Elaboração e Gerenciamento de Projetos

Elaboração e Gerenciamento de Projetos
Escola Nacional de Administração Pública ENAP IIº Curso de Especialização em Gestão Pública Módulo 3. Macroprocessos da Gestão Pública Disciplina D.3.3. – Elaboração e Gerenciamento de Projetos (32h) Professor: Aldo Moreira Lima Períodos: 24 a e 04 a Elaboração e Gerenciamento de Projetos Aldo Moreira Lima –

1. Nivelamento preliminar dos principais conceitos e definições:
Programas e Projetos é que tornam operacionais as Políticas Públicas, na medida em que traduzam com clareza os seus objetivos e concretizem a sua implementação, mediante a aplicação dos recursos disponíveis e/ou mobilizáveis. Programas e Projetos é que tornam operacionais as Políticas Públicas, na medida em que traduzam com clareza os seus objetivos e concretizem a sua implementação, mediante a aplicação dos recursos disponíveis ou mobilizáveis. Um Projeto é, portanto, uma unidade mínima de ação e de aplicação de recursos que, por intermédio de um conjunto integrado de atividades, pretende transformar uma parcela da realidade, diminuindo ou eliminando um déficit ou solucionando um problema específico.

Relação clássica entre Políticas, Programas e Projetos Públicos: Política Pública X Programa 1 Programa 2 Projeto 1.1. Projeto 1.2. Projeto 2.1. Projeto 2.2.

Bens e Serviços que irão transformar uma parcela da Realidade $ PROJETO Requisitos preliminares de um bom Projeto: Ter Objetivos claramente definidos pois, se não os têm, não podem ser aferidos, monitorados e avaliados; Identificar com precisão a População-Objetivo à qual se destina; Especificar a cadeia dos seus beneficiários, bem como a sua localização espacial; Estabelecer uma data de início e outra de conclusão.

Razões fundamentais para elaborar um Projeto:
1. Nivelamento preliminar dos principais conceitos e definições: Razões fundamentais para elaborar um Projeto: Satisfazer uma necessidade Aproveitar uma oportunidade

Questões fundamentais que devem ser respondidas antes de iniciar-se a elaboração de um Projeto Para transformar uma realidade É uma nova realidade que queremos, depois do Projeto executado Por Que vamos elaborar um Projeto ? Para gerar / produzir bens e serviços, cuja utilização deverá nos levar à nova realidade (transformada) Para Que vamos elaborar um Projeto ?

Título do Projeto Entidade proponente
Informações-chave no início do processo de elaboração: Idéia enxuta, concisa e precisa do que se pretende fazer Título do Projeto Quem é, O que faz e ponto final !!!! Entidade proponente

Informações-chave no início do processo de elaboração:
Quem vai se encarregar da execução e Porque Entidade executora Grupo populacional ao qual o Projeto está direcionado População-Objetivo (Ver Anexo 1) Parcela da PO que irá receber, direta ou indiretamente os benefícios do Projeto Beneficiários

Informações-chave no início do processo de elaboração:
Delimita, com maior precisão, o segmento da cadeia de Beneficiários que se deseja alcançar com o Projeto Focalização Como vão participar da concepção e/ou da operação do Projeto Papel dos Beneficiários Onde vai funcionar e raio de atendimento Localização e Abrangência

2. Análise de Problemas (remissão ao Momento Explicativo do PES)
· Análise da Situação-Problema: Estado ou condição insatisfatória da Realidade. Não conformidade entre a Realidade SI e a Realidade SO Conceito de Problema: Identificação do Problema Principal. (Se necessário, hierarquizar –Ver anexo 2).

2. Análise de Problemas (remissão ao Momento Explicativo do PES)
· Análise da Situação-Problema: Contar como percebemos o problema. Como sabemos que ele existe. (VDP do Momento Explicativo do PES) Descrição Explicar cada traço do problema descrito acima. Por Que este traço existe ? O que o explica? Explicação “Descritores” “Explicadores”

Construção e Manejo da Árvore de Problemas
Copa - Descritores (“traços” que nos permitem reconhecer a existência do Problema) Caule PROBLEMA PRINCIPAL Raízes - Causas geradoras e mantenedoras do Problema Principal

Recursos disponíveis e em que quadro de restrições:
É a Linha de Base do Projeto. “Fotografia” e “Filme” da realidade sem o Projeto Conformação da Situação-Inicial Recursos disponíveis e em que quadro de restrições: Quando o Projeto precisaria entrar em operação ? Tempestividade: Quais as Alternativas que foram ou estão sendo consideradas: Alternativa com o Projeto; Alternativa sem o Projeto, com a Linha de Base Otimizada; Alternativa sem o Projeto e sem a Linha de Base Otimizada (custo de postergação da intervenção).

3. Análise de Objetivos 3.1. Desenho da Situação-Objetivo: a “navegação” da Situação-Inicial para a Situação-Objetivo. Descritores (VDP) Resultados (VDR) P R O B L E M A Obje- tivo de Proje- to Operações e Ações CAUSAS

CONSTRUÇÃO E MANEJO DA ÁRVORE DE OBJETIVOS
Copa – Efeitos: descritores transformados, atenuados ou suprimidos (VDR do PES) Caule - Objetivo de Projeto Raízes – Operações, Ações, Atividades, concebidas para remover as Causas do Problema

A Formulação dos Objetivos:
É a expressão, o “tamanho” da transformação da Realidade que queremos obter com o Projeto realizado Determinação do Objetivo Superior (Objetivo de Impacto) É o estado ou condição transformada. O conjunto dos resultados que queremos ter para que a transformação da Realidade aconteça Determinação do Objetivo de Projeto (Objetivos de Produto)

A formulação dos Objetivos:
...uma Operação ou Ação (em geral na forma de Atividades) que, implementadas, expressam, na verdade, os alcances parciais do Objetivo de Projeto. A cada Causa (explicação) ou conjunto delas... ...deverá corresponder... O enunciado da Situação-Objetivo... É a fisionomia, é a “cara” da Realidade transformada, atendidos todos os atributos estabelecidos no Objetivo Superior.

Análise dos recursos e restrições: aplicação do Triângulo de Governo.
Propostas Governabilidade Capacidade de Governo

Análise dos recursos e restrições:
Propostas São as Operações e Ações (Atividades) preconizadas na base da Árvore de Objetivos Análise dos Recursos Críticos: Inventário de todos os recursos ( de todas as categorias ) necessários à implementação das Operações e Ações projetadas. Lembrar que um determinado recurso é tanto mais crítico, quanto menor a porção dele que esteja sob controle do ator que declara o Problema. Na seqüência, quatro passos:

Análise dos Recursos e Restrições:
2. Análise dos Atores envolvidos: Identificar todos os Atores intervenientes no contexto de implementação do Projeto, estimando a motivação com que se comportarão em relação à implementação das Operações e Ações projetadas. Lembrar que um determinado Ator é tanto mais relevante quanto maiores as porções que controla, dos recursos que são críticos para o Ator que declara o Problema. Na seqüência, quatro passos: 3. Exame dos aspectos Políticos e Institucionais: Análise dos ambientes Interno e Externo da organização executora, em particular : Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças.

Análise dos Recursos e Restrições:
4. Análise do entorno político: Análise situacional do contexto político onde se dará a implementação do Projeto, em particular da correlação de forças entre os Atores mais relevantes e destes para com o Ator que declara o Problema. Na seqüência, quatro passos: Equivale ao posicionamento estratégico a ser adotado pelo Ator que declara o Problema, optando pela trajetória mais adequada à implementação. Definição de recursos e estratégia de implementação: Marcadores de implementação e gerenciamento Preliminares: Recursos Críticos; Atores Relevantes; Pontos Fracos e Ameaças

(POPULAÇÃO DE REFERÊNCIA) POPULAÇÃO AFETADA POR UM PROBLEMA ESPECÍFICO
ANEXOS Anexo 1 SEQUÊNCIA LÓGICA NA DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO-OBJETIVO POPULAÇÃO DO MUNICÍPIO (POPULAÇÃO DE REFERÊNCIA) POPULAÇÃO AFETADA POR UM PROBLEMA ESPECÍFICO POPULAÇÃO NÃO AFETADA POPULAÇÃO- OBJETIVO (GRUPO DE COBERTURA) POPULAÇÃO POSTERGADA POPULAÇÃO NÃO AFETADA

Anexo 2 Sem Importância Muito Pouco Importante Pouco Importante
De Média Importância Bastante Importante Extremamente Importante PROBLEMA 1 1 2 3 4 5 PROBLEMA 2 PROBLEMA 3 PROBLEMA 4 PROBLEMA 5

4. “Arquitetura e “Engenharia” dos Projetos: o Marco Lógico.
Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior (1) (5) (6) (7) Objetivo do Projeto (2) Resultados Esperados (3) Atividades Principais (4)

Indicadores Objetivamente
4. “Arquitetura e “Engenharia” dos Projetos: elaboração do Marco Lógico. Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior (1) (5) (6) (7) Objetivo do Projeto (2) Resultados Esperados (3) Atividades Principais (4)

4. “Arquitetura e “Engenharia” dos Projetos: continuação da elaboração do Marco Lógico. Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior (1) (5) (6) (7) Objetivo do Projeto (2) Resultados Esperados (3) Atividades Principais (4)

4. “Arquitetura e “Engenharia” dos Projetos: Elaboração do Marco Lógico – Manejo e Conclusão. Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes Objetivo Superior Objetivo do Projeto Resultados Esperados Atividades Principais

6. O Gerenciamento Estratégico da Implementação dos Projetos: ( Adaptado do “Guías para La formulación, diseño y gerencia de proyectos – Programa de Las Naciones Unidas para El Desarrollo) Gerenciar um Projeto significa fazer o melhor uso dos Recursos Humanos, Financeiros e Materiais disponíveis, para alcançar os Objetivos do Projeto, dentro dos limites de Tempo, Qualidade e Custos estabelecidos. Isto implica o manejo adequado de um conjunto de variáveis interdependentes que constituem o marco básico do processo gerencial, tais como:

6. O Gerenciamento Estratégico da Implementação dos Projetos: ( Adaptado do “Guías para La formulación, diseño y gerencia de proyectos – Programa de Las Naciones Unidas para El Desarrollo) É a elaboração do enfoque global de ação do Projeto; a definição do que deve ser feito, como faze-lo e com que; a inserção do Projeto no entorno em que opera; a adaptação do Projeto às oportunidades, mudanças e riscos que se produzem no seu contexto de implementação. I. Uma Estratégia:

6. Continuação: É a definição e montagem do esquema organizacional necessário para implementar a estratégia selecionada; o estabelecimento das unidades operativas e grupos de trabalho; a definição de papéis, funções e responsabilidades; a montagem da infra-estrutura logística; o estabelecimento dos mecanismos de Comunicação e Coordenação. II. Uma Estrutura: São o conjunto de procedimentos, métodos e práticas de trabalho para a Programação, Execução e Controle das Atividades; o manejo dos Insumos, do Pessoal, as Finanças, a Administração, a Contabilidade, a Logística e a Informação. III. Sistemas:

6. Continuação: São a definição das Competências, das Metodologias e Tecnologias; do Know-How e da Expertise que se irão necessitar para executar o Projeto com eficiência e efetividade. IV. Conhecimentos: É a seleção dos contingentes de Pessoal com o perfil profissional, conhecimentos e atitude requeridos para executar os distintos componentes do Projeto. V. Equipes: É praticar um estilo de Gerência que proporcione a Visão e a Motivação para inspirar, orientar e garantir o máximo de compromisso do Pessoal com o Projeto. Isto requer, dos Gerentes de Projeto, um comportamento aberto, flexível e comunicativo, que busque o consenso e o trabalho em equipe, estimulando a capacidade de iniciativa, a delegação de responsabilidades e a participação no processo de tomada de decisões. VI. Liderança:

VII. Cultura Organizacional:
6. Continuação: É o fomento de valores compartilhados e a criação de um ambiente de trabalho que inspire no Pessoal do Projeto, compromisso com o trabalho; profissionalismo; o gosto pela inovação; o exercício da criatividade; a busca da excelência; a lealdade com o Estado; a cooperação e o respeito. VII. Cultura Organizacional:

6. O Gerenciamento Estratégico da Implementação dos Projetos: ( Adaptado do “Guías para La formulación, diseño y gerencia de proyectos – Programa de Las Naciones Unidas para El Desarrollo) Arranjos Institucionais e Gerenciais prévios para uma implementação eficiente e eficaz dos Projetos: 1. Arranjos financeiros, legais (jurídico-formais) e administrativos (normativos) necessários para a execução do Projeto; 2. Papéis e responsabilidades das instituições envolvidas na implementação; 3. Estrutura organizacional e gerencial do Projeto (UGP), compreendendo: a) A estrutura (organograma) da UGP e a sua localização na estrutura organizacional da instituição responsável pelo Projeto;

6. O Gerenciamento Estratégico dos Projetos: (Continuação)
Arranjos Institucionais e Gerenciais prévios para uma implementação eficiente e eficaz dos Projetos: b) As unidades operativas, a equipe de trabalho e Quem é responsável por fazer O Que, Como, Quando, Onde e Por Quanto (Plano Operativo); c) Os instrumentos e mecanismos, internos e externos de coordenação necessários; d) Instrumentos e mecanismos de supervisão sistemática, de Monitoramento e Avaliação, tais como: Informes técnicos, financeiros e de progresso, elaborados periodicamente; Estudos específicos, entrevistas e pesquisas;

6. O Gerenciamento Estratégico dos Projetos: (Continuação)
Arranjos Institucionais e Gerenciais prévios para uma implementação eficiente e eficaz dos Projetos: Reuniões periódicas do Comitê Gestor ou Coordenador, sessões de trabalho e visitas de campo; Missões de inspeção e avaliação das instituições envolvidas na implementação, inclusive consultores externos. I. De um Marco Lógico permanentemente atualizado, com os Objetivos do Projeto, respectivos Indicadores, Meios de Verificação e Suposições Importantes. O processo de Gerenciamento, Supervisão Sistemática, Monitoramento e Avaliação de um projeto depende, imperativamente: II. Um Plano Operativo de trabalho, suficientemente detalhado e permanentemente atualizado.

POR QUANTO vai ser feito:
6. O Plano Operativo: QUE vai ser feito: Informações básicas: QUEM vai fazer: COMO vai ser feito: QUANDO vai ser feito: ONDE vai ser feito: POR QUANTO vai ser feito: Conteúdo e Componentes: 1. Procedimentos para a implementação do desenvolvimento do Marco Lógico: Atividades Principais e Sub-Atividades.

6. O Plano Operativo: 2. Procedimentos para o Monitoramento:
Dos Indicadores (e Metas) das Atividades Principais; Dos Indicadores (e Metas) do Objetivo de Projeto; Dos Recursos Críticos; Dos Atores Relevantes; Dos Pontos Fracos no Ambiente Interno; Das Ameaças no Ambiente Externo; Das Suposições Importantes do Marco Lógico em diferentes Cenários. Conteúdo e Componentes:

Conteúdo e Componentes:
6. O Plano Operativo: Conteúdo e Componentes: 3. Procedimentos para Avaliação: Dos Indicadores (e Metas) do Objetivo Superior; Da relação Custo/Impacto obtida pelo Projeto. 4. Custos do Projeto: Matriz de Custos; Fluxo de Custos; Custo por Unidade de Produto/Serviço (CUP); Custo por Unidade de Impacto (CUI); Necessidades de Financiamento.

7. Informações para o Gerenciamento dos Projetos: Produção e Manejo das Informações Gerenciais.
Hierarquia das Informações: Informações Úteis (estatísticas) Informações Relevantes Informações Gerenciais

Informações Gerenciais:
7. Informações para o Gerenciamento dos Projetos: Produção e Manejo das Informações Gerenciais. Comparação entre Informações Estatísticas e Informações Gerenciais: Sistema Estatístico: Informações Gerenciais: USUÁRIO: INDEFINIDO. Na Informação Estatística o Usuário é Indefinido e, por conseguinte, muito variado e até potencial, pois trata-se de prover informação útil para muitos distintos interesses e propósitos, atuais e futuros; BEM DEFINIDO. Na Informação Gerencial para Monitoramento, o Usuário é um Ator concreto e atual, muito bem definido, que demanda informações para alimentar a Ação que realiza agora, para conhecer o impacto dela e comparar esse impacto com o esperado ou planejado;

Comparação entre Informações Estatísticas e Informações Gerenciais:
2. MASSA DE INFORMAÇÃO DIVERSIFICADA. A informação é necessariamente extensiva ou diversificada, para atender a uma grande variedade de Usuários potenciais, com interesses muito distintos; ULTRASELETIVA. A informação é ultraseletiva porque está desenhada para um Usuário concreto e específico; 3. ATRASO ACEITÁVEL ALTO. O atraso permitido é muito amplo pois a informação estatística não está comprometida com a necessidade de retroalimentar um processo de execução em marcha; TEMPESTIVIDADE-INFORMAÇÃO EM TEMPO EFICAZ. O Monitoramento deve atuar em tempo eficaz ou no extremo do tempo real pois seu objetivo é reorientar, em tempo oportuno, a Ação em marcha. A informação, fora do tempo oportuno, desinforma;

4. PERECIBILIDADE NÃO PERECÍVEL. A Informação Estatística não tem demanda peremptória e perecível. Seu valor é mais histórico e não se degrada com o tempo. A sua função é registrar o que se passou e não alimentar, de imediato, o que continua; ALTAMENTE PERECÍVEL. O Monitoramento retroalimenta a Ação e, portanto, a informação gerencial que produz é altamente perecível. Se essa informação não chega a tempo, vale tanto quanto o jornal “de ontem”; 5. PRODUÇÃO E USO PRODUÇÃO CENTRALIZADA E USO GENERALIZADO. A Informação Estatística tende a ser muito centralizada, mediante um fluxo vertical de produção. Em troca, seu uso é generalizado em todos os níveis; PRODUÇÃO DESCENTRALIZADA E USO ESPECÍFICO. O Monitoramento é totalmente descentralizado para permitir a correção oportuna em cada nível. Em troca, seu uso é muito particular às necessidades de cada Usuário determinado;

6. TIPO DE INFORMAÇÃO PRIMÁRIA. A Informação Estatística é principalmente informação primária, não processada, justamente para satisfazer demandas muito variadas de processamentos, de Usuários muito diversos; INDICADORES, MARCADORES E SINAIS. O Monitoramento trabalha com Indicadores, Marcadores e Sinais, que são significativos para Usuários específicos.

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