Fluxos de IDE para Portugal 1996-2004

IDE em Portugal Henrique Nunes in Diário Económico (28/03/07)
IDE em Portugal cresceu nos inícios da década de 90 devido a: Chegada ao país de grandes multinacionais de manufactering Custo baixo de mão-de-obra Segurança e estabilidade económica e política A partir de 2001, o IDE decresceu consideravelmente Actualmente o IDE é marcado pela dimensão do mercado ou pela inovação tecnológica. Portugal não é atractivo em nenhuma dessas “frentes”

IDE em Portugal A solução…
Criação de uma diferenciação através da inovação em relação aos seus concorrentes; Estado deverá atrair IDE através de negócios concretos, oportunidades de negócio específicas, de preferência com empresas nacionais como parceiras de negócio; Desenvolver a I&D apostando em “clusters” de empresas nacionais com Universidades e empresas estrangeiras.

Razão pela qual a Exportação pode não ser Viável
Custo de Produção no Local de Destino Mais Barato Ex: Mão de Obra Ex Turquia e o mercado Automóvel Custos de Transporte Ex combustíveis e MacDonald’s Saturação dos Mercados Domésticos Necessidade de Alterações nos Produtos para Ganhar Mercado no Estrangeiro Afecta de 2 maneiras a empresa: Investimento adicional (ex: volante à esquerda na Inglaterra) Perda de economias de escala (ex: máquina de lavar da Whirlpool – 220v na Europa e 110v nos EUA)

Razão pela qual a Exportação pode não ser Viável
Percentagem elevada de impostos na Importação de Produtos no local de destino (Políticas e Barreiras alfandegárias) Relação Tamanho País / Barreiras Importação Gosto dos Consumidores por Produtos MADE IN… Nacionalismo “Estereótipos” Ex: Carros Alemães Perfumes Franceses

Formas de Acesso ao Mercado Estrangeiro

IDE – Estratégia de investimento
A abordagem ao processo de internacionalização não é um processo repentino; Primeiramente é recomendável iniciar-se com a exportação do produto; Em parte, explica-se pela necessidade de aproveitar a capacidade produtiva já instalada, em vez de ser instalada uma nova capacidade produtiva no estrangeiro.

Estratégias Internacionais Genéricas
Internacional Global Multinacional Transnacional

Estratégias Internacionais Genéricas
O tipo de estratégia corporativa influenciará a selecção e implementação das estratégias de negócio Algumas estratégias corporativas concedem às unidades no país alguma flexibilidade para escolherem as suas próprias estratégias Outras ditam as estratégias de negócio às subsidiárias no estrangeiro e coordernam a partilha dos recursos entre subsidiárias

Estratégias Corporativas Internacionais
Global Estratégia Transnacional Alta ou Pressão sobre os custos Nec. integração global Estratégia Local Estratégia Multinacional Baixa Baixa Alta Nec. Adaptação local

Os produtos desenvolvidos e comercializados no mercado doméstico são vendidos nos mercados externos de uma forma relativamente independente e sem alterações de fundo. A estratégia local faz sentido quando a empresa possui competências centrais muito especificas que as empresas estrangeiras ainda não possuem, tais como patentes, ou processos de fabrico mais eficientes. Tal capacidade poderá trazer vantagens competitivas significativas sobre a concorrência local. Contudo, se a adaptação dos produtos às características locais se assumirem como factor relevante, ou se os efeitos de escala forem determinantes para o sucesso, a estratégia local não será sustentável por muito tempo. Estratégia Local

Estratégia Local + O aproveitamento integral das
Os produtos desenvolvidos no mercado doméstico são vendidos nos mercados externos de forma independente e sem alterações significativas. + O aproveitamento integral das capacidades internas poderá proporcionar vantagens competitivas sobre a concorrência local. - Pressão gerada relativa à necessidade de adaptação dos produtos às necessidades dos consumidores;

Decisões estratégicas e operacionais descentralizadas às subsidiárias Elevada adaptação às preferências locais Produto diferenciado Escolha dos mercados é um factor importante – explorar vantagens específicas à localização Operações locais semi-autónomas Vantagens de custos mínimas Proeminente entre empresas Europeias devido à variedade de culturas e mercados na Europa Estratégia Multinacional

Estratégia Multinacional
Adaptar produtos e estratégias de marketing em cada mercado nacional para satisfazer preferências locais + Responder rapidamente às preferências dos consumidores - Dificuldade em explorar economias de escala

Produtos padronizados em todos os mercados (commodities) Elevada pressão para redução nos custos Elevados volumes mantém os custos baixos – ênfase nas economias de escala Deve explorar todas as vantagens de localização para manter os custos baixos É particularmente adequada a sectores onde não existem grandes pressões para adaptação dos produtos e onde os custos são um factor de competição crítico. Decisões estratégicas dos negócios centralizadas no país de origem Falta de adaptação aos mercados locais Estratégia Global

produto usando as mesmas estratégias de marketing
Estratégia Global Oferecer o mesmo produto usando as mesmas estratégias de marketing em todos os mercados em actuação Poupanças de custos pela standardização pode ignorar diferentes preferências dos clientes

Procura a eficiência global e a adaptação local Difícil de atingir pelos requisitos simultâneos de: Forte controlo central e coordenação para obter eficiência Descentralização para adaptação local Deve perseguir a aprendizagem contínua para atingir vantagem competitiva Cadeia de valor global Melhor localização da produção para servir mercados Transferir vantagens além fronteiras para outras localizações É a estratégia mais difícil de implementar e de manter Estratégia Transnacional

Estratégia Transnacional
Procura conciliar os benefícios de redução de custos derivados da integração global com as vantagens Comerciais da adequação local. Actuação proporciona maiores proveitos e maior leque de vantagens competitivas. Actuação mais dificil de pôr em prática.

Transnacional A empresa procura combinar os benefícos de eficiência à escala global com benefícios de adaptação local Estratégia Global A empresa vê o mundo como um mercado único. O objectivo primeiro é criar produtos standardizados Alta ou Pressão sobre os custos Nec. Integração global Estratégia Local A empresa privilegia o mercado interno. A exploração de competências Internas confere vantagens competitivas relevantes. Estratégia Multinacional A empresa opera como uma colecção de subsidiárias relativamente independentes Baixa Baixa Alta Nec. Adaptação local

Alta Pepsi Co. Caterpillar, Inc. Pressão sobre custos Procter & Gamble Cimpor Baixa Baixa Alta Pressão para adaptação local

Modos de Investimento: Tipologias
Existem basicamente 3 modalidades de investimento directo: Market-Seeking Direct Investment Criação de mercados Eficiency-Seeking Direct Investment Aproveitar a estrutura de custos favorável Resource-seeking investments Garantir o “abastecimento” de recursos

Market-Seeking Direct Investment São investimentos que pretendem penetrar em novos mercados ou então salvaguardar mercados existentes. Dentro desta modalidade existem duas razões pelas quais uma empresa pode pretender “procurar um mercado”: Elevados Custos de comercialização do seu produto no novo mercado Preservar os Mercados Actuais - não permitir que a concorrência tenha acesso aos mercados

Market-Seeking Direct Investment Elevados Custos de Comercialização Resulta do facto das empresas terem a necessidade de produzir dentro do mercado que servem, facto que é consequência, normalmente, dos elevados custos de transporte. Investimentos deste tipo estão geralmente presentes nas indústrias pesadas ou de extracção de matérias-primas. Exemplo: Industria Primária – Carvão e Aço

Market-Seeking Direct Investment Outros Custos Presentes na Cadeia de Valor Exemplo Lukoil Para colmatar a dificuldade em comercializar o seu petróleo fora da Rússia, a Lukoil investiu no estrangeiro através da aquisição de distribuidoras nacionais e regionais. A empresa garante assim um mercado para os seus produtos ao ter controlo sobre as empresas distribuidoras locais eliminando a necessidade de negociar com outras empresas um mercado para os seus produtos. Exemplo GM

Market-Seeking Direct Investment Preservar Mercados Actuais Estratégia pode ser utilizada como arma defensiva contra concorrentes agressivos. Algumas empresas estão mais orientadas para este tipo de investimento com o medo de perder mercados aos principais concorrentes e não tanto pelo desejo de procurar novos mercados. Exemplo de empresa Portuguesa?

Eficiency Seeking Direct Investment Este tipo de IDE é também conhecido pelo off-shorring. Ao investir em mercados estrangeiros a empresa pretende ter acesso a uma estrutura de custos mais favorável. Economias de Escala Acesso a Recursos Mais Baratos

Eficiency Seeking Direct Investment Mão-de-Obra Empresas que pretendem adquirir MOD qualificada e barata pretendem deslocalizar as suas operações para os países do Sudeste Asiático e Europa de Leste. Basicamente é uma espécie de out-sourcing em que o trabalho a ser executado pode ser feito em qualquer parte do mundo. Podemos falar aqui em coisas tão simples como fazer/montar um sapato até programação informática. Este tipo de serviço exige um tipo de MOD específico sendo que no país de origem, o seu custo pode ser demasiado elevado para garantir a competitividade do produto. Fenómeno da Globalização?

Resource-Seeking Direct Investment Investimento que permitem ter acesso a determinados recursos. Três razões que levam as empresas a procurarem obter recursos no exterior. Integração Vertical Aquisição de Recursos mais Eficientes Diversificação da Base Fornecedor

Resource-Seeking Direct Investment Integração Vertical Serve para aumentar a integração vertical da empresa através da expansão da actividade a montante de modo a englobar operações que permitem aumentar a sua auto-suficiência ou diminuir a dependência de entidades terceiras. Basicamente a principal motivação deste tipo de investimento reside no abastecimento atempado, em condições favoráveis e/ou a um melhor preço das MP necessárias do que os actuais ou potenciais fornecedores da empresa. Quanto maior for a importância das matérias-primas ou componentes, maior será a motivação para investir nos mercados estrangeiros de modo a salvaguardar o fornecimento de determinados produtos.

Resource-Seeking Direct Investment Aquisição de Recursos mais Eficientes Pretendem dar acesso a recursos mais eficientes daqueles que estão disponíveis no pais de origem (o que não deixa de ser resource seeking). Em alguns casos estes recursos nem estão disponíveis no mercado doméstico. Quando falamos em recursos falamos em todos os inputs do processo produtivo nomeadamente: Matérias-Primas Recursos Tecnológicos

Resource-Seeking Direct Investment Aquisição de Recursos mais Eficientes Matérias-Primas Este tipo de investimento tipifica os investimentos efectuados por grandes multinacionais na Africa e no Médio Oriente (regiões com abundância de recursos naturais). País Africano que nos últimos anos tem recebido forte investimento estrangeiro que pretende assim ganhar acesso aos recursos naturais?

Resource-Seeking Direct Investment Aquisição de Recursos mais Eficientes Recursos Tecnológicos Determinadas empresas podem querer investir numa determinada industria num país estrangeiro para ganhar acesso ao conhecimento tecnológico daquele pais. Uma empresa que pretende desenvolver no mercado domestico uma industria especializada primeiro vai para onde esta instalada os melhores dessa respectiva industria integrando-se no cluster existente para depois exportar esse conhecimento para o mercado domestico– relógios de luxo; Por integrando-se no cluster quero dizer ter contacto com os fornecedores, clientes e concorrentes da industria local.

Resource-Seeking Direct Investment Diversificação da Base Fornecedor Importações de Petróleo – Muitos países europeus diversificam as suas fontes desta matéria-prima. A existência de muitos fornecedores permite garantir o abastecimento regular reduzindo assim a rotura. Exemplo: Embora o crude do médio oriente seja de melhor qualidade e mais barato, muitos países optam por ser abastecidos pelo petróleo Russo, Canadiana e Africano devido á instabilidade que se vive constantemente nessa região. As empresas têm estas mesmas preocupações.

Joint Ventures Definição:
É um tipo vulgar de gestão em empresas internacionais A gestão de uma operação é gerida por mais do que uma empresa Se for mais do que duas tem o nome de consórcio Quantos mais parceiros houver num consórcio e menos percentagem detida houver por empresa, o controlo da operação é menor

Joint Ventures Razões para se formar uma Joint-Venture:
Razões Internas Aumentar os pontos fortes da empresa Reduzir custos e riscos Melhorar a capacidade financeira da empresa Aproveitar economias de escala Acesso a novas tecnologias e a novos clientes Acesso a novas formas de gestão Objectivos Competitivos Influenciar o desenvolvimento de uma indústria Estimular a competição Resposta defensiva aos ataques Criação de unidades competitivas mais fortes Melhorar agilidade

Joint Ventures Razões para se formar uma Joint-Venture:
Objectivos estratégicos Sinergias Transferência de tecnologia/skills Diversificação

Joint Ventures Vantagens
Partilha de riscos e custos de construir uma nova operação/fábrica Partilha de recursos complementares e outros activos, aumentando sinergias e a probabilidade de sucesso Possibilidade de aprender Pode ser a única forma de entrar num mercado dadas as barreiras

Joint Ventures Desvantagens Maior investimento que licenciamento
Requere a partilha de lucros se o novo negócio for bem sucedido (não apenas custos e riscos) Os parceiros partilham o controlo sobre as operações (ainda que possivelmente em níveis diferentes) Risco de disseminar conhecimento e know-how crítico ao parceiro Conflito entre parceiros

Aquisições A aquisição é a forma mais rápida de se entrar (no verdadeiro sentido da palavra) num determinado mercado! (Carlos Viana e Joaquim Hortinha in Marketing Internacional)

Aquisições Aquisição VS Fusão
Numa aquisição, uma empresa é colocada sob dependência estratégica de outra entidade que detém ou controla pelo menos 50% do seu capital. Pelo contrário, numa fusão, duas ou mais empresas acordam em unir a totalidade dos seus recursos e passar a operar como uma única entidade. Em suma: Numa aquisição uma empresa é colocada sob a dependência estratégica de outra e numa fusão duas ou mais empresas UNEM-SE para formar uma só entidade.

Aquisições Uma Aquisição deve ser conduzida em 5 Fases Distintas: Fase
Medidas Preparação Pré-Aquisição Assegurar o segredo da operação Avaliar a própria empresa Identificar oportunidades de criação de valor estratégico via aquisição Selecção dos Candidatos Determinar critérios de selecção Prioritizar critérios Listar empresas ou divisões de empresas com potencial para aquisição Avaliação dos Candidatos Calcular o impacto interno Calcular o impacto externo Conceber a reestruturação operacional e financeira da empresa a adquirir Negociação Estabelecer o prémio de aquisição máximo a pagar Compreender os incentivos para a outra parte Definir e implementar uma estratégia de negociação Integração Pós-Aquisição Divulgar a metodologia de integração Agir com rapidez Analisar periodicamente eventuais deficiências de integração

Aquisições Notas a ter em conta
A empresa a comprar não deve ser muito superior à empresa compradora; Também não é aconselhável comprar uma empresa de dimensão muito inferior á compradora, em virtude do pequeno potencial sinergético da conjugação de Recursos; É importante que os candidatos a uma eventual aquisição apresentem uma boa situação Económico-Financeira

Aquisições A empresa compradora deve verificar se os candidatos em análise partilham valores comuns aos seus, por forma a tirar ilações quanto à viabilidade da Integração dos Recursos Humanos de ambas as entidades; Avaliar quantitativamente o acréscimo de valor que as diferentes alternativas podem proporcionar à empresa compradora tendo em conta: Valor de Mercado da empresa compradora antes do anúncio da intenção de aquisição Valor de Mercado da empresa a comprar antes do anúncio da intenção de aquisição Valor das Sinergias Operacionais Valor de venda de activos não estratégicos

Aquisições Fases do Processo de Integração pós-aquisição: Fase Medidas
Clarificação dos Objectivos Estabelecer um mecanismo de transição Gerir as expectativas de ambas as partes Definir as áreas prioritárias de actuação Calendarizar o processo de integração Criação do Clima Assegurar o empenhamento de todos Desenvolver as acções de conhecimento mútuo Avaliar as reacções iniciais Decidir as primeiras medidas de integração Concepção da estrutura Organizar grupos de trabalho multifuncionais Identificar o potencial sinergético Conceber o plano da nova estrutura Iniciar a integração estrutural Melhoria Organizacional Rever com frequência a evolução da integração Reformular o plano de integração, se necessário Melhorar a nova estrutura organizacional

Descrição da Aquisição
Aquisições Exemplos de Internacionalizações por via da Aquisição Actividade Descrição da Aquisição Electrodomésticos Para entrar no mercado americano a Electrolux adquiriu a National Union Electric Higiene e Drogaria A Procter & Gamble reentrou em Portugal em 1989 através da aquisição da Neoblanc Aglomerados de madeira A Sonae Indústria adquiriu 85% da empresa alemã Gluntz AG, tornando-se a maior empresa do mundo no sector dos derivados de madeira Loiças A Vista Alegre adquiriu uma empresa de distribuição na Alemanha, dando origem à VA Alemanha Gmbh

Aquisições Vantagens Para obter diversificação quando a empresa não tem certas competências; Rapidez; Percepção de serem menos “arriscadas” que o crescimento interno; Quando a indústria está bem estabelecida e há barreiras à entrada substanciais; A empresa possui Poder de Decisão; O Investidor alcança maior Flexibilidade.

Aquisições Desvantagens Dificuldades de integração pós-aquisição;
Sobre-estimação dos benefícios económicos da aquisição; Custo elevado da aquisição; Selecção inadequada da aquisição

O Estabelecimento de Filiais no Estrangeiro
Uma filial é uma entidade controlada por um centro que desenvolve a sua actividade de acordo com os objectivos da empresa. O estabelecimento de filais permite à empresa controlar as suas operações internacionais e reter dentro da organização recursos vitais tais como capital e know-how. 1 - Tipos de Filiais Sucursal (Branch) Subsidiaria (Subsidiary) 2 – Formas de Instalar Filiais

Sucursal Uma sucursal estrangeira é uma entidade que não está separada legalmente da empresa. Este tipo de investimento só é possível se a empresa detém 100% do capital da sucursal. Delegação de uma empresa existe. Exemplo: Estabelecimento de um gabinete num pais estrangeiro por forma a conhecer melhor o mercado e estar mais próximo dos consumidores.

Subsidiária Um investimento em que se cria uma entidade legalmente distinta da empresa mesmo se o total de capital está na posse de uma só empresa. Criação de uma empresa “nova”. Exemplo: Abertura de balcões por parte do BCP no estrangeiro (França, Bélgica)

A forma legal em que uma empresa estabelece uma filial no estrangeiro pode tomar diferentes formas Assim, uma empresa que escolher iniciar operações no estrangeiro tem de ter em conta os seguintes factores: A capacidade da empresa mãe alienar as operações no estrangeiro A quantidade de intervenientes necessários para estabelecer operações (investidores, RH, etc.) O tipo de serviços e produtos oferecidos no mercado estrangeiro e o tipo de operação local que mais se enquadra com os serviços prestados O capital necessário para estabelecer qualquer uma das duas hipóteses O numero de estrangeiros que podem fazer parte da administração da empresa (Restrições legais locais)

Formas de Instalar Filiais Greenfield: Investimento numa instalação industrial, escritório ou outra estrutura relacionado com produção de bens ou prestação de serviços onde inicialmente não havia qualquer tipo de estrutura. O termo tem origem literalmente no conceito de construção de instalações numa “Greenfield” ou cerrado verde (onde inicialmente não existia nada). Com o passar do tempo este termo tornou-se mais metafórico simbolizando uma localização sem grandes infra-estruturas de suporte.

Formas de Instalar Filiais Greenfield: Exemplo: Construção de uma fábrica de automóveis nos arredores de um grande centro urbano. Seria necessário construir acessos e infra-estruturas de modo a permitir o funcionamento da instalação. Nota: Este tipo de investimento é normalmente o principal objectivo para captação de IDE por parte de países receptores, porque criam capacidade produtiva, emprego e permitem a transferência de tecnologia e know-how. (investimento de multinacionais é quase sempre bem vindo)

Formas de Instalar Filiais Brownfield: Quando uma empresa compra (ou adquire de outra forma) instalações de produção existentes para iniciar a produção de outro tipo de bem ou serviço. Estas instalações são muitas vezes abandonadas ou sub utilizadas sendo uma característica a existência de infra-estruturas (embora muitas vezes reduzidas). Exemplo: Autoeuropa

Em Suma… A melhor estratégia de internacionalização é aquela que melhor se adequa à realidade tanto da empresa como “dos meios” que a envolve; Qualquer tipo de decisão deverá ter em conta uma série de factores e dever-se-á constituir vários cenários, de modo a que se esteja preparado para eventuais perturbações.

SORRY…

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