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Prof. Marconi Martins de Laia, M.Sc Fundamentos de Sistemas de Informação.

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1 Prof. Marconi Martins de Laia, M.Sc Fundamentos de Sistemas de Informação

2 1) O que é informação?

3 Controvérsia conceitual. –McGarry (1999) – informação deriva da palavra grega formatio que transmite a idéia de se formar o molde de algo. –Buckland: Informação enquanto processo, Informação enquanto conhecimento, Informação enquanto coisa. Davenport: –Diferenciação de dados, informação e conhecimento. Informação

4 Buckland: – Informação enquanto processo: quando se recebe alguma informação aquilo que se sabia de antemão é mudado pela presença da informação atual. Enquanto processo corresponde ao ato de informar; comunicar o conhecimento ou notícias de algum fato ou ocorrência; a ação de dizer ou fato de estar sendo dito algo. Informação compreendida como uma ação. (Informação como um processo de comunicação).

5 Informação – Informação enquanto conhecimento: é a decodificação daquilo que foi percebido na informação como processo. Seria o conhecimento comunicado a respeito de um fato particular, assunto, ou evento. – Informação enquanto coisa: é aquilo que pode ser manipulado, como objetos, dados e documentos, que são definidos como informação porque possuem a propriedade de ser informativos, possuem a qualidade de comunicar informações.

6 Informação DADOSINFORMAÇÃOCONHECIMENTO Simples observações sobre o estado do mundo Dados dotados de relevância e propósito Informação valiosa da mente humanaInclui reflexão, síntese, contexto Facilmente estruturadoRequer unidade de análise De difícil estruturação Facilmente obtido por máquinas Exige consenso em relação ao significado De difícil captura em máquinas Freqüentemente quantificado Exige necessariamente mediação humana Freqüentemente tácito Facilmente transferívelDe difícil transferência Tipologia de Davenport

7 Informação Dados são, no contexto organizacional, registros estruturados de transações. Dados, por si só, tem pouca relevância e propósito (Peter Drucker – informação são dados dotados de relevância e propósito ). Organizações atuais: –Dados em algum suporte tecnológico. –Tendência a descentralização da administração de dados.

8 Informação Quando um cliente vai a um posto de gasolina e enche o tanque do carro, essa transação pode ser parcialmente descrita como dado: quando ele fez a compra; quantos litros consumiu; quanto ele pagou. Os dados não revelam porque ele procurou aquele posto e não outro, e não podem prever a probabilidade daquele cliente voltar ao mesmo posto. E si tais fatos não dizem se o posto é bem ou mal administrado nem se ele está fracassando ou prosperando.

9 Informação Quantitativamente organizações avaliam dados em termos de: –Custo: quanto custa obtê-los? –Velocidade: com que velocidade podemos lançá-lo ou recuperá-lo do sistema? –Capacidade: Qual a capacidade de armazenamento do sistema?

10 Informação Qualitativamente: –Prontidão: temos acesso a eles quando necessitamos? –Relevância: eles são aquilo de que precisamos? –Clareza: podemos extrair significado deles? Toda organização precisa de dados. Empresas acumulam dados por serem factuais e, portanto, criam ilusão de exatidão científica.

11 Informação Argumento básico: –Maior volume de dados – melhores decisões. Argumento falso: –Dados demais podem dificultar a identificação e extração de significado dos dados que realmente importam. –Dados não possuem significado inerente. Dados não fornecem julgamento ou interpretação.

12 Informação Informação: –Informação muda a forma como o destinatário vê algo. –São dados que fazem a diferença. Informação: formal e informal –Transmitida por um rede hard : fios, computadores, centrais de correio, caixas postais etc. –Transmitida por um rede soft : verbal, uma anotação na mesa, um recado etc.

13 Informação Informação: –Organizada com algum propósito, com um foco e finalidade. –Dados passam a ser informação quando são acrescidos de significado. Informação possui: –Contexto: tem significado dentro de um ambiente e de uma realidade. –Categorização: unidades de análise.

14 Informação Informação possui: –Cálculo: trabalho estatístico e matemático sobre os dados. –Correção: busca de eliminação dos erros contidos nos dados. –Condensação: podem ser resumidos de forma mais analítica. Computadores são importantes na organização da informação. Entretanto, não agregam contexto: somente mentes humanas.

15 Informação Conhecimento: –conhecimento é mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos e práticas organizacionais

16 Informação Conhecimento: –Mistura de várias elementos – fluído como também estruturado. –Existem dentro das pessoas, por isso faz parte da complexidade e imprevisibilidade humana. Conhecimento demanda: –Comparação: de que forma as informações da situação atual se compara com as demais?

17 Informação Conhecimento: –Conseqüências: que implicações estas informações trazem para as decisões e as ações da organização? –Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento já acumulado? –Conversação: o que as pessoas pensam desta informação? Ações claramente ligadas aos indivíduos ou às rotinas das organizações

18 Informação A Chrysler, por exemplo, armazena o conhecimento para o desenvolvimento de novos carros numa série de repositórios chamados Livros de Conhecimento de Engenharia. O objetivo desses livros, que são na verdade arquivos de computador, é ser uma memória eletrônica do conhecimento obtido de equipes automobilítiscas. O gerente de um desses livros recebeu os resultados de uma série dos chamados crash tests ? Todavia ele classificou os resultados como dados e estimulou o remetente a agregar algum valor:

19 Informação Qual era o contexto dos resultados, ou porque foram feitos os crash tests? Qual a comparação dos resultados desses testes com aqueles feitos em outros modelos, em anos anteriores e com carros da concorrência? Que mudanças os resultados sugeriam para o redesenho do pára-choque ou dos chassis? Pode ser difícil observar o ponto exato em que dados tornam-se informação ou conhecimento, porém é fácil verificar sua ascensão na cadeia.

20 2) Informação e Tecnologia

21 Então a Tecnologia Resolve Explosão de informação mal organizada e errada. Revolução digital piora desorganização informacional. Foco na engenharia da máquina: crença na tecnologia da informação como solução para problemas informacionais. Problemas Informacionais

22 Então a Tecnologia Resolve Informação e conhecimento são criações humanas: importância crucial do comprometimento dos indivíduos. Filosofia da máquina: –A informação é facilmente armazenada nos computadores na forma de dados. Problemas Informacionais

23 Então a Tecnologia Resolve Filosofia da máquina: –Criar banco de dados em computadores é o único modo de administrar a complexidade da informação; –A informação deve ser comum (ter o mesmo significado) a toda a organização; –As mudanças tecnológicas irão aperfeiçoar o ambiente informacional. Problemas Informacionais

24 Então a Tecnologia Resolve Filosofia da máquina: –Crença completamente errada? –Gestão da informação sem uso de tecnologia é algo quase inviável. –Problema no apoio excessivo da lógica da máquina. –Desconsideração de outros aspectos relevantes. Problemas Informacionais

25 Então a Tecnologia Resolve Filosofia da máquina: –Limitações da perspectiva tecnológica –Grande volume de informações que ainda circulam em papéis. –Desconsideração da existência de redes informais de informação em qualquer organização. Problemas Informacionais

26 Então a Tecnologia Resolve Filosofia da máquina: –Desconsideração das necessidades de usuários. –Foco principal na informação gerada dentro da organização. Ausência de abordagem de monitoração ambiental. Problemas Informacionais

27 Investimos horrores num sistema que prometia economizar em estoque e aumentar o capital de giro. Nada se comprovou. Estávamos no caminho errado. Gastamos a fundo perdido ADJARMA AZEVEDO, Presidente da Alcoa Latino Americana

28 Tentamos comprar material de escritório em mercados eletrônicos, na Web, mas desistimos. A demora na entrega não compensou os bons preços HÉLIO DURIGAN, diretor de materiais da Furukawa no Brasil

29 Começamos a gerar um número enorme de relatórios e análises de marketing que não serviam para nada. Sem objetivos claros, a tendência à improdutividade é grande JOSÉ LUIS DE SOUZA, presidente da Tess (hoje Claro)

30 Temos uma Ferrari, mas estamos andando em segunda marcha. Precisamos eliminar mais interfaces GIOVANNI GENOVESI, diretor de tecnologia da Roche

31 Criamos nosso site de acordo com a organização interna do banco. Para nós fazia sentido, mas o cliente não entendia, era confuso. Acabamos fazendo tudo de novo EDSON FREGNI, diretor executivo de e- business do ABN Amro Real

32 Então a Tecnologia Resolve Focos da abordagem: –Cultura: valores e as crenças empresariais sobre a informação. –Comportamento e Processos de Trabalho: como as pessoas realmente usam a informação e o que fazem com ela. –Política: variáveis políticas na gerência das informações Abordagem Holística da Informação

33 Então a Tecnologia Resolve Focos da abordagem: –Tecnologia: avaliação dos sistemas de informações. –Informação não é facilmente arquivada em computadores – e não é constituída apenas de dados; –A tecnologia é apenas um dos componentes do ambiente de informação e freqüentemente não se apresenta como meio adequado para operar mudanças. Abordagem Holística da Informação

34 Então a Tecnologia Resolve Focos da abordagem: –Buscar a integração e harmonização das fontes, serviços e sistemas de informação de uma organização. –Foco na gerência do ciclo da informação. Mecanismos adequados de aquisição, processamento e armazenamento de informações. Abordagem Holística da Informação

35 Ecologia da Informação

36 Então a Tecnologia Resolve Focos da abordagem: –Preocupação com cultura de compartilhamento de informações. –Thomas Davenport denomina essa abordagem de Ecologia da Informação. –Foco do ambiente da informação em sua totalidade. Abordagem Holística da Informação

37 3) Como as Organizações Utilizam a Informação

38 Como as organizações usam a informação? Organizações utilizam a informação para perceber mudanças e desenvolvimentos em seu meio ambiente externo. Organizações criam, processam e organizam informações com o propósito de gerar novos conhecimentos e fomentar a aprendizagem organizacional. Organizações buscam e avaliam informações com o propósito de tomar decisões.

39 Como as organizações usam a informação? Separação desses três processos de uso da informação ocorre somente para permitir uma visão didática. Percepção, criação do conhecimento e tomada de decisões são, na realidade, três processos inter- relacionados.

40 Como as Organizações Usam a Informação

41 3.1) A Percepção e Construção de Sentido.

42 A Percepção e Construção de Sentido Modelo de percepção desenvolvido por Kark Weick (1979, 1995). –Organizações para Weick são vistas como sistemas frouxamente articulados –Liberdade para interpretar as mudanças no meio ambiente e fazer suas próprias representações do ambiente externo.

43 A Percepção e Construção de Sentido O foco da perspectiva de Weick (1979, 1995) não está na tomada de decisão. Membros da organização precisam desenvolver percepção compartilhada do que está acontecendo no meio ambiente que sirva de guia para a ação. Para o autor o primeiro passo da organização é reduzir a equivocalidade ou ambigüidade das informações provenientes do ambiente externo. As organizações, segundo essa linha de pensamento, são sistemas de interpretação.

44 A Percepção e Construção de Sentido Percepção depende das experiências passadas. Um evento presente será comparado com uma experiência passada para que se possa construir um significado. Objetivo das organizações como sistemas de interpretação: identificar sucessos que se repetem para tornar seu ambiente mais estável e prognosticável.

45 A Percepção e Construção de Sentido Durante o processo de construção de sentido, CHOO (1998) afirma que o objetivo imediato do Sense Making é permitir aos membros da organização a construção de um entendimento compartilhado do que é a organização e o que ela faz. O objetivo de longo prazo é a garantia de que a empresa se adapte e continue a prosperar em um ambiente dinâmico.

46 A Percepção e Construção de Sentido As organizações podem ser vistas e analisadas, em um primeiro momento, como comunidades que continuamente realizam algum tipo de escaneamento ambiental, sistemático ou não, com o intuito de se tornarem comunidades de interpretação e construção de sentido.

47 A Percepção e Construção de Sentido As organizações têm consciência de que a sua capacidade de sobreviver, evoluir e triunfar em um ambiente dinâmico e mutável é determinada pela capacidade de construir sentido e/ou pela capacidade de influenciar seus ambientes e constantemente renovar significados e propósitos à luz das novas condições.

48 A Percepção e Construção de Sentido CHOO (1998) evidencia que o propósito do escaneamento ambiental são dois, a saber: – (1) buscar informações que permitam que a empresa reconheça tendências e desenvolvimentos que causarão impacto na organização. –(2) identificar temas ou assuntos relevantes que necessitem análise posterior. Em um primeiro momento é fundamental perceber para depois, em um segundo momento, buscar, construir e interpretar

49 A Percepção e Construção de Sentido Quais as principais fontes de informação de um profissional de marketing? O processo central do escaneamento ou da busca de informação é o que se chama de Gestão da Informação e mais uma vez pode-se extrapolar esse modelo para autores de outras áreas, como KOTLER & ARMSTRONG (1998) e SEMENIK & BAMOSSY(1996).

50 A Percepção e Construção de Sentido A construção de sentido é fundamentada na construção de identidade: a construção de sentido é necessária para que o indivíduo mantenha uma auto concepção consistente e é frequentemente iniciada quando o indivíduo falha em confirmar essa auto-identidade. A construção de sentido é retrospectiva: onde o problema principal é escolher um significado que seja plausível a partir de vários significados possíveis com o propósito de interpretar eventos passados. [ 1][ 1] WEICK, K.E. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: CA,1995. [ 1][ 1] WEICK, K.E. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: CA,1995.

51 A Percepção e Construção de Sentido A construção de sentido é social: a construção de sentido é feita coletivamente, em grupos de mais de um indivíduo. A construção de sentido é focada em e extraída de pistas ou dicas: são os pontos de referência a partir dos quais os elos e os nós são ligados e conectados às redes de significado.

52 A Percepção e Construção de Sentido CHOO (1998) define que o problema central da construção de sentido é o de como resolver ou reduzir a ambigüidade ou incerteza e de como desenvolver significados compartilhados para que a organização possa agir com base na sua coletividade. Infere-se, então, que o modelo se desenvolva em três etapas, a saber: –(1) Necessidade de Informação; –(2) Busca de Informação; –(3) Uso da Informação.

53 A Percepção e Construção de Sentido Necessidade de Informação Busca de Informação Uso da Informação.Quais são as novas tendências da indústria/setor?.Quais são as competências essenciais dos concorrentes?.O quê os nossos clientes valorizam?.Escaneamento Ambiental.Sistema de Informações.Pesquisas.Redução de Incerteza e Ambiguidade.Construção de Conhecimento Compartilhado.Processo Decisório

54 A Percepção e Construção de Sentido Esse modelo se parece muito próximo ao modelo proposto por DERVIN & NILAN (1986). Esses autores postulam uma situação em que a necessidade de informação se faz presente quando o sentido, a percepção interna desaparece ou se esgota. O indivíduo deve então criar novo sentido e o modelo proposto por DERVIN & NILAN (1986) utiliza o modelo SITUAÇÃO-HIATO-USO.

55 A Percepção e Construção de Sentido O indivíduo se encontra impossibilitado de prosseguir, visto que o movimento está impedido devido à uma falha ou hiato e ele necessita buscar uma informação que possa se tornar uma ponte cognitiva para a resolução do problema. Nas várias metodologias propostas por esses autores, o modelo torna-se operacional quando os entrevistados trilham os seguintes passos, a saber:

56 A Percepção e Construção de Sentido 1. ao descrever quando pararam devido à falta da informação; 2. como eles se enxergavam nessa situação; 3. que tipo de perguntas tinham em suas cabeças, isto é, quais os hiatos cognitivos que enfrentavam; 4.quais estratégias eles acharam úteis para responder essas perguntas; 5. como usaram a informação buscada.

57 2.1.1) Etapas do Processo de Construção de Sentido.

58 A Percepção e Construção de Sentido

59 1)MUDANÇA ECOLÓGICA: o processo de construção de sentido começa quando há algum tipo de mudança ou diferença no ambiente da organização, resultante de variações ou distúrbios nos fluxos de experiência, que afetam os membros da organização. As mudanças ecológicas requerem dos membros de uma organização uma tentativa de entender as diferenças e determinar o significado dessas mudanças;

60 A Percepção e Construção de Sentido 2)INTERPRETAÇÃO/REPRESENTAÇÃO: os gerentes de uma organização devem responder à informação ambígua pela interpretação ou representação do ambiente ao qual se deseja adaptar. Ao construir modelos ou cenários do ambiente, é possível construir, re-arranjar, combinar, selecionar e destruir as características objetivas da realidade que cerca a organização. O objetivo nessa etapa é criar dados brutos que serão posteriormente transformados em significados e ações.

61 A Percepção e Construção de Sentido 3)SELEÇÃO: o processo de seleção envolve responder as perguntas do tipo, O que está acontecendo aqui? Esse processo usa o passado de experiências da organização para extrair a história e selecionar um esquema de interpretação que seja razoável;

62 A Percepção e Construção de Sentido 4) RETENÇÃO: na etapa final de retenção, os produtos gerados pela construção de sentido vitoriosa são retidos para uso no futuro

63 A Percepção e Construção de Sentido CHOO (1998) aponta dois corolários muito importantes sobre a construção de sentido: –a razão da existência de uma organização é a produção de interpretações estáveis de dados ambíguos sobre a mudança ambiental. –as organizações comportam-se como sistemas de interpretação, isto é, têm para si o processo de traduzir o caos ambiental em modelos compreensivos e inteligíveis para a organização e seus membros. Conclusão

64 3.2) A Criação do Conhecimento

65 A Criação do Conhecimento Criação de conhecimento, no entendimento de NONAKA e TAKEUCHI (1995), é possível através do descobrimento da relação entre conhecimento tácito e explícito. Conhecimento tácito: –Pessoal, difícil de formalizar e comunicar a outros. –Conhecimentos práticos subjetivos, discernimentos, intuições que uma pessoa desenvolve por estar imersa em uma atividade durante um longo período de tempo.

66 A Criação do Conhecimento Conhecimento explícito é o conhecimento formal, fácil de transmitir entre indivíduos e grupos. Codificado, com freqüência, em fórmulas matemáticas, regras, especificações etc. Conhecimento tácito é de valor limitado para a organização. Por outro lado, o conhecimento explícito não aparece de forma espontânea na organização, mas nasce a partir do conhecimento tácito.

67 A Criação do Conhecimento NONAKA e TAKEUCHI (1995) afirmam que a organização precisa se especializar em converter conhecimento tácito em conhecimento explícito, que pode estimular a inovação e o surgimento de novos produtos e processos. Quatro modos de conversão do conhecimento dentro da empresa. Socialização, Externalização, Internalização e Combinação.

68 NONAKA & TAKEUCHI (1997) sugerem que é a partir da contínua interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito que surge a inovação. Daí, esses autores são categóricos aos postularem a premissa básica da criação de conhecimento organizacional: – a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. NONAKA & TAKEUCHI (1997) A Criação do Conhecimento

69

70 Conversão de conhecimento tácito em tácito. É o processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, de criação do conhecimento tácito. Obtido por intermédio da observação e imitação dos padrões estabelecidos no grupo. Socialização

71 A Criação do Conhecimento Quando a Matsushita estava desenvolvendo sua máquina de fazer pães no final da década de 80 um problema central era descobrir a forma de mecanizar o processo de preparação da massa, que requeria o conhecimento tácito dos padeiros. Quando as massas preparadas pelos padeiros e pela maquina foram submetidas a testes de raios-X não se observou diferenças significativas. A chefe da equipe de desenvolvimento de software e um conjunto de engenheiros decidiram se oferecer como aprendizes do padeiro principal do Hotel Internacional de Osaka. (...)

72 A Criação do Conhecimento (...) Sua reputação era de produzir o melhor pão da região. Depois de um período de imitação e prática ela observou que o padeiro não só esticava, como também torcia a massa de uma maneira peculiar. A torção se revelou o segredo do sabor do pão. O movimento de extensão e torção foi copiado pela máquina e a Matsushita bateu recordes de venda já no primeiro ano do produto no mercado (CHOO, 1999, p. 10).

73 A Criação do Conhecimento Processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. Conhecimento tácito expresso por intermédio de analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Externalização

74 A Criação do Conhecimento Transformação de conhecimento explícito para explícito. Combinação de um conjunto de fontes explícitas. Combinação Internalização Processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. Interiorização das experiências obtidas por intermédio dos demais meio de conversão do conhecimento. Criação de modelos mentais compartilhados.

75 A Criação do Conhecimento NONAKA & TAKEUCHI (1997) entendem que esses conteúdos de conhecimento interagem entre si fazendo surgir o que denominam de espiral de criação do conhecimento. Os autores postulam que o segredo consiste na mobilização do conhecimento tácito criado e acumulado em cada colaborador da organização e a sua conseguinte ampliação na organização, pelos quatro modos de conversão de conhecimento propostos, até a sua cristalização em níveis ontológicos superiores, como se segue:

76 A Criação do Conhecimento....assim, a criação do processo do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações. SocializaçãoExternalização Internalização Combinação Espiral do Conhecimento Figura 3-3. Espiral do conhecimento Fonte: Nonaka & Takeuchi (1998)

77 A Criação do Conhecimento Elementos e Condições Capacitadoras Para que o modelo de criação de conhecimento organizacional seja favorecido, é fundamental o repensar da organização e o seu conseguinte papel desempenhado no que tange às condições capacitadoras de criação de conhecimento. A organização deve fornecer o contexto adequado para a criação e acúmulo do conhecimento. NONAKA & TAKEUCHI (1997) propõe cinco condições em nível organizacional que visam à promoção da espiral do conhecimento, a saber:

78 A Criação do Conhecimento Elementos e Condições Capacitadoras A) INTENÇÃO: – os autores relacionam a intenção com a essência da estratégia empresarial. Sob esse enfoque, as competências essenciais propostas por HAMEL & PRAHALAD (1991), a vantagem competitiva proposta por PORTER (1990) e as micro-comunidades de SENGE (1990) são reforçadas.

79 A Criação do Conhecimento Elementos e Condições Capacitadoras –NONAKA & TAKEUCHI (1997) defendem que, sob o ponto de vista da criação de conhecimento organizacional, a essência da estratégia está intimamente relacionada à capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. –A gestão estratégica passa a ter a missão de conceitualizar o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a operacionalização do mesmo em um sistema gerencial de implementação.

80 A Criação do Conhecimento Elementos e Condições Capacitadoras B)AUTONOMIA: –ao investir os funcionários de autonomia, a organização amplia as chances da introdução de oportunidades inesperadas e, concomitantemente, aumenta a auto- motivação para a criação de novo conhecimento.

81 A Criação do Conhecimento Elementos e Condições Capacitadoras B)AUTONOMIA: –As teorias de administração, de acordo com CHIAVENATO (2000), reconhecem essa condição como empowerment. –O empowerment, segundo SANDRONI (1996), é um termo em inglês que significa delegação de poderes, isto é, um estilo de administração ou de gestão no qual o poder encontra-se descentralizado através de delegação de poderes dos níveis hierárquicos mais elevados para os mais baixos.

82 A Criação do Conhecimento Elementos e Condições Capacitadoras C) FLUTUAÇÃO E CAOS CRIATIVO: –A flutuação e o caos criativo são os elementos estimuladores da interação entre a organização e o ambiente externo. –Entretanto, os autores salientam a importância do entendimento das diferenças atinentes ao caos criativo e ao caos total.

83 A Criação do Conhecimento Elementos e Condições Capacitadoras C) FLUTUAÇÃO E CAOS CRIATIVO: –O objetivo da flutuação é o de proporcionar aos membros da organização um colapso de suas rotinas, hábitos e estruturas cognitivas. É um desconforto, uma interrupção do estado habitual. Resistência ao novo. – Nesse estado, é necessária a revisão e o questionamento da validade de nosso pensamentos, perspectivas e planejamentos.

84 A Criação do Conhecimento Elementos e Condições Capacitadoras D)REDUNDÂNCIA: –Na referência à redundância, é importante frisar que se faz necessário uma redundância tanto de informações, quanto de formações. – Redundância no modelo dos autores é a existência de informações que transcendam as exigências operacionais imediatas dos partícipes da organização.

85 A Criação do Conhecimento Elementos e Condições Capacitadoras D)REDUNDÂNCIA: –No ambiente empresarial, a redundância refere-se à informações sobre as atividades e processos empresariais, informações do ambiente, desejos e necessidades de consumidores potenciais e responsabilidades nos níveis estratégico, tático e operacional - a formação de equipes multidisciplinares, de forças-tarefa dentro das organizações (como, por exemplo, uma missão especial que requeira uma equipe temporal formada pelo pessoal de produção, vendas, marketing, P&D e recursos humanos) e ainda, nas palavras de NONAKA & TAKEUCHI (1997), um rodízio estratégico de pessoal.

86 A Criação do Conhecimento Elementos e Condições Capacitadoras E) VARIEDADE DE REQUISITOS: É um princípio no qual a diversidade interna de uma organização deve fazer face à complexidade do ambiente para permitir o enfrentamento de desafios impostos por um ambiente extremamente dinâmico e mutável. Os membros de uma organização com uma maior variedade de requisitos, se satisfeita a garantia de acesso à uma ampla gama de informações, podem enfrentar um sem fim de novas situações advindas do ambiente.

87 3.3) A Tomada de Decisão

88 Tomada de Decisão A capacidade da mente humana para formular e resolver problemas complexos é muito pequena em comparação com a magnitude dos mesmos(SIMON, 1957). Herbert Simon –Tomada de decisão deve ser o ponto central de toda teoria da administração. –Organização: pessoas que coordenam suas atividades para alcançar um fim. –Tomada de decisão é ato contínuo no contexto organizacional.

89 Tomada de Decisão Modelo de Tomada de Decisão Racional Tomada de decisão gerencial: processo consciente, racional, sistemático com diversos passos precisos. O modelo de tomada de decisão racional contempla: – (1) Definição do problema: discrepância entre o estado de coisas existente e o esperado. – (2) Identificação dos objetivos ou critérios de decisão: tomador de decisão define o que é relevante para a tomada de decisão

90 Tomada de Decisão Modelo de Tomada de Decisão Racional – (3) Desenvolvimento e avaliação de soluções alternativas: identificação e qualificação de possíveis linhas de ação para solução do problema. – (4) Implementação da melhor linha de ação: escolha da alternativa mais adequada para solucionar o problema. Modelo de Decisão Racional-Pressupostos –Conhecimento de todas as possíveis alternativas de ação. –Conhecimento das conseqüências que cada uma delas. –Sistema consciente e completo de preferências que o capacita o decisor a ordenar e avaliar cada uma dessas alternativas de acordo com os objetivos da organização.

91 Tomada de Decisão Modelo de Tomada de Decisão Racional Modelo de Decisão Racional- Exigência de Informação –Informação sobre o estado atual: de que alternativas se dispõe no momento e quais devem ser consideradas. –Informação sobre o futuro: quais as conseqüências na escolha de cada uma das opções. –Informação de como passar do presente ao futuro: quais são os valores e preferências que devem ser utilizadas para selecionar as alternativas que, segundo os critérios estabelecidos, conduziriam da melhor forma ao resultado desejado.

92 Tomada de Decisão

93

94 Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada Modelo Comportamental de Decisão: os indivíduos têm limitações cognitivas. Indivíduos agem em função de sua percpação. Quais são os fatores que limitam a capacidade humana para tomada de decisão?

95 Tomada de Decisão Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada Indivíduo está limitado por suas habilidades mentais, hábitos (forma de se fazer as coisas) e reflexos. Indivíduo está limitado por seus valores e conceitos de propósito (objetivos) que podem diferir dos objetivos organizacionais. Indivíduo está limitado pela quantidade de informação e conhecimento que possui.

96 Tomada de Decisão Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada Em função da limitação na capacidade cognitiva dos indivíduos as organizações procuram alterar os limites da racionalidade de seus membros ao criar um ambiente de tomada de decisão. (Não é necessariamente uma ação consciente). Simom afirma que as organizações influem na conduta de seus membros ao controlar premissas de decisão. Problema central para a organização consiste em definir quais são as premissas de decisão.

97 Tomada de Decisão Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada Adoção de estratégias reducionistas com o objetivo de: –Fazer frente a racionalidade limitada. –Lidar com a complexidade dos problemas. –Estratégias reducionistas permitem a simplificação da realidade (processo de percepção).

98 Tomada de Decisão Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada Adoção de estratégias reducionistas com o objetivo de: –Inclusão somente dos aspectos fundamentais para a decisão. (Fundamentais na percepção do decisor). –Em termos gerais o pessoal das organizações persegue o resultado satisfatório mínimo, e não o máximo. –Eleição da opção que excede alguns critérios e não a melhor alternativa.

99 Tomada de Decisão Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada Programas de ação e rotinas simplificam o processo de tomada de decisões ao reduzir as necessidades de busca de informações, resolução de problemas e eleição de alternativas. As alternativas de ação e suas conseqüências são descobertas de forma incremental, no próprio processo de tomada de decisão.

100 Tomada de Decisão Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada Processo decisório parece ser muito mais uma estratégia para ficar livre de problemas do que busca um objetivo previamente definido. As organizações e os indivíduos desenvolvem repertórios e programas de ação, e estes servem com as alternativas para situações recorrentes.

101 Tomada de Decisão Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada Ponto principal no processo decisório passa a ser a ATENÇÃO. Como só há disponibilidade de quantidades limitadas de tempo, recursos de informação e, além de tudo, energia intelectual para identificar alternativas, predizer suas conseqüências e esclarecer preferências, a ATENÇÃO se converte no escasso recurso que afeta a quantidade e a qualidade da informação que afeta uma decisão.

102 Tomada de Decisão Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada CHOO (1998) afirma que a racionalidade do tomador de decisões é limitada, uma vez que a racionalidade requer total conhecimento e antecipação das conseqüências que se seguirão a partir de cada escolha. Conclui-se que o conhecimento a respeito de conseqüências é sempre fragmentado. Ainda de acordo com CHOO (1998), o processo decisório é dirigido pela busca de alternativas que sejam boas o bastante, em detrimento da busca pela melhor alternativa existente.

103 Tomada de Decisão Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada IMPERFEIÇÃO DAS DECISÕES: não existem decisões perfeitas, apenas umas podem ou não ser melhores que as outras no que diz respeito aos resultados produzidos. Com o intuito de proceder de maneira racional, o tomador de decisão deve escolher, dentro das alternativas possíveis, aquela que – (1) se diferencie pelos seus resultados e (2) cujos resultados estejam ligados aos objetivos organizacionais desejados. Desse modo, pretende-se ativar e ampliar a obtenção de resultados máximos a partir de recursos mínimos, o que torna a eficiência um critério norteador.

104 Tomada de Decisão Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada RELATIVIDADE DAS DECISÕES: a escolha de uma alternativa implica na renúncia das demais alternativas e a criação de uma seqüência de novas alternativas ao longo do tempo. Entende-se a relatividade como um custo de oportunidade, que aponta também para a avaliação das alternativas preteridas. Como já foi dito, o nível é satisfatório e nunca ótimo.

105 Três Arenas de Uso da Informação


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