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Escola Nacional de Administração Pública ENAP IIº Curso de Especialização em Gestão Pública M ó dulo 3. Macroprocessos da Gestão P ú blica Disciplina D.3.3.

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1 Escola Nacional de Administração Pública ENAP IIº Curso de Especialização em Gestão Pública M ó dulo 3. Macroprocessos da Gestão P ú blica Disciplina D.3.3. – Elabora ç ão e Gerenciamento de Projetos (32h) Professor: Aldo Moreira Lima Per í odos: 24 a e 04 a Elaboração e Gerenciamento de Projetos Aldo Moreira Lima –

2 1. Nivelamento preliminar dos principais conceitos e definições: Programas e Projetos é que tornam operacionais as Políticas Públicas, na medida em que traduzam com clareza os seus objetivos e concretizem a sua implementação, mediante a aplicação dos recursos disponíveis ou mobilizáveis. Programas e Projetos é que tornam operacionais as Políticas Públicas, na medida em que traduzam com clareza os seus objetivos e concretizem a sua implementação, mediante a aplicação dos recursos disponíveis e/ou mobilizáveis. Um Projeto é, portanto, uma unidade mínima de ação e de aplicação de recursos que, por intermédio de um conjunto integrado de atividades, pretende transformar uma parcela da realidade, diminuindo ou eliminando um déficit ou solucionando um problema específico.

3 1. Nivelamento preliminar dos principais conceitos e definições: Relação clássica entre Políticas, Programas e Projetos Públicos: Política Pública X Programa 1Programa 2 Projeto 1.1.Projeto 1.2.Projeto 2.1.Projeto 2.2.

4 1. Nivelamento preliminar dos principais conceitos e definições: $ Bens e Serviços que irão transformar uma parcela da Realidade PROJETO Requisitos preliminares de um bom Projeto: Ter Objetivos claramente definidos pois, se não os têm, não podem ser aferidos, monitorados e avaliados; Identificar com precisão a População-Objetivo à qual se destina; Especificar a cadeia dos seus beneficiários, bem como a sua localização espacial; Estabelecer uma data de início e outra de conclusão.

5 Razões fundamentais para elaborar um Projeto: Satisfazer uma necessidade Aproveitar uma oportunidade 1. Nivelamento preliminar dos principais conceitos e definições:

6 Questões fundamentais que devem ser respondidas antes de iniciar-se a elaboração de um Projeto Por Que vamos elaborar um Projeto ? Para Que vamos elaborar um Projeto ? Para transformar uma realidade É uma nova realidade que queremos, depois do Projeto executado Para gerar / produzir bens e serviços, cuja utilização deverá nos levar à nova realidade (transformada) 1. Nivelamento preliminar dos principais conceitos e definições:

7 Idéia enxuta, concisa e precisa do que se pretende fazer Quem é, O que faz e ponto final !!!! Informações-chave no início do processo de elaboração: Título do Projeto Entidade proponente

8 Grupo populacional ao qual o Projeto está direcionado Quem vai se encarregar da execução e Porque Parcela da PO que irá receber, direta ou indiretamente os benefícios do Projeto Entidade executora População-Objetivo (Ver Anexo 1) Beneficiários Informações-chave no início do processo de elaboração:

9 Como vão participar da concepção e/ou da operação do Projeto Onde vai funcionar e raio de atendimento Papel dos Beneficiários Informações-chave no início do processo de elaboração: Localização e Abrangência Focalização Delimita, com maior precisão, o segmento da cadeia de Beneficiários que se deseja alcançar com o Projeto

10 Estado ou condição insatisfatória da Realidade. Não conformidade entre a Realidade SI e a Realidade SO Identificação do Problema Principal. (Se necessário, hierarquizar –Ver anexo 2). Conceito de Problema: 2. Análise de Problemas (remissão ao Momento Explicativo do PES) Análise da Situação-Problema:

11 Contar como percebemos o problema. Como sabemos que ele existe. (VDP do Momento Explicativo do PES) Explicar cada traço do problema descrito acima. Por Que este traço existe ? O que o explica? DescritoresExplicadores Descrição Explicação 2. Análise de Problemas (remissão ao Momento Explicativo do PES) Análise da Situação-Problema:

12 Construção e Manejo da Árvore de Problemas Copa - Descritores (traços que nos permitem reconhecer a existência do Problema) Caule PROBLEMA PRINCIPAL Raízes - Causas geradoras e mantenedoras do Problema Principal

13 Conformação da Situação-Inicial É a Linha de Base do Projeto. Fotografia e Filme da realidade sem o Projeto Recursos disponíveis e em que quadro de restrições: Quando o Projeto precisaria entrar em operação ? Tempestividade: Quais as Alternativas que foram ou estão sendo consideradas: a)Alternativa com o Projeto; b)Alternativa sem o Projeto, com a Linha de Base Otimizada; c)Alternativa sem o Projeto e sem a Linha de Base Otimizada (custo de postergação da intervenção).

14 3. Análise de Objetivos 3.1. Desenho da Situação-Objetivo: a navegação da Situação- Inicial para a Situação-Objetivo. PROBLEMAPROBLEMA CAUSAS Descritores (VDP) Operações e Ações Obje- tivo de Proje- to Resultados (VDR)

15 CONSTRUÇÃO E MANEJO DA ÁRVORE DE OBJETIVOS Copa – Efeitos: descritores transformados, atenuados ou suprimidos (VDR do PES) Caule - Objetivo de Projeto Raízes – Operações, Ações, Atividades, concebidas para remover as Causas do Problema

16 A Formulação dos Objetivos: Determinação do Objetivo Superior (Objetivo de Impacto) É a expressão, o tamanho da transformação da Realidade que queremos obter com o Projeto realizado Determinação do Objetivo de Projeto (Objetivos de Produto) É o estado ou condição transformada. O conjunto dos resultados que queremos ter para que a transformação da Realidade aconteça

17 A formulação dos Objetivos: A cada Causa (explicação) ou conjunto delas......deverá corresponder......uma Operação ou Ação (em geral na forma de Atividades) que, implementadas, expressam, na verdade, os alcances parciais do Objetivo de Projeto. O enunciado da Situação-Objetivo... É a fisionomia, é a cara da Realidade transformada, atendidos todos os atributos estabelecidos no Objetivo Superior.

18 Análise dos recursos e restrições: aplicação do Triângulo de Governo. Propostas Capacidade de GovernoGovernabilidade

19 Análise dos recursos e restrições: Propostas São as Operações e Ações (Atividades) preconizadas na base da Árvore de Objetivos Na seqüência, quatro passos: 1.Análise dos Recursos Críticos: Inventário de todos os recursos ( de todas as categorias ) necessários à implementação das Operações e Ações projetadas. Lembrar que um determinado recurso é tanto mais crítico, quanto menor a porção dele que esteja sob controle do ator que declara o Problema.

20 Análise dos Recursos e Restrições: Na seqüência, quatro passos: 2. Análise dos Atores envolvidos: Identificar todos os Atores intervenientes no contexto de implementação do Projeto, estimando a motivação com que se comportarão em relação à implementação das Operações e Ações projetadas. Lembrar que um determinado Ator é tanto mais relevante quanto maiores as porções que controla, dos recursos que são críticos para o Ator que declara o Problema. 3. Exame dos aspectos Políticos e Institucionais: Análise dos ambientes Interno e Externo da organização executora, em particular : Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças.

21 Análise dos Recursos e Restrições: Na seqüência, quatro passos: 4. Análise do entorno político: Análise situacional do contexto político onde se dará a implementação do Projeto, em particular da correlação de forças entre os Atores mais relevantes e destes para com o Ator que declara o Problema. Definição de recursos e estratégia de implementação: Equivale ao posicionamento estratégico a ser adotado pelo Ator que declara o Problema, optando pela trajetória mais adequada à implementação. Marcadores de implementação e gerenciamento Preliminares: Recursos Críticos; Atores Relevantes; Pontos Fracos e Ameaças

22 POPULAÇÃO DO MUNICÍPIO (POPULAÇÃO DE REFERÊNCIA) POPULAÇÃO AFETADA POR UM PROBLEMA ESPECÍFICO POPULAÇÃO NÃO AFETADA POPULAÇÃO- OBJETIVO (GRUPO DE COBERTURA) POPULAÇÃO POSTERGADA POPULAÇÃO NÃO AFETADA SEQUÊNCIA LÓGICA NA DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO-OBJETIVO ANEXOS Anexo 1

23 Anexo 2 Sem Importância Muito Pouco Importante Pouco Importante De Média Importância Bastante Importante Extremamente Importante PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA

24 4. Arquitetura e Engenharia dos Projetos: o Marco Lógico. Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior (1)(5)(6)(7) Objetivo do Projeto (2)(5)(6)(7) Resultados Esperados (3)(5)(6)(7) Atividades Principais (4)

25 4. Arquitetura e Engenharia dos Projetos: elaboração do Marco Lógico. Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior (1) (5)(6)(7) Objetivo do Projeto (2)(5)(6)(7) Resultados Esperados (3)(5)(6)(7) Atividades Principais (4)

26 4. Arquitetura e Engenharia dos Projetos: continuação da elaboração do Marco Lógico. Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior (1) (5)(6)(7) Objetivo do Projeto (2) (5)(6)(7) Resultados Esperados (3)(5)(6)(7) Atividades Principais (4)

27 4. Arquitetura e Engenharia dos Projetos: continuação da elaboração do Marco Lógico. Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior (1) (5)(6)(7) Objetivo do Projeto (2) (5)(6)(7) Resultados Esperados (3) (5)(6)(7) Atividades Principais (4)

28 4. Arquitetura e Engenharia dos Projetos: continuação da elaboração do Marco Lógico. Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior (1) (5)(6)(7) Objetivo do Projeto (2) (5)(6)(7) Resultados Esperados (3) (5)(6)(7) Atividades Principais (4)

29 4. Arquitetura e Engenharia dos Projetos: continuação da elaboração do Marco Lógico. Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior (1)(5) (6)(7) Objetivo do Projeto (2) (5)(6)(7) Resultados Esperados (3) (5)(6)(7) Atividades Principais (4)

30 4. Arquitetura e Engenharia dos Projetos: continuação da elaboração do Marco Lógico. Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior (1)(5)(6) (7) Objetivo do Projeto (2) (5)(6)(7) Resultados Esperados (3) (5)(6)(7) Atividades Principais (4)

31 4. Arquitetura e Engenharia dos Projetos: continuação da elaboração do Marco Lógico. Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior (1)(5)(6)(7) Objetivo do Projeto (2) (5)(6)(7) Resultados Esperados (3) (5)(6)(7) Atividades Principais (4)

32 4. Arquitetura e Engenharia dos Projetos: Elaboração do Marco Lógico – Manejo e Conclusão. Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior Objetivo do Projeto Resultados Esperados Atividades Principais

33 6. O Gerenciamento Estratégico da Implementação dos Projetos: ( Adaptado do Guías para La formulación, diseño y gerencia de proyectos – Programa de Las Naciones Unidas para El Desarrollo) Gerenciar um Projeto significa fazer o melhor uso dos Recursos Humanos, Financeiros e Materiais disponíveis, para alcançar os Objetivos do Projeto, dentro dos limites de Tempo, Qualidade e Custos estabelecidos. Isto implica o manejo adequado de um conjunto de variáveis interdependentes que constituem o marco básico do processo gerencial, tais como:

34 6. O Gerenciamento Estratégico da Implementação dos Projetos: ( Adaptado do Guías para La formulación, diseño y gerencia de proyectos – Programa de Las Naciones Unidas para El Desarrollo) I. Uma Estratégia: É a elaboração do enfoque global de ação do Projeto; a definição do que deve ser feito, como faze-lo e com que; a inserção do Projeto no entorno em que opera; a adaptação do Projeto às oportunidades, mudanças e riscos que se produzem no seu contexto de implementação.

35 6. Continuação: II. Uma Estrutura: É a definição e montagem do esquema organizacional necessário para implementar a estratégia selecionada; o estabelecimento das unidades operativas e grupos de trabalho; a definição de papéis, funções e responsabilidades; a montagem da infra-estrutura logística; o estabelecimento dos mecanismos de Comunicação e Coordenação. III. Sistemas: São o conjunto de procedimentos, métodos e práticas de trabalho para a Programação, Execução e Controle das Atividades; o manejo dos Insumos, do Pessoal, as Finanças, a Administração, a Contabilidade, a Logística e a Informação.

36 6. Continuação: IV. Conhecimentos: São a definição das Competências, das Metodologias e Tecnologias; do Know-How e da Expertise que se irão necessitar para executar o Projeto com eficiência e efetividade. V. Equipes: É a seleção dos contingentes de Pessoal com o perfil profissional, conhecimentos e atitude requeridos para executar os distintos componentes do Projeto. VI. Liderança: É praticar um estilo de Gerência que proporcione a Visão e a Motivação para inspirar, orientar e garantir o máximo de compromisso do Pessoal com o Projeto. Isto requer, dos Gerentes de Projeto, um comportamento aberto, flexível e comunicativo, que busque o consenso e o trabalho em equipe, estimulando a capacidade de iniciativa, a delegação de responsabilidades e a participação no processo de tomada de decisões.

37 6. Continuação: VII. Cultura Organizacional: É o fomento de valores compartilhados e a criação de um ambiente de trabalho que inspire no Pessoal do Projeto, compromisso com o trabalho; profissionalismo; o gosto pela inovação; o exercício da criatividade; a busca da excelência; a lealdade com o Estado; a cooperação e o respeito.

38 6. O Gerenciamento Estratégico da Implementação dos Projetos: ( Adaptado do Guías para La formulación, diseño y gerencia de proyectos – Programa de Las Naciones Unidas para El Desarrollo) Arranjos Institucionais e Gerenciais prévios para uma implementação eficiente e eficaz dos Projetos: 1. Arranjos financeiros, legais (jurídico-formais) e administrativos (normativos) necessários para a execução do Projeto; 2. Papéis e responsabilidades das instituições envolvidas na implementação; 3. Estrutura organizacional e gerencial do Projeto (UGP), compreendendo: a) A estrutura (organograma) da UGP e a sua localização na estrutura organizacional da instituição responsável pelo Projeto;

39 6. O Gerenciamento Estratégico dos Projetos: (Continuação) Arranjos Institucionais e Gerenciais prévios para uma implementação eficiente e eficaz dos Projetos: b) As unidades operativas, a equipe de trabalho e Quem é responsável por fazer O Que, Como, Quando, Onde e Por Quanto (Plano Operativo); c) Os instrumentos e mecanismos, internos e externos de coordenação necessários; d) Instrumentos e mecanismos de supervisão sistemática, de Monitoramento e Avaliação, tais como: Informes técnicos, financeiros e de progresso, elaborados periodicamente; Estudos específicos, entrevistas e pesquisas;

40 6. O Gerenciamento Estratégico dos Projetos: (Continuação) Arranjos Institucionais e Gerenciais prévios para uma implementação eficiente e eficaz dos Projetos: Reuniões periódicas do Comitê Gestor ou Coordenador, sessões de trabalho e visitas de campo; Missões de inspeção e avaliação das instituições envolvidas na implementação, inclusive consultores externos. O processo de Gerenciamento, Supervisão Sistemática, Monitoramento e Avaliação de um projeto depende, imperativamente: I. De um Marco Lógico permanentemente atualizado, com os Objetivos do Projeto, respectivos Indicadores, Meios de Verificação e Suposições Importantes. II. Um Plano Operativo de trabalho, suficientemente detalhado e permanentemente atualizado.

41 6. O Plano Operativo: Informações básicas: QUE vai ser feito: QUEM vai fazer: COMO vai ser feito: QUANDO vai ser feito: ONDE vai ser feito: Conteúdo e Componentes:1. Procedimentos para a implementação do desenvolvimento do Marco Lógico: Atividades Principais e Sub-Atividades. POR QUANTO vai ser feito:

42 6. O Plano Operativo: Conteúdo e Componentes: 2. Procedimentos para o Monitoramento: a)Dos Indicadores (e Metas) das Atividades Principais; b)Dos Indicadores (e Metas) do Objetivo de Projeto; c)Dos Recursos Críticos; d)Dos Atores Relevantes; e)Dos Pontos Fracos no Ambiente Interno; f)Das Ameaças no Ambiente Externo; g)Das Suposições Importantes do Marco Lógico em diferentes Cenários.

43 6. O Plano Operativo: Conteúdo e Componentes:3. Procedimentos para Avaliação: a)Dos Indicadores (e Metas) do Objetivo Superior; b)Da relação Custo/Impacto obtida pelo Projeto. 4. Custos do Projeto: Matriz de Custos; Fluxo de Custos; Custo por Unidade de Produto/Serviço (CUP); Custo por Unidade de Impacto (CUI); Necessidades de Financiamento.

44 7. Informações para o Gerenciamento dos Projetos: Produção e Manejo das Informações Gerenciais. Hierarquia das Informações: Informações Úteis (estatísticas) Informações Relevantes Informações Gerenciais

45 7. Informações para o Gerenciamento dos Projetos: Produção e Manejo das Informações Gerenciais. Comparação entre Informações Estatísticas e Informações Gerenciais: Sistema Estatístico:Informações Gerenciais: 1.USUÁRIO: INDEFINIDO. Na Informação Estatística o Usuário é Indefinido e, por conseguinte, muito variado e até potencial, pois trata- se de prover informação útil para muitos distintos interesses e propósitos, atuais e futuros; BEM DEFINIDO. Na Informação Gerencial para Monitoramento, o Usuário é um Ator concreto e atual, muito bem definido, que demanda informações para alimentar a Ação que realiza agora, para conhecer o impacto dela e comparar esse impacto com o esperado ou planejado;

46 Comparação entre Informações Estatísticas e Informações Gerenciais: 2. MASSA DE INFORMAÇÃO DIVERSIFICADA. A informação é necessariamente extensiva ou diversificada, para atender a uma grande variedade de Usuários potenciais, com interesses muito distintos; ULTRASELETIVA. A informação é ultraseletiva porque está desenhada para um Usuário concreto e específico; 3. ATRASO ACEITÁVEL ALTO. O atraso permitido é muito amplo pois a informação estatística não está comprometida com a necessidade de retroalimentar um processo de execução em marcha; TEMPESTIVIDADE- INFORMAÇÃO EM TEMPO EFICAZ. O Monitoramento deve atuar em tempo eficaz ou no extremo do tempo real pois seu objetivo é reorientar, em tempo oportuno, a Ação em marcha. A informação, fora do tempo oportuno, desinforma;

47 Comparação entre Informações Estatísticas e Informações Gerenciais: 4. PERECIBILIDADE NÃO PERECÍVEL. A Informação Estatística não tem demanda peremptória e perecível. Seu valor é mais histórico e não se degrada com o tempo. A sua função é registrar o que se passou e não alimentar, de imediato, o que continua; ALTAMENTE PERECÍVEL. O Monitoramento retroalimenta a Ação e, portanto, a informação gerencial que produz é altamente perecível. Se essa informação não chega a tempo, vale tanto quanto o jornal de ontem; 5. PRODUÇÃO E USO PRODUÇÃO CENTRALIZADA E USO GENERALIZADO. A Informação Estatística tende a ser muito centralizada, mediante um fluxo vertical de produção. Em troca, seu uso é generalizado em todos os níveis; PRODUÇÃO DESCENTRALIZADA E USO ESPECÍFICO. O Monitoramento é totalmente descentralizado para permitir a correção oportuna em cada nível. Em troca, seu uso é muito particular às necessidades de cada Usuário determinado;

48 Comparação entre Informações Estatísticas e Informações Gerenciais: 6. TIPO DE INFORMAÇÃO PRIMÁRIA. A Informação Estatística é principalmente informação primária, não processada, justamente para satisfazer demandas muito variadas de processamentos, de Usuários muito diversos; INDICADORES, MARCADORES E SINAIS. O Monitoramento trabalha com Indicadores, Marcadores e Sinais, que são significativos para Usuários específicos.


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