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Gestão de Recursos Humanos. Objectivos Ilustrar a importância dos recursos humanos nos negócios internacionaisIlustrar a importância dos recursos humanos.

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Apresentação em tema: "Gestão de Recursos Humanos. Objectivos Ilustrar a importância dos recursos humanos nos negócios internacionaisIlustrar a importância dos recursos humanos."— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Recursos Humanos

2 Objectivos Ilustrar a importância dos recursos humanos nos negócios internacionaisIlustrar a importância dos recursos humanos nos negócios internacionais Explicar as qualificações excepcionais dos gestores internacionaisExplicar as qualificações excepcionais dos gestores internacionais Avaliar questões que surgem quando as empresas transferem os gestores para o estrangeiroAvaliar questões que surgem quando as empresas transferem os gestores para o estrangeiro Examinar as alternativas da empresa para o recrutamento, selecção, compensação, desenvolvimento e retenção de gestores internacionaisExaminar as alternativas da empresa para o recrutamento, selecção, compensação, desenvolvimento e retenção de gestores internacionais Discutir como o mercado de trabalho nacional pode afectar os bons métodos de produção das empresasDiscutir como o mercado de trabalho nacional pode afectar os bons métodos de produção das empresas Descrever as diferenças das práticas e políticas de trabalho dos vários paísesDescrever as diferenças das práticas e políticas de trabalho dos vários países Examinar o efeito das operações internacionais nas negociações colectivasExaminar o efeito das operações internacionais nas negociações colectivas

3 Tópicos abordados no capítulo Qualificações de gestão e suas característicasQualificações de gestão e suas características Transferências internacionais de gestoresTransferências internacionais de gestores Recrutamento e selecçãoRecrutamento e selecção Desenvolvimento internacional de GestoresDesenvolvimento internacional de Gestores As diferenças no mercado de trabalhoAs diferenças no mercado de trabalho Relações de trabalho comparativasRelações de trabalho comparativas Os esforços de equipaOs esforços de equipa Pressões internacionais nas práticas nacionaisPressões internacionais nas práticas nacionais

4 Introdução Amaioria das empresas internacionais concorda com a importância que o pessoal qualificado assume no esforço para crescer internacionalmente e atingir e os objectivos operacionais Amaioria das empresas internacionais concorda com a importância que o pessoal qualificado assume no esforço para crescer internacionalmente e atingir e os objectivos operacionais

5 Introdução A necessidade de ter gente qualificada é crucial A necessidade de ter gente qualificada é crucial Qualquer empresa tem de determinar as suas necessidades de recursos humanos Contratar pessoas que correspondam a estas necessidades Motivar essas pessoas para que tenham um bom desempenho E finalmente conservá-las

6 Vários factores fazem com que a gestão de recursos humanos internacionais difira da gestão doméstica. Diferentes mercados de trabalho Cada país tem uma mistura de trabalhadores disponíveis e uma mistura dos custos de trabalho. A MNE pode ganhar vantagens, acedendo a estas várias capacidades dos recursos humanos.Diferentes mercados de trabalho Cada país tem uma mistura de trabalhadores disponíveis e uma mistura dos custos de trabalho. A MNE pode ganhar vantagens, acedendo a estas várias capacidades dos recursos humanos.. Existem barreiras legais, económicas, fiscais e culturais a vencer quando se transferem trabalhadores para países estrangeiros.Problemas de mobilidade do trabalhador internacional. Existem barreiras legais, económicas, fiscais e culturais a vencer quando se transferem trabalhadores para países estrangeiros.

7 Estilos e práticas de gestão nacional. As atitudes dos empregados perante os diferentes estilos de gestão variam de país para país, assim como as práticas de liderança dominantes. Estas diferenças podem dificultar as relações entre o pessoal da sede e o pessoal das subsidiárias ou poderão tornar o gestor menos eficaz quando trabalha no estrangeiro do que quando trabalha em casaEstilos e práticas de gestão nacional. As atitudes dos empregados perante os diferentes estilos de gestão variam de país para país, assim como as práticas de liderança dominantes. Estas diferenças podem dificultar as relações entre o pessoal da sede e o pessoal das subsidiárias ou poderão tornar o gestor menos eficaz quando trabalha no estrangeiro do que quando trabalha em casa Orientações nacionais. Embora os objectivos das empresas sejam atingir eficiência e competitividade global, o seu pessoal (tanto trabalhadores e gestão) pode dar maior importância aos interesses nacionais em detrimento dos internacionais..Orientações nacionais. Embora os objectivos das empresas sejam atingir eficiência e competitividade global, o seu pessoal (tanto trabalhadores e gestão) pode dar maior importância aos interesses nacionais em detrimento dos internacionais..

8 Estratégia e controlo As empresas podem considerar que as operações de alguns países são mais importantes para o sucesso global do que outras.As operações dos países podem ser diferentes ao nível da integração das operações internacionais, na dependência das sedes, de recursos e na necessidade de receptividade nacional. Estas diferenças podem mudar ao longo do tempo. Os estilos e a gestão têm de igualar as necessidades destas diferentes operações nacionais de forma a conseguir a estratégia global da empresa.Estratégia e controlo As empresas podem considerar que as operações de alguns países são mais importantes para o sucesso global do que outras.As operações dos países podem ser diferentes ao nível da integração das operações internacionais, na dependência das sedes, de recursos e na necessidade de receptividade nacional. Estas diferenças podem mudar ao longo do tempo. Os estilos e a gestão têm de igualar as necessidades destas diferentes operações nacionais de forma a conseguir a estratégia global da empresa.

9 Qualificações de gestão e suas características Relação sede-subsidiáriasRelação sede-subsidiárias –as subsidiárias precisam de pessoas que possam gerir bem localmente –a sede precisa de pessoas que possam coordenar e controlar operações regionais e globais. –Ambos os lados têm de saber e estar dispostos para gerir os requisitos competitivos de integração global e reacção nacional.

10 –Dependentemente do local onde a empresa se situa, esta pode sofrer dilemas porque o estilo tecnológico, político e administrativo desenvolvido num determinado local pode não ser adequado num outro local. – Os gestores internacionais, nas sedes e nas subsidiárias, têm de reconhecer o momento certo para introduzir práticas e o momento em que estas não devem ser introduzidas num determinado país. Qualificações de gestão e suas características

11 Osgestores das sedes e subsidiárias têm de comunicar bem entre si para assegurar uma boa compreensão entre eles Osgestores das sedes e subsidiárias têm de comunicar bem entre si para assegurar uma boa compreensão entre eles A distância geográfica limita as negociações frente a frente e os diferentes fusos horários complicam a comunicação. Grande parte da comunicação entre a sede e as subsidiárias é escrita e enviada por , faxes e cartas. No entanto, estes contactos escritos são substitutos imperfeitos para uma comunicação frente-a-frente

12 Os gestores internacionais planeiam formas de gerir o relacionamento entre a sede e as subsidiárias, utilizando tecnologias de colaboração on-line, tais como a Internet e vídeo-conferência. Os gestores internacionais planeiam formas de gerir o relacionamento entre a sede e as subsidiárias, utilizando tecnologias de colaboração on-line, tais como a Internet e vídeo-conferência. Embora estas tecnologias não substituam a interacção real entre as pessoas, elas ajudam a criar um contexto organizacional mais real e possibilitam o trabalho e a comunicação eficazes entre pessoas que se encontram em diferentes países.

13 Estes encontros virtuais Reduzem os custos e os riscos;Reduzem os custos e os riscos; Aumentam a produção;Aumentam a produção; Constroem melhores afinidades devido ao contacto mais frequente;Constroem melhores afinidades devido ao contacto mais frequente; Melhoram o serviço;Melhoram o serviço; e tornam os ciclos de decisão mais rápidos.e tornam os ciclos de decisão mais rápidos.

14 As dificuldades comunicativas, independentemente do meio de comunicação usado aumentam quando as línguas maternas dos gestores diferem. As diferenças culturais dificultam também, os propósitos e as percepções do que é comunicado. A comunicação entre a sede e as subsidiárias tem sido facilitada, pois a língua Inglesa tornou-se na língua dos negócios. Algumas MNCs de países onde o Inglês não é falado, tal como a ABB na Suiça, têm adoptado o Inglês como a sua língua oficial no emprego.

15 Combinando o estilo às operações Onde houver uma necessidade de integrar as operações internacionais quer entre a sede e as subsidiárias ou entre as subsidiárias, os gestores com capacidades humanas são capazes de ser mais eficazes que os gestores que têm uma abordagem científica ou racional (aqueles preocupados em processar analítica e objectivamente a informação). Onde houver uma necessidade de integrar as operações internacionais quer entre a sede e as subsidiárias ou entre as subsidiárias, os gestores com capacidades humanas são capazes de ser mais eficazes que os gestores que têm uma abordagem científica ou racional (aqueles preocupados em processar analítica e objectivamente a informação). A natureza da integração no estrangeiro requer um maior nível de cooperação entre o pessoal da empresa. A natureza da integração no estrangeiro requer um maior nível de cooperação entre o pessoal da empresa. A cooperação é reforçada quando os gestores têm em consideração as perspectivas das pessoas que podem apressar ou impedir a integração. A cooperação é reforçada quando os gestores têm em consideração as perspectivas das pessoas que podem apressar ou impedir a integração.

16 Combinando o estilo às operações Apesar de qualquer país ter gestores de sucesso cujos estilos variam, há uma evidência substancial de maior sucesso quando as acções dos gestores são congruentes com as preferências e as expectativas dos subordinados. Nestes termos, os gestores podem melhorar o seu desempenho ajustando o seu estilo de gestão às pessoas com quem estão a trabalhar. Apesar de qualquer país ter gestores de sucesso cujos estilos variam, há uma evidência substancial de maior sucesso quando as acções dos gestores são congruentes com as preferências e as expectativas dos subordinados. Nestes termos, os gestores podem melhorar o seu desempenho ajustando o seu estilo de gestão às pessoas com quem estão a trabalhar.

17 Qualificações específicas de gestão Sede e Subsidiárias A gestão da sede Os gestores das sedes que são responsáveis pelos negócios internacionais têm de interagir frequentemente com as autoridades dos países Os gestores das sedes que são responsáveis pelos negócios internacionais têm de interagir frequentemente com as autoridades dos países estrangeiros para negociar os investimentos, vender tecnologia, avaliar as novas oportunidades do mercado e aceder às condições monetárias. estrangeiros para negociar os investimentos, vender tecnologia, avaliar as novas oportunidades do mercado e aceder às condições monetárias. Suas tarefas são mais complexas e mais difíceis do que aquelas enfrentadas por gestores das subsidiárias

18 Têm que viajar frequentemente. As suas viagens internacionais são cansativas;Têm que viajar frequentemente. As suas viagens internacionais são cansativas; Podem ter problemas de solidão, pois raramente estão com as suas famílias;Podem ter problemas de solidão, pois raramente estão com as suas famílias; Depois do regresso, eles confrontam-se com o trabalho que se acumulou com a sua ausência;Depois do regresso, eles confrontam-se com o trabalho que se acumulou com a sua ausência; É preciso essencialmente um tipo de indivíduo que se ajuste ás viagens frequentes e a meios diferentes;É preciso essencialmente um tipo de indivíduo que se ajuste ás viagens frequentes e a meios diferentes; Este indivíduo também precisa de uma família excepcional que aceite as ausências constantes e os períodos de recuperação do desgaste físico provocado pelas viagens.Este indivíduo também precisa de uma família excepcional que aceite as ausências constantes e os períodos de recuperação do desgaste físico provocado pelas viagens. Os gestores da sede

19 A gestão das subsidiárias Os gestores mais velhos têm de realizar tarefas de gestão de topo. Isto pode querer dizer tomar responsabilidade para as várias funções da empresa e passar mais tempo em assuntos externos com a comunidade, o governo e o público Os gestores mais velhos têm de realizar tarefas de gestão de topo. Isto pode querer dizer tomar responsabilidade para as várias funções da empresa e passar mais tempo em assuntos externos com a comunidade, o governo e o público Tem também de trabalhar independentemente porque a maior parte das operações desta empresa tem falta de staff functions, tal como a investigação do mercado. Tem também de trabalhar independentemente porque a maior parte das operações desta empresa tem falta de staff functions, tal como a investigação do mercado. Na sede, um gestor pode ser aconselhado por especialistas; o gestor da subsidiária tem, no entanto, de confiar na sua decisão final. Na sede, um gestor pode ser aconselhado por especialistas; o gestor da subsidiária tem, no entanto, de confiar na sua decisão final.

20 A maior parte das posições de gestão, tanto na sede como nas subsidiárias estrangeiras são mais preenchidas por locais do que por emigrantes. A maior parte das posições de gestão, tanto na sede como nas subsidiárias estrangeiras são mais preenchidas por locais do que por emigrantes. Os emigrantes desempenham um papel importante nos negócios internacionais na grande maioria das empresas. Os emigrantes desempenham um papel importante nos negócios internacionais na grande maioria das empresas.

21 Transferências internacionais de gestores. Os gestores podem ser locais, (cidadãos dos países em que trabalham) ; Os gestores podem ser locais, (cidadãos dos países em que trabalham) ; Emigrantes (não-cidadãos do país onde estão a trabalhar). Emigrantes (não-cidadãos do país onde estão a trabalhar). Os emigrantes podem ser: Os emigrantes podem ser: Home-country nationals (cidadãos do país onde a empresa tem a sua sede) Home-country nationals (cidadãos do país onde a empresa tem a sua sede) Third-country nationals( cidadãos que não são nem do país em que estão a trabalhar nem pertencem ao país onde está localizada a sede). Third-country nationals( cidadãos que não são nem do país em que estão a trabalhar nem pertencem ao país onde está localizada a sede).

22 Razões para contratar pessoal local Os gestores empresariais rejeitam muitas vezes as transferências para o estrangeiro devido a: percepção de que a transferência irá afectar negativamente o seu estilo da vida e das suas famíliaspercepção de que a transferência irá afectar negativamente o seu estilo da vida e das suas famílias A progressão da carreiraA progressão da carreira Impossibilidade do cônjuge poder adquirir uma licença para trabalhar num emprego parecido no estrangeiroImpossibilidade do cônjuge poder adquirir uma licença para trabalhar num emprego parecido no estrangeiro

23 Razões para contratar pessoal local Existem impedimentos legais em relação aos emigrantes (leis que não permitem usar contabilistas e advogados emigrantes).Existem impedimentos legais em relação aos emigrantes (leis que não permitem usar contabilistas e advogados emigrantes). Quanto maior for a necessidade para adaptar localmente, mais vantajoso será para as empresas usar gestores locais (Normalmente, estes têm uma melhor compreensão das condições locais do que os emigrantes).Quanto maior for a necessidade para adaptar localmente, mais vantajoso será para as empresas usar gestores locais (Normalmente, estes têm uma melhor compreensão das condições locais do que os emigrantes). Quando o país de acolhimento não confia nas operações controladas no estrangeiro, os gestores locais podem ser considerados melhores pessoas porque eles presumivelmente colocarão os interesses locais à frente dos objectivos globais das empresas.Quando o país de acolhimento não confia nas operações controladas no estrangeiro, os gestores locais podem ser considerados melhores pessoas porque eles presumivelmente colocarão os interesses locais à frente dos objectivos globais das empresas. Esta imagem local pode ser importante para criar um espírito de coesão, como também poderá servir para aumentar a motivação dos trabalhadores.Esta imagem local pode ser importante para criar um espírito de coesão, como também poderá servir para aumentar a motivação dos trabalhadores.

24 Razões para contratar pessoal local Se uma empresa reserva a maioria dos altos cargos para emigrantes pode ter problemas em atrair e manter locais qualificados.Se uma empresa reserva a maioria dos altos cargos para emigrantes pode ter problemas em atrair e manter locais qualificados. A possibilidade de evoluírem motiva os empregados locais para terem um bom desempenho. Sem este incentivo eles podem procurar emprego noutro sítio.A possibilidade de evoluírem motiva os empregados locais para terem um bom desempenho. Sem este incentivo eles podem procurar emprego noutro sítio. Os empregados locais são menos dispendiosos do que o pessoal emigrante.Os empregados locais são menos dispendiosos do que o pessoal emigrante.

25 Razões para usar emigrantes As empresas usam gestores emigrantes devido à sua competência em preencher funções;As empresas usam gestores emigrantes devido à sua competência em preencher funções; À sua necessidade de ganhar experiência internacional e de refinar as suas competências de negócioÀ sua necessidade de ganhar experiência internacional e de refinar as suas competências de negócio Devido à sua habilidade em controlar operações de acordo com as preferências da sedeDevido à sua habilidade em controlar operações de acordo com as preferências da sede No geral, as empresa utilizam os gestores emigrantes quando não conseguem encontrar candidatos locais qualificados.No geral, as empresa utilizam os gestores emigrantes quando não conseguem encontrar candidatos locais qualificados.

26 Razões para usar emigrantes As transferências estrangeiras, geralmente, são experiências educacionais de valor que preparam os gestores para maiores responsabilidades de cooperação que liga as operações domésticas com as operações da sede. As transferências estrangeiras, geralmente, são experiências educacionais de valor que preparam os gestores para maiores responsabilidades de cooperação que liga as operações domésticas com as operações da sede. As MNCs usam home-country nationals (empregados que são cidadãos do país onde a empresa está sedeada) para controlar as operações no estrangeiro porque estes já estão acostumados a fazer as coisas, à maneira da sede.As MNCs usam home-country nationals (empregados que são cidadãos do país onde a empresa está sedeada) para controlar as operações no estrangeiro porque estes já estão acostumados a fazer as coisas, à maneira da sede.

27 Home- country nationals vs Third-country nationals A maioria das inovações tecnológicas, de produto e procedimentos têm origem no país onde a empresa está sedeada. A maioria das inovações tecnológicas, de produto e procedimentos têm origem no país onde a empresa está sedeada. As empresas normalmente transferem mais tarde, tais inovações para o estrangeiro. As empresas utilizaram emigrantes para transmitir estes novos métodos no estrangeiro, preferencialmente os home-country nationals, pois estes têm mais probabilidade de possuir as qualificações requeridas. As empresas normalmente transferem mais tarde, tais inovações para o estrangeiro. As empresas utilizaram emigrantes para transmitir estes novos métodos no estrangeiro, preferencialmente os home-country nationals, pois estes têm mais probabilidade de possuir as qualificações requeridas. Todavia os third –country nationals têm qualificações técnicas mais compatíveis e são mais adaptáveis do que os home-country nationals Todavia os third –country nationals têm qualificações técnicas mais compatíveis e são mais adaptáveis do que os home-country nationals

28 Competências mais importantes Competência técnica. O emigrante tem de saber as necessidades técnicas da posição que vai ocupar e, se necessário, saber adaptar-se às variações no estrangeiro.Competência técnica. O emigrante tem de saber as necessidades técnicas da posição que vai ocupar e, se necessário, saber adaptar-se às variações no estrangeiro. Capacidade de adaptação. São três tipos de características de adaptação que influenciam o sucesso do emigrante quando este entra em contacto com uma nova cultura.Capacidade de adaptação. São três tipos de características de adaptação que influenciam o sucesso do emigrante quando este entra em contacto com uma nova cultura. –Autoconfiança; –Flexibilidade e tolerância; –Capacidades cognitivas e sensibilidade que ajudem a pessoa a se inteirar do que se passa no país em questão;

29 Aceitação local Normalmente demora algum tempo até os empregados locais verem os seus gestores emigrantes como legítimos. Normalmente demora algum tempo até os empregados locais verem os seus gestores emigrantes como legítimos. Os empregados locais podem sentir que os melhores empregos (os mais bem pagos), vão para estrangeiros pouco motivados. Os empregados locais podem sentir que os melhores empregos (os mais bem pagos), vão para estrangeiros pouco motivados. Frequentemente, os emigrantes tomam decisões locais pouco populares, de forma de fazer face aos objectivos globais Frequentemente, os emigrantes tomam decisões locais pouco populares, de forma de fazer face aos objectivos globais Os gestores locais têm experiências com emigrantes que tomaram decisões a curto prazo e entretanto partiram antes de lidar com as implicações a longo prazo. Os gestores locais têm experiências com emigrantes que tomaram decisões a curto prazo e entretanto partiram antes de lidar com as implicações a longo prazo.

30 Situações pós-emigração Cerca de um terço de emigrantes que regressam ao seu país enfrentam alguns problemas. Cerca de um terço de emigrantes que regressam ao seu país enfrentam alguns problemas. Os problemas com o repatriamento surgem em três grandes áreas: finanças pessoais readaptação ao seu país e à vida social. Os problemas com o repatriamento surgem em três grandes áreas: finanças pessoais readaptação ao seu país e à vida social.

31 Situações pós-emigração Em algumas empresas trabalhar no estrangeiro acarreta um alto risco para a carreira.Em algumas empresas trabalhar no estrangeiro acarreta um alto risco para a carreira. Um escritório não fica vazio quando alguém está no estrangeiro por muito anos. O empregado repatriado não consegue, facilmente tomar posse do lugar que deixou vagoUm escritório não fica vazio quando alguém está no estrangeiro por muito anos. O empregado repatriado não consegue, facilmente tomar posse do lugar que deixou vago Os emigrantes podem nunca chegar a saber sobre uma oportunidade de promoção no país natal, a não ser que os colegas os informem.Os emigrantes podem nunca chegar a saber sobre uma oportunidade de promoção no país natal, a não ser que os colegas os informem. Quando empregados repatriados têm problemas com a carreira, torna-se mais difícil convencer outros a aceitar trabalho no estrangeiroQuando empregados repatriados têm problemas com a carreira, torna-se mais difícil convencer outros a aceitar trabalho no estrangeiro

32 Situações pós-emigração Algumas empresas simplesmente explicam o risco para a carreira e compensam os empregados de tal forma que eles se sentem incentivados a trabalhar no estrangeiro. Algumas empresas simplesmente explicam o risco para a carreira e compensam os empregados de tal forma que eles se sentem incentivados a trabalhar no estrangeiro. Outras empresas integram o trabalho no estrangeiro no planeamento das carreiras e desenvolvem programas mentores para serem responsáveis pelos interesses domésticos dos emigrantes. Outras empresas integram o trabalho no estrangeiro no planeamento das carreiras e desenvolvem programas mentores para serem responsáveis pelos interesses domésticos dos emigrantes.

33 Compensação a gestores emigrantes Se uma empresa americana transfere o seu gestor financeiro britânico, que tem um rendimento de $ por ano para Itália qual deveria ser o seu salário neste país onde a média ronda os $100,000? As MNCs ao desenvolver uma força de trabalho internacional enfrentam frequentemente problemas em lidar com diferentes níveis de pagamento, benefícios e vantagens. Por um lado, a empresa tem de controlar os custos, por outro lado tem de manter a moral do empregado elevada.

34 Compensação a gestores emigrantes O montante e o tipo de compensação varia de indivíduo para indivíduo como também de país para país.O montante e o tipo de compensação varia de indivíduo para indivíduo como também de país para país. Apesar da consistência ser procurada nas políticas de transferência, algumas pessoas receberão mais do que estava previsto de modo a os persuadir a irem para o estrangeiro, dada as condições desiguais entre os países.Apesar da consistência ser procurada nas políticas de transferência, algumas pessoas receberão mais do que estava previsto de modo a os persuadir a irem para o estrangeiro, dada as condições desiguais entre os países.

35 Algumas dificuldades sentidas pelos emigrantes quando vivem no estrangeiro Há produtos e serviços que os emigrantes estão habituados a ter acesso no seu país, do qual têm que prescindir quando vivem no estrangeiro.Há produtos e serviços que os emigrantes estão habituados a ter acesso no seu país, do qual têm que prescindir quando vivem no estrangeiro. As condições de vida em certos locais(climas inóspitos, maus sistemas de saúde ou a instabilidade política). As condições de vida em certos locais(climas inóspitos, maus sistemas de saúde ou a instabilidade política). Por exemplo, o pessoal emigrante de MNCs como a Goodyear, Eastman Kodac e Sanyo foi alvo de raptos e agressões com armas..Por exemplo, o pessoal emigrante de MNCs como a Goodyear, Eastman Kodac e Sanyo foi alvo de raptos e agressões com armas..

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37 Recrutamento e selecção Muitas empresas possuem uma base de dados que inclui informação acerca dos home-country nationals e dos third- country nationals. Esta base inclui não só informação técnica e demográfica,mas também informação sobre a capacidade de adaptação. As empresas tipicamente sabem mais acerca das capacidades técnicas dos seus empregados do que as suas capacidades de adaptação Para melhorar a selecção dos emigrantes as empresas são incentivadas a medir a adaptabilidade do pessoal para a transferência para o estrangeiro.

38 Recrutamento e selecção As empresas estão cada vez mais a incluir cônjuges e crianças em testes e entrevistas extensivas porque um cargo no estrangeiro é normalmente mais cansativo para a família do que para o empregado transferido. Inquéritos de multinacionais concluíram que a maior parte dos trabalhos no estrangeiro falharam devido a dificuldades familiares.

39 Desenvolvimento internacional de gestores As empresas precisam de pessoal com uma variedade de competências especializadas para levar a cabo operações globais. Os programas para desenvolver gestores internacionalmente são levados a cabo a nível individual e ao nível de situações específicas. Os programas para desenvolver gestores internacionalmente são levados a cabo a nível individual e ao nível de situações específicas.

40 Existem três necessidades de desenvolvimento.Existem três necessidades de desenvolvimento. –Primeiro, os gestores de topo devem pensar globalmente, livres de preconceitos nacionais. Eles têm de compreender o contexto global para que possam assumir a liderança necessária para conseguir coesão global. –Segundo, os gestores com responsabilidades directas ao nível internacional têm de ser capazes de balançar o bem- estar das operações nacionais e as organizacionais –Terceiro, os gestores sem responsabilidades directas internacionais têm de entender a importância da competição internacional no desempenho das empresas. Desenvolvimento internacional de gestores

41 As MNCs desejam desenvolver gestores que estão comprometidos com a subsidiária para quem trabalham e também com o bem- estar global da empresa.

42 Quatro tipos de gestores emigrantes Free agent_ (existe dois tipos).O primeiro tipo inclui pessoas que colocam as suas carreiras acima quer da empresa sede quer da subsidiária onde estão a trabalhar. Eles geralmente são altamente eficazes, mas mudar-se-ão de uma empresa para a outra sem qualquer problema, se isso servir os seus próprios interesses e não planeiam regressar ao seu país.Free agent_ (existe dois tipos).O primeiro tipo inclui pessoas que colocam as suas carreiras acima quer da empresa sede quer da subsidiária onde estão a trabalhar. Eles geralmente são altamente eficazes, mas mudar-se-ão de uma empresa para a outra sem qualquer problema, se isso servir os seus próprios interesses e não planeiam regressar ao seu país. –O segundo tipo de free agent inclui pessoas com carreiras que estagnaram no seu país e aceitaram uma função no estrangeiro apenas devido a um maior salário. Heart at home é um tipo muito etnocêntrico e normalmente tem sempre uma grande vontade de voltar a casa. Quando a sede pretende um grande controlo, este tipo de pessoas pode ser relativamente eficaz.Heart at home é um tipo muito etnocêntrico e normalmente tem sempre uma grande vontade de voltar a casa. Quando a sede pretende um grande controlo, este tipo de pessoas pode ser relativamente eficaz.

43 Quatro tipos de gestores emigrantes Going native aprende e aceita a maneira local de fazer negócio, pretende permanecer numa localização estrangeira e prefere não consultar a sede. Este tipo de pessoa pode ser apropriado para situações nas quais a empresa segue práticas multidomésticas.Going native aprende e aceita a maneira local de fazer negócio, pretende permanecer numa localização estrangeira e prefere não consultar a sede. Este tipo de pessoa pode ser apropriado para situações nas quais a empresa segue práticas multidomésticas. Dual citizen tem um claro entendimento das necessidades globais, percebe porque ele ou ela é necessário/a na subsidiária estrangeira Esta pessoa normalmente encontra métodos para colocar paralelamente os interesses da sede e os da subsidiária. No geral, este é o mais eficaz tipo de gestor emigrante.Dual citizen tem um claro entendimento das necessidades globais, percebe porque ele ou ela é necessário/a na subsidiária estrangeira Esta pessoa normalmente encontra métodos para colocar paralelamente os interesses da sede e os da subsidiária. No geral, este é o mais eficaz tipo de gestor emigrante.

44 As diferenças no mercado de trabalho Á medida que uma empresa avança para o estrangeiro, ela tem de ter em conta como providenciar, motivar, compensar e manter todos os seus trabalhadores estrangeiros. No entanto, há algum perigo no esforço das empresas em replicar estruturas organizacionais, rotinas e desenho de funções no estrangeiro, particularmente nos países em desenvolvimento. É fundamental ter em conta as especificidades de cada país.

45 Relações de trabalho comparativas Em cada país onde as MNCs operam, estas têm de lidar com grupos de trabalhadores, cuja abordagem ao local de trabalho reflecte o ambiente socio- político do país. Este ambiente afecta as empresas se os trabalhadores se sindicalizarem, como negoceiam e o que estes pretendem das empresas.

46 Relações de trabalho comparativas Ambiente socio-político Existem muitas diferenças internacionais na maneira como o trabalho e a gestão se encaram. Quando existe pouca mobilidade entre os dois grupos (geralmente, crianças de trabalhadores tornam-se trabalhadores e crianças de gestores tornam-se gestores) há uma diferença de classes sociais marcada. As empresas podem enfrentar uma considerável tensão de trabalho em tais situações. Nestas situações a produção de uma empresa ou a capacidade de distribuir o seu produto pode ser muito mais dependente do modo como o trabalho entende as condições gerais de trabalho, no todo do país, do que da forma como encara as condições especificas da empresa onde trabalha.

47 Relações de trabalho comparativas As abordagens para reconciliar esta tenção no trabalho diferem de país para país. O uso de mediação, por uma parte imparcial,é obrigatório em Israel, mas voluntária nos Estados Unidos e no Reino unido. Entre os países que têm práticas de mediação, as atitudes em relação a este facto são diversas. As diferenças são resolvidas através quer da legislação quer através de negociações colectivas. Outros meios são o tribunal de trabalho e o mediador seleccionado pelo governo.

48 Relações de trabalho comparativas Razões para este declínio: Aumento dos white –collar workers na percentagem total dos trabalhadores. (estes trabalhadores vêem-se mais como gestores do que como meros empregados)Aumento dos white –collar workers na percentagem total dos trabalhadores. (estes trabalhadores vêem-se mais como gestores do que como meros empregados) Aumento de emprego na área dos serviços em relação ao emprego de produção. Existe mais variações de funções na área dos serviços do que na produção, daí que muitos trabalhadores acreditem que a sua situação difere das dos seus colegas.Aumento de emprego na área dos serviços em relação ao emprego de produção. Existe mais variações de funções na área dos serviços do que na produção, daí que muitos trabalhadores acreditem que a sua situação difere das dos seus colegas. O número total dos trabalhadores que fazem parte de sindicatos têm decaído na maior parte dos países.

49 Relações de trabalho comparativas Razões para o declínio: O crescente número de mulheres a trabalhar (tradicionalmente as mulheres têm menos tendência para se juntarem aos sindicatos).O crescente número de mulheres a trabalhar (tradicionalmente as mulheres têm menos tendência para se juntarem aos sindicatos). Maior interacção directa entre os trabalhadores e os gestores alinhando interesses e harmonizando visões.Maior interacção directa entre os trabalhadores e os gestores alinhando interesses e harmonizando visões. Declínio na crença do colectivismo entre os trabalhadores mais jovens.Declínio na crença do colectivismo entre os trabalhadores mais jovens.

50 Os esforços de equipa Nalguns países, as empresas dão importância ás equipas de trabalho como forma de encorajar a coesão de grupo e os envolver numa multiplicidade de tarefas em detrimento de tarefas mais limitadas. É comuns as empresas atribuírem incentivos de grupo. Desta forma os membros do grupo exercem pressão entre si com o objectivo de aumentar a produtividade e reduzir o absentismo. Envolver os trabalhadores em múltiplas tarefas, rodando as suas tarefas dentro dos grupos de trabalho, permite que estes desenvolvam competências e estejam aptos a substituir colegas que por algum motivo estejam ausentes. No geral, MNCs têm adaptado o conceito de equipa às culturas nacionais

51 Pressões internacionais nas práticas nacionais ILO (International Labor Organization) fundada em 1919 tendo por base a premissa de que o insucesso de qualquer país em adoptar práticas de trabalho mais humanas, impede os esforços de outros países de melhorar as suas condições. Várias associações de sindicatos de diferentes países também apoiam ideias semelhantes. Várias associações de sindicatos de diferentes países também apoiam ideias semelhantes. Estas associações incluem vários secretariados internacionais que representam os trabalhadores em indústrias específicas, como por exemplo, a ICFTU (Internacional Confederation of Free Trade Unions), a WFTU (World Fedaration of Trade Unions) e a WCL (World Confederation of Labor).

52 Pressões internacionais nas práticas nacionais As actividades destas organizações, são largamente difundidas através dos meios de comunicação, cada vez mais acessíveis globalmente, facilitando assim a difusão das diferentes condições de trabalho dos países. Devido aos relatórios publicados por estas instituições, várias medidas legais foram adoptadas, tais como sanções económicas e politicas, contra a negociação colectiva de trabalho na Malásia, pagamentos abaixo da média na Indonésia e o uso do trabalho forçado e trabalho infantil em países em vias de desenvolvimento.

53 Pressões internacionais nas práticas nacionais Vários códigos de conduta sobre as relações industriais, tais como aquelas emitidas e defendidas pela OECD (Organization for Economic Cooperation and Development),a ILO e a EU (European Union), influenciam a prática de trabalho das MNcs. Apesar dos códigos serem de aceitação voluntária, estes podem conduzir futuras regulações transnacionais das actividades das MNCs. Apesar dos códigos serem de aceitação voluntária, estes podem conduzir futuras regulações transnacionais das actividades das MNCs. Os sindicatos têm estado alerta sobre o desenvolvimento destas directrizes e pretendem torná-las legais.

54 Trabalho realizado por Angelina Mangrinha Graça Páscoa Zita Silva


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