A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Ana Resendes Vera Amaral. Negócios Internacionais2 As empresas que quiserem ser competitivas terão de se rodear dos melhores gestores globais Karl Moore.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Ana Resendes Vera Amaral. Negócios Internacionais2 As empresas que quiserem ser competitivas terão de se rodear dos melhores gestores globais Karl Moore."— Transcrição da apresentação:

1 Ana Resendes Vera Amaral

2 Negócios Internacionais2 As empresas que quiserem ser competitivas terão de se rodear dos melhores gestores globais Karl Moore

3 Negócios Internacionais3 Objectivos do Capítulo Ilustrar a importância dos RH no negocio internacional; Explicar qualificações únicas dos gestores internacionais; Avaliar questões que surgem quando as empresas transferem gestores para o estrangeiro; Examinar as alternativas da empresa para o recrutamento, selecção, compensação, desenvolvimento, e retenção de gestores internacionais; Discutir como mercado de trabalho nacional pode afectar o método óptimo de produção das empresas; Descrever as diferenças que existem de país para país em relação às práticas e políticas do trabalho; Destacar pressões internacionais das relações das MNE com o trabalho mundial; Examinar o efeito das operações internacionais nas negociações colectivas.

4 Negócios Internacionais4 RH nos Negócios Internacionais

5 Negócios Internacionais5 Factores que Dificultam os RH Internacionais Diferentes mercados de trabalho Mistura de trabalhadores disponíveis Mistura de custos de trabalho Problemas de mobilidade do trabalhador internacional; Barreiras Legais; Barreiras Económicas; Barreiras Físicas; Barreiras Culturais Estilos e práticas de gestão nacional; Orientações nacionais Estratégia e controlo.

6 Negócios Internacionais6 Abordagem Exaustiva ao Recrutamento Internacional Os subsidiários precisam de pessoas que possam gerir bem localmente; Think Global… Act Localy As sedes precisam de pessoas que possam coordenar e controlar operações mundiais e regionais. A relação entre a sede e a subsidiária depende; Filosofia da Companhia (etnocentrica ou policentrica); Benefícios de independência ou interdependência

7 Negócios Internacionais7 Condições Empresariais Internacionais do Capítulo Locais – cidadãos dos países nos quais estão a trabalhar Imigrantes – não cidadãos Home-country national Third-country national

8 Negócios Internacionais8 Gestores Empresariais no Estrangeiro Lidam com níveis de topo em muitos países; Vivem os rigores de viajar no estrangeiro; Enfrentam dificuldades que surgem inteiramente através de divisões domésticas; Normalmente têm muitas mais regalias no estrangeiro; Muitas vezes isolados com pouco acesso a empregados especializados

9 Negócios Internacionais9

10 10 Características de um gestor global : Comunicação empática; Trabalho em equipa; Domínio a língua inglesa é fundamental; Estar sempre disponível; Rapidez a responder telefonemas, s, e nunca os deixar sem resposta; Ser objectivos e práticos; Possuir sensibilidade Mente Aberta Pode fabricar-se um manager, mas não um líder

11 Negócios Internacionais11 O gestor, Jorge Santos Silva (Shell Energy Europe BV – vice- presidente), é um exemplo da ebulição em que vive um gestor global. No dia em que se cedeu a entrevista à EXAME residia em Itália com a mulher e a filha. O filho frequentava a universidade, nos EUA. A entrevista foi marcada por durante um voo para o Dubai. No dia em que se realizou Santos Silva aterrou em Lisboa ás 8.30horas tendo acordado de madrugada em Milão. No dia seguinte voaria para Haia e no outro para Istambul. Nesse mesmo dia almoçaria em Madrid e partiria para Londres. Agora, no momento em que este artigo é publicado, resdide na Holanda, em Haia, e mulher e a filha voltaram para Lisboa.

12 Negócios Internacionais12 Ocupar Posições Empresariais Estrangeiras Normalmente mais difíceis de ocupar do que as posições domésticas porque: As pessoas não gostam de se deslocar; Há impedimentos legais para a utilização de imigrantes; Muitos ficam apreensivos em relação às questões da linguagem; Muitas nomeações não têm termo específico; Percepção de que as nomeações no estrangeiro vão afectar negativamente os estilos de vida familiares; Viver no estrangeiro é mais dispendioso

13 Negócios Internacionais13 Indicadores do Custo de Vida Salários mais elevados para os cargos no estrangeiro; Aumentar as recompensas quando o custo estrangeiro é mais elevado; As empresas devem pagar o suficiente para encorajar os gestores, mas não excessivamente; Não diminuir as recompensas quando o custo estrangeiro é mais baixo; Remover a diferença quando o gestor é repatriado.

14 Negócios Internacionais14 Razões para a Utilização de Imigrantes Falta de candidatos locais qualificados; As empresas ficam com uma visão mais alargada em relação aos sistemas gerais empresariais; Possuem experiência profissional estrangeira; Podem controlar as operações de acordo com as preferências da sede; Necessidade de transferir tecnologia para o estrangeiro; Obtêm experiência educacional valiosa

15 Negócios Internacionais15 Selecção dos Imigrantes Adequados Competência Técnica; Adaptação: Aqueles que são necessários para a própria manutenção Aqueles relacionados com o desenvolvimento das relações satisfatórias Flexibilidade Tolerância Competências cognitivas Aceitação local; A razão mais comum para o insucesso é a incapacidade da família do repatriado se adaptar

16 Negócios Internacionais16 Problemas de segurança

17 Negócios Internacionais17 Compensações As compensações financeiras ajudam a superar o trauma, mas não é o que mais os motiva. Move-os o espírito de missão. Mas é certo que os salários sobem á medida das responsabilidades. Quando um gestor muda de país mantendo o cargo, geralmente ganha um salário base ao nível das tabelas locais, mais uma percentagem do salário bruto que auferia no país de origem. Esta percentagem extra varia entre 30% e 60% do salário bruto de origem. As empresas suportam ainda um número pré-negociado de viagens ao país de origem, a habitação e a educação dos filhos.

18 Negócios Internacionais18 Variação das Compensações de um CEO

19 Negócios Internacionais19 Recrutamento com os Locais Os locais custam menos do que os imigrantes; Compreendem: Linguagem local Gestão dos estilos locais Práticas e políticas de trabalho locais Operações localizadas Podem ser legalmente requisitados em alguns casos

20 Negócios Internacionais20 Formação Pré-Emprego Informação ambiente específico; Formação de adaptação; Formação por uma empresa não filiada no estrangeiro

21 Negócios Internacionais21 Aliança dos Gestores Imigrantes

22 Negócios Internacionais22 Pressões Internacionais nas Práticas nacionais Em 1919 é criada a Organização Internacional do Trabalho (International Labor Organization – ILO) com o propósito de controlar as condições no mercado de trabalho. A organização, em conjunto com outras (ex.:World Confederation of Labour – WLO), tem como função inspeccionar as condições de trabalho nos mais diversos países e publicar os dados recolhidos nos mesmos. Através desses relatórios elas podem intervir legalmente contra: Salários abaixo do que é dado como standards (Indonésia); O trabalho forçado e infantil (Países em desenvolvimento) Apesar de existir códigos que influenciam os métodos de trabalho em MNE estes ainda são voluntários, mas são um sinal futuro para a regulamentação de actividades das MNE.

23 Negócios Internacionais23 Efeito das operações internacionais nas negociações colectivas As múltiplas operações de uma MNE permitem a esta trocar as suas produções para outro país onde as condições de trabalho são as mais favoráveis. Um trabalhador está em desvantagem aquando de uma negociação com uma MNE porque: Menos Recursos; A unidade de negociações do país é apenas uma pequena parte das actividades de uma MNE: MNE pode continuar a servir os seus clientes com produtos e recursos estrangeiros; O tamanho a a complexidade de uma MNE

24 Negócios Internacionais24 Efeito das operações internacionais nas negociações colectivas As limitações de uma MNE advêm da: Capacidade; Restrições legais; Propriedades partilhadas; Produção integrada; Produtos diferenciados As MNE podem tratar os trabalhadores com o intuito de mudar a produção para o estrangeiro; Queixas do trabalhador de uma MNE: A tomada de decisão é feita longe do país (na sede); É difícil obter os dados das operações de uma MNE.

25 Negócios Internacionais25 Conclusão Pensar além fronteiras é vital, principalmente em mercados pequenos, como Portugal, onde não há massa critica suficiente para as empresas crescerem. A capacidade de estabelecer relações empáticas e trabalhar com múltiplas culturas, é um requisito importante, que até já se fala na inteligência cultural, como um factor critico de sucesso nas empresas. Portugal destaca-se no capitulo dos bons fornecedores de gestores globais. Gigantes do grande consumo ou da área farmacêutica – sectores onde proliferam as corporate companies, que são das mais globalizáveis – contratam cada vez mais quadros portugueses.

26 Negócios Internacionais26 Ilustrar a importância dos RH no negocio internacional; Explicar qualificações únicas dos gestores internacionais; Avaliar questões que surgem quando as empresas transferem gestores para o estrangeiro; Examinar as alternativas da empresa para o recrutamento, selecção, compensação, desenvolvimento, e retenção de gestores internacionais; Discutir como mercado de trabalho nacional pode afectar o método óptimo de produção das empresas; Descrever as diferenças que existem de país para país em relação às práticas e políticas do trabalho; Destacar pressões internacionais das relações das MNE com o trabalho mundial; Examinar o efeito das operações internacionais nas negociações colectivas Revisão do Capítulo

27 Negócios Internacionais27


Carregar ppt "Ana Resendes Vera Amaral. Negócios Internacionais2 As empresas que quiserem ser competitivas terão de se rodear dos melhores gestores globais Karl Moore."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google