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Ana Resendes Vera Amaral. Negócios Internacionais2 As empresas que quiserem ser competitivas terão de se rodear dos melhores gestores globais Karl Moore.

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1 Ana Resendes Vera Amaral

2 Negócios Internacionais2 As empresas que quiserem ser competitivas terão de se rodear dos melhores gestores globais Karl Moore

3 Negócios Internacionais3 Objectivos do Capítulo Ilustrar a importância dos RH no negocio internacional; Explicar qualificações únicas dos gestores internacionais; Avaliar questões que surgem quando as empresas transferem gestores para o estrangeiro; Examinar as alternativas da empresa para o recrutamento, selecção, compensação, desenvolvimento, e retenção de gestores internacionais; Discutir como mercado de trabalho nacional pode afectar o método óptimo de produção das empresas; Descrever as diferenças que existem de país para país em relação às práticas e políticas do trabalho; Destacar pressões internacionais das relações das MNE com o trabalho mundial; Examinar o efeito das operações internacionais nas negociações colectivas.

4 Negócios Internacionais4 RH nos Negócios Internacionais

5 Negócios Internacionais5 Factores que Dificultam os RH Internacionais Diferentes mercados de trabalho Mistura de trabalhadores disponíveis Mistura de custos de trabalho Problemas de mobilidade do trabalhador internacional; Barreiras Legais; Barreiras Económicas; Barreiras Físicas; Barreiras Culturais Estilos e práticas de gestão nacional; Orientações nacionais Estratégia e controlo.

6 Negócios Internacionais6 Abordagem Exaustiva ao Recrutamento Internacional Os subsidiários precisam de pessoas que possam gerir bem localmente; Think Global… Act Localy As sedes precisam de pessoas que possam coordenar e controlar operações mundiais e regionais. A relação entre a sede e a subsidiária depende; Filosofia da Companhia (etnocentrica ou policentrica); Benefícios de independência ou interdependência

7 Negócios Internacionais7 Condições Empresariais Internacionais do Capítulo Locais – cidadãos dos países nos quais estão a trabalhar Imigrantes – não cidadãos Home-country national Third-country national

8 Negócios Internacionais8 Gestores Empresariais no Estrangeiro Lidam com níveis de topo em muitos países; Vivem os rigores de viajar no estrangeiro; Enfrentam dificuldades que surgem inteiramente através de divisões domésticas; Normalmente têm muitas mais regalias no estrangeiro; Muitas vezes isolados com pouco acesso a empregados especializados

9 Negócios Internacionais9

10 10 Características de um gestor global : Comunicação empática; Trabalho em equipa; Domínio a língua inglesa é fundamental; Estar sempre disponível; Rapidez a responder telefonemas, e-mails, e nunca os deixar sem resposta; Ser objectivos e práticos; Possuir sensibilidade Mente Aberta Pode fabricar-se um manager, mas não um líder

11 Negócios Internacionais11 O gestor, Jorge Santos Silva (Shell Energy Europe BV – vice- presidente), é um exemplo da ebulição em que vive um gestor global. No dia em que se cedeu a entrevista à EXAME residia em Itália com a mulher e a filha. O filho frequentava a universidade, nos EUA. A entrevista foi marcada por e-mail durante um voo para o Dubai. No dia em que se realizou Santos Silva aterrou em Lisboa ás 8.30horas tendo acordado de madrugada em Milão. No dia seguinte voaria para Haia e no outro para Istambul. Nesse mesmo dia almoçaria em Madrid e partiria para Londres. Agora, no momento em que este artigo é publicado, resdide na Holanda, em Haia, e mulher e a filha voltaram para Lisboa.

12 Negócios Internacionais12 Ocupar Posições Empresariais Estrangeiras Normalmente mais difíceis de ocupar do que as posições domésticas porque: As pessoas não gostam de se deslocar; Há impedimentos legais para a utilização de imigrantes; Muitos ficam apreensivos em relação às questões da linguagem; Muitas nomeações não têm termo específico; Percepção de que as nomeações no estrangeiro vão afectar negativamente os estilos de vida familiares; Viver no estrangeiro é mais dispendioso

13 Negócios Internacionais13 Indicadores do Custo de Vida Salários mais elevados para os cargos no estrangeiro; Aumentar as recompensas quando o custo estrangeiro é mais elevado; As empresas devem pagar o suficiente para encorajar os gestores, mas não excessivamente; Não diminuir as recompensas quando o custo estrangeiro é mais baixo; Remover a diferença quando o gestor é repatriado.

14 Negócios Internacionais14 Razões para a Utilização de Imigrantes Falta de candidatos locais qualificados; As empresas ficam com uma visão mais alargada em relação aos sistemas gerais empresariais; Possuem experiência profissional estrangeira; Podem controlar as operações de acordo com as preferências da sede; Necessidade de transferir tecnologia para o estrangeiro; Obtêm experiência educacional valiosa

15 Negócios Internacionais15 Selecção dos Imigrantes Adequados Competência Técnica; Adaptação: Aqueles que são necessários para a própria manutenção Aqueles relacionados com o desenvolvimento das relações satisfatórias Flexibilidade Tolerância Competências cognitivas Aceitação local; A razão mais comum para o insucesso é a incapacidade da família do repatriado se adaptar

16 Negócios Internacionais16 Problemas de segurança

17 Negócios Internacionais17 Compensações As compensações financeiras ajudam a superar o trauma, mas não é o que mais os motiva. Move-os o espírito de missão. Mas é certo que os salários sobem á medida das responsabilidades. Quando um gestor muda de país mantendo o cargo, geralmente ganha um salário base ao nível das tabelas locais, mais uma percentagem do salário bruto que auferia no país de origem. Esta percentagem extra varia entre 30% e 60% do salário bruto de origem. As empresas suportam ainda um número pré-negociado de viagens ao país de origem, a habitação e a educação dos filhos.

18 Negócios Internacionais18 Variação das Compensações de um CEO

19 Negócios Internacionais19 Recrutamento com os Locais Os locais custam menos do que os imigrantes; Compreendem: Linguagem local Gestão dos estilos locais Práticas e políticas de trabalho locais Operações localizadas Podem ser legalmente requisitados em alguns casos

20 Negócios Internacionais20 Formação Pré-Emprego Informação ambiente específico; Formação de adaptação; Formação por uma empresa não filiada no estrangeiro

21 Negócios Internacionais21 Aliança dos Gestores Imigrantes

22 Negócios Internacionais22 Pressões Internacionais nas Práticas nacionais Em 1919 é criada a Organização Internacional do Trabalho (International Labor Organization – ILO) com o propósito de controlar as condições no mercado de trabalho. A organização, em conjunto com outras (ex.:World Confederation of Labour – WLO), tem como função inspeccionar as condições de trabalho nos mais diversos países e publicar os dados recolhidos nos mesmos. Através desses relatórios elas podem intervir legalmente contra: Salários abaixo do que é dado como standards (Indonésia); O trabalho forçado e infantil (Países em desenvolvimento) Apesar de existir códigos que influenciam os métodos de trabalho em MNE estes ainda são voluntários, mas são um sinal futuro para a regulamentação de actividades das MNE.

23 Negócios Internacionais23 Efeito das operações internacionais nas negociações colectivas As múltiplas operações de uma MNE permitem a esta trocar as suas produções para outro país onde as condições de trabalho são as mais favoráveis. Um trabalhador está em desvantagem aquando de uma negociação com uma MNE porque: Menos Recursos; A unidade de negociações do país é apenas uma pequena parte das actividades de uma MNE: MNE pode continuar a servir os seus clientes com produtos e recursos estrangeiros; O tamanho a a complexidade de uma MNE

24 Negócios Internacionais24 Efeito das operações internacionais nas negociações colectivas As limitações de uma MNE advêm da: Capacidade; Restrições legais; Propriedades partilhadas; Produção integrada; Produtos diferenciados As MNE podem tratar os trabalhadores com o intuito de mudar a produção para o estrangeiro; Queixas do trabalhador de uma MNE: A tomada de decisão é feita longe do país (na sede); É difícil obter os dados das operações de uma MNE.

25 Negócios Internacionais25 Conclusão Pensar além fronteiras é vital, principalmente em mercados pequenos, como Portugal, onde não há massa critica suficiente para as empresas crescerem. A capacidade de estabelecer relações empáticas e trabalhar com múltiplas culturas, é um requisito importante, que até já se fala na inteligência cultural, como um factor critico de sucesso nas empresas. Portugal destaca-se no capitulo dos bons fornecedores de gestores globais. Gigantes do grande consumo ou da área farmacêutica – sectores onde proliferam as corporate companies, que são das mais globalizáveis – contratam cada vez mais quadros portugueses.

26 Negócios Internacionais26 Ilustrar a importância dos RH no negocio internacional; Explicar qualificações únicas dos gestores internacionais; Avaliar questões que surgem quando as empresas transferem gestores para o estrangeiro; Examinar as alternativas da empresa para o recrutamento, selecção, compensação, desenvolvimento, e retenção de gestores internacionais; Discutir como mercado de trabalho nacional pode afectar o método óptimo de produção das empresas; Descrever as diferenças que existem de país para país em relação às práticas e políticas do trabalho; Destacar pressões internacionais das relações das MNE com o trabalho mundial; Examinar o efeito das operações internacionais nas negociações colectivas Revisão do Capítulo

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