A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Negócios Internacionais Capítulo 10 Gestão de Recursos Humanos.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Negócios Internacionais Capítulo 10 Gestão de Recursos Humanos."— Transcrição da apresentação:

1 Negócios Internacionais Capítulo 10 Gestão de Recursos Humanos

2 Introdução Gestão de Recursos Humanos – a condução do amplo leque de actividades relacionadas com o pessoal contribui para uma organização eficaz. Geralmente, a Gestão de Recursos Humanos, é mais difícil para as Empresas que competem Internacionalmente devido a: Diferenças Político-Legais, Culturais e factores ambientais entre países Desafios de convencer pessoas altamente qualificadas a irem para o estrangeiro O objectivo para a Gestão de Recursos Humanos é desenvolver meios e métodos para a empresa construir e manter o quadro de gestores, que podem conduzir a uma organização com maior performance nos dias de hoje na era da globalização

3 A função estratégica da Gestão de Recursos Humanos Criar valor por abrir e operar uma empresa, filial, sucursal é necessário que a empresa: Determine as necessidades de recursos humanos Contrate o pessoal necessário para satisfazer essas necessidades Motive os seus funcionários para um bom desempenho Continue a actualizar a formação dos seus empregados Conserve os seus empregados, cuja performance melhora explicitamente a produtividade do centro de competências da empresa, dentro do contexto da criação de valor Os papéis e características dos gestores internacionais evoluem ao longo do tempo

4 Fidelidade dos Gestores Expatriados

5 Política de Pessoal Expatriamento Relações laborais Internacionais

6 Políticas de Pessoal Política pessoal: define o processo pelo qual uma empresa atribui o candidato mais adequado para uma dada posição. Expatriado: um trabalhador que sai do seu país de origem para viver e trabalhar num país estrangeiro. Nacional de país terceiro: um trabalhador que é cidadão de uma empresa, que não pertence ao país de origem, nem ao país onde trabalha. Quadro interpretativo: a maneira pela qual uma empresa percebe o mundo e a estratégia que exerce para criar valor. Os valores estratégicos e ideais de liderança de uma empresa traduzem-se em suposições e generalizações que definem o seu quadro interpretativo.

7 Políticas de Pessoal das Empresas Multinacionais (EMN): Abordagem Etnocêntrica Política de pessoal etnocêntrica: preenche todas as posições chave de gestão com trabalhadores do país de origem. Centro de competência – a aparência especial, qualidades, capacidades e/ou tecnologia que criam um valor único para a empresa sendo difícil a imitação por parte dos rivais. As pessoas que são transferidas do topo para prosseguirem uma estratégia internacional estão mais aptas para perceber e proteger as principais competências da empresa. Uma política etnocêntrica pode resultar numa perspectiva estreita em operações no estrangeiro.

8 Principais razões de operações com funcionários estrangeiros e expatriados Comando e controlo – transferência efectiva de sistemas corporativos para operações estrangeiras Abertura de talentos locais – competências dos gestores das empresas especializadas Integração social – melhorar a compreensão global da entidade Estrutura própria – utilização de posições chave para proteger a propriedade e outros interesses Implementação local – rápida resolução de falhas no processo Elevada rotatividade entre habitantes locais – prevenção de fuga de propriedade intelectual Formação de gestores – desenvolvimento dos gestores da empresa numa perspectiva global

9 Políticas de pessoal de Empresas Multinacionais: Abordagem Policêntrica Política de pessoal policêntrica: utiliza habitantes do país local para gerir as subsidiárias locais A política policêntrica tem em vista a eficácia das práticas empresariais e operações do país de acolhimento equivalentes ás do país de origem A utilização de gestores do país de acolhimento serve para prosseguir uma estratégia multi-doméstica e ajuda a manter a motivação local e moral, assim como melhora a imagem local da empresa. Uma política policêntrica pode resultar na diferença entre operações globais e locais devido a questões de responsabilidade, fidelidade e mobilidade

10 Razões de liderança para pessoal estrangeiro com operações locais Contenção de custos – O expatriado é compensado geralmente mais do que um habitante local Nacionalismo – os governos locais podem restringir o acesso a determinados empregos Desenvolvimento gestão – a formação dos gestores locais motiva também os empresários locais Motivação do trabalhador – os trabalhadores locais aceitam melhor a gestão local Falha taxas expatriamento – consequências para corporação e para falhas dos expatriados em operações locais pode ser severa Questões produto – os gestores locais interpretam as condições locais mais eficazmente

11 Políticas de pessoal: A abordagem geocêntrica Política de pessoal geocêntrico: Visa as melhores pessoas para posições-chaves em toda a organização, independentemente da sua nacionalidade Uma política geocêntrica permite que as empresas prossigam uma estratégia global ou transnacional para construírem quadros de executivos cosmopolitas necessários, que podem promover aprendizagem global, movimentando-se entre países e culturas, sem perder a sua eficácia. Factores económicos, o processo de decisão rotinas, e contingências legais muitas vezes tornam que as politicas de recrutamento geocêntricas sejam difíceis de desenvolver e dispendiosas de manter.

12 Abordagem de recrutamento Pressupostos gerais Estratégia apropriada Vantagens EtnocêntricaDecisões são todas tomadas na sede InternacionalAumenta as principais competências de uma empresa PolicêntricaAmplas decisões estratégicas são tomadas na sede MultidomésticaFácil adaptação para o trabalho local GeocêntricaA sede e suas filiais difundem as melhores práticas através de colaboração Global e Transnacional Aumento de ideias a nível mundial; global

13 Abordagens do recrutamento internacional: Contingências imprevistas A adaptação estratégica de uma política de recrutamento pelas empresas multinacionais podem ser influenciadas imprevisivelmente por: Tipos de titulares estrangeiros: enquanto as empresas podem obter pessoal para operações no estrangeiro através de aquisições e joint ventures, eles podem fazê-lo ao preço de graves conflitos com as suas actuais políticas de pessoal. Nacionais de países terceiros: quando as empresas estabelecem conduzir operações no estrangeiro, os nacionais de países terceiros têm, frequentemente, as competências necessárias para obter novas, operações regionais instaladas e funcionando As empresas multinacionais tendem a ganhar estas políticas de pessoal que são mais adequadas com as suas normas existentes de criação de valor.

14 Política de Pessoal Expatriamento Relações laborais Internacionais

15 Qualificações do expatriado A selecção do expatriado é em grande parte influenciada pelo seu candidato: Competência técnica: traduz-se na gestão de atributos da auto- confiança e força mental Adaptabilidade: reflecte o potencial de uma pessoa para desenvoltura pessoal e auto-manutenção, para o desenvolvimento de relações satisfatórias com países de acolhimento, e para interpretar a envolvente imediatamente. Capacidade liderança: um indicador-chave do sucesso de um gerente sénior de uma subsidiária estrangeira onde a ambiguidade e uma ampla gama de funções estão envolvidos

16 Preparação e desenvolvimento do expatriado Falha no expatriamento: o regresso prematuro de um trabalhador expatriado Áreas de treino e desenvolvimento que possam melhorar a probabilidade de sucesso do expatriamento incluem: -Informações relevantes e específicas de cada país -Formação de sensibilidade cultural -Formação prática social A necessidade de gerar, transferir, e adoptar ideias sobre uma base mundial obriga as empresas multinacionais a envolverem regularmente uma proporção maior dos seus funcionários no desenvolvimento internacional. A principal causa do fracasso do expatriado é a incapacidade de o cônjuge para se adaptar ao país anfitrião.

17 Compensações do expatriamento Plano de compensação do balanço: pretende desenvolver uma estrutura salarial que equaliza poder de compra em todos os países. Os métodos comuns de execução de um plano de compensação do balanço incluem: - O método baseado em casa [Preserva igualdade entre colegas do mesmo país] - O método baseado na sede [Preserva igualdade com colegas de sede] - O método baseado no acolhimento [Reflecte custos que prevalecem e tabelas salariais no país de acolhimento] A compensação deve nem excessivamente recompensar, nem indevidamente punir uma pessoa para aceitar uma missão estrangeira.

18 Compensações do expatriamento – Aspectos chave Viver no estrangeiro pode ser caro, porque: - Pode ser lenta a mudança de hábitos dos expatriados - Os expatriados podem não ter a certeza como e onde comprar Principais aspectos compensatórios do expatriamento incluem: - O salário base - A recompensa de trabalhar no estrangeiro - Subsídios dos custos de viver [habitação, cônjuge, dificuldades, viagens] - Benefícios [médicos e benefícios na aposentação acrescido de seguros de risco] - Diferenças fiscais [sem dupla tributação] As empresas multinacionais frequentemente fornecem compensações adicionais ou mais benefícios para os empregados que trabalham em áreas remotas ou perigosas.

19 Complicações postas pelas diferenças entre países Opções de carteira: o direito de adquirir um determinado número de acções de uma carteira por um preço determinado em alturas especificas [normalmente concedidos aos principais empregados] As empresas lutam para determinar como pagar gestores em diferentes países devido às complicações causadas pela legislação, cultura, e factores relacionados com o governo. Compensação total, formas de compensação, bem como o fosso entre os altos executivos e trabalhadores horários variam consideravelmente de país para país. Enquanto a desigualdade entre um chefe executivo e um trabalhador médio é maior nos Estados Unidos, no Japão, é mais pequeno.

20 Variância CEO em pacotes entre os países

21 A diferença de remuneração entre os CEOs e do trabalhador médio, 2000

22 Repatriamento de um Expatriado O repatriamento de um expatriado resulta em três áreas-chave: Mudanças nas finanças pessoais Reajustamento da estrutura corporativa à do país de origem Readaptação à vida em casa Foi constatado através de um levantamento dos repatriados executivos que: Mais de 33% ainda com contratos temporários destacados ao fim de três meses voltam para casa Quase 80% visualizam os seus novos empregos como despromoções quando comparada com as suas missões estrangeiras Mais de 60% consideram que não têm possibilidades de transferir os seus conhecimentos internacionais para os seus novos empregos Quase 25% saíram das suas empresas quando faltava o prazo de três meses para voltar a casa A principal causa de frustração da repatriação é o desafio de encontrar um emprego que ofereça responsabilidade suficiente para o expatriado.

23 Política de Pessoal Expatriamento Relações laborais Internacionais

24 Relações Laborais Internacionais União de trabalhadores: Uma associação de trabalhadores que se une para expressar os seus pontos de vista colectivos, para os salários, horas, e condições de trabalho Negociação colectiva: Negociações entre representantes sindicais e patronais no que respeita a um amplo espectro de questões relacionadas com o trabalho Globalmente, as atitudes dentro de um país afectam a maneira como a gestão e os trabalhadores vêm-se uns aos outros e a forma como tentam negociar melhores condições de trabalho. O ambiente sociopolítico do país irá determinar em grande parte o tipo de relação entre o trabalho e a gestão, afecta o número, a representação e a organização dos sindicatos.

25 Relações Laborais Internacionais: Trabalho no que concerne às EMNs O interesse chave é o grau a que o trabalho organizado pode limitar escolhas operacionais e estratégicas com empresas multinacionais. Os trabalhadores reclamam em negociar as suas reivindicações com as EMNs porque: É muito difícil obter informações completas acerca das operações e das EMNs e interpretar os seus dados financeiros EMNs podem manipular produtos e fluxo de recursos EMNs podem facilmente mudar o valor acrescentado das actividades para outros países e / ou regiões A dimensão e a complexidade das operações das EMNs, tornam difícil identificar a localização da autoridade da tomada de decisão.

26 Relações Laborais Internacionais: Acções do Trabalho para as EMNs Os trabalhadores organizam sindicatos, para lutar por uma maior remuneração, melhor rentabilidade, maior segurança no emprego, e melhorar as condições de trabalho. Internacionalmente, os sindicatos cooperam uns com os outros por meio de partilha de informação, auxiliando unidades de negociação em outros países, e lidam simultaneamente com EMNs. O trabalho pode recorrer a instituições transnacionais, tais como a Organização Internacional do Trabalho (OIT) e uma variedade de secretariados específicos da indústria do comércio para ajudarem nos seus esforços para controlar o poder das EMNs.

27 Declínio dos sindicatos nos países industrializados

28 Relações Laborais Internacionais: Esforços de continuação do trabalho Co-gestão: enfatiza a tomada de decisão cooperativa que beneficia trabalhadores e a empresa através da participação comum da gerência e do trabalho na gerência de uma empresa A demografia, estrutura, ideais e objectivos dos sindicatos variam significativamente de país para país. Ambos os métodos de negociação colectiva e abordagens à reconciliação de tensões laborais diferem de país para país. Os sindicatos nacionais estão fechados num jogo de valor nulo, uma vez que competem entre si para atrair o investimento nacional e estrangeiro.

29 Tendências nas Relações entre EMNs e Trabalho Os esforços das EMNs para integrarem relações laborais através dos países estimulam a compreensão nos problemas laborais e aumentam definitivamente o seu poder de negociação. As razões que estão por trás da diminuição de membros sindicais observada em muitos países são: O aumento das obras de colarinho branco como uma percentagem do total de trabalhadores O aumento no emprego de serviços em relação ao emprego da fabricação A crescente parcela de mulheres no mercado de trabalho A crescente parcela de trabalhos part-time e temporários A tendência para um menor tamanho médio de plantas O declínio da crença no colectivismo entre os trabalhadores mais jovens

30 Implicações / Conclusões As empresas são cada vez mais sensíveis à harmonia entre as suas culturas organizacionais, valores de liderança, e as dos seus empregados. Duas principais funções da formação internacional são: construção de uma consciência global entre gestores em geral e equipar gestores para lidarem com os desafios específicos de uma missão estrangeira. A contratação de cidadãos locais, em vez de expatriados demonstra que as EMNs fazem proporcionar oportunidades para os mesmos, são consideradas de interesses local, e podem preferir evitar a burocracia de transferências internacionais.

31 Implicações / Conclusões As empresas multinacionais transferem gestores para o estrangeiro para infundir competências técnicas e práticas empresariais de topo, para controlar as operações estrangeiras, bem como para desenvolver habilidades nos negócios internacionais dos gestores. O debate está em curso sobre se a empresa multinacional, através do poder da sua cadeia de valores globalmente dispersa, enfraquece sistematicamente os direitos e papéis do trabalho.

32 Fim Carla Carreiro Filipa Botelho Rui Silva


Carregar ppt "Negócios Internacionais Capítulo 10 Gestão de Recursos Humanos."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google