Administração Estratégica e Planejamento Estratégico

Apresentação em tema: "Administração Estratégica e Planejamento Estratégico"— Transcrição da apresentação:

1 Administração Estratégica e Planejamento Estratégico
Professora Adm. MSc. Neuma Maria Simões Alves

2 Administração Estratégica
“A Administração Estratégica é uma abordagem evolutiva, moderna sistêmica e interagente que otimiza de maneira efetiva os resultados da empresa”. (Oliveira)

3 Moderna. Sistêmica. Interagente
A Administração Estratégica envolve um ajustamento interativo entre as mudanças nos fatores ambientais e nos fatores internos da empresa, procurando a otimização dos resultados, principalmente a médio e longo prazos, a satisfação dos clientes e a acumulação gradativa do lucro qualitativo....

4 Administração Estratégica
Moderna Estruturada Leva ao Futuro

5 Reavaliação Estratégica
Desenvolvimento Planejamento Organização Direção Controle

6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - é a metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interação com o ambiente. ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA - é a otimizada alocação dos recursos da empresa para interagir ativamente as realidades e cenários ambientais.

7 DIREÇÃO ESTRATÉGICA - é a supervisão dos recursos alocados com a otimização do processo decisório de forma interativa com os fatores ambientais e com alavancagem das relações interpessoais.  

8 CONTROLE ESTRATÉGICO É o acompanhamento e a avaliação em tempo real dos resultados do planejamento estratégico.

9 DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO - é a mudança planejada com engajamento e adequação da cultura organizacional resultante do processo de delineamento e implementação das questões estratégicas na empresa.

10 "O entendimento desses cinco itens, quanto aos seus conceitos e metodologias de aplicação são de elevado importância para a busca da excelência administrativa obtendo a empresa uma vantagem competitiva perante as que estiverem em um momento mais ultrapassado da administração". (Oliveira, 1993)

11 Porque fazer Planejamento Estratégico?
Forças adversas e incertezas; Dificuldade de direção; Integração de informações e decisões; Necessidade de medida de desempenho; Necessidade de enfoque global; Necessidade de preparação gerencial; Outras necessidades.

12 Formulação da Estratégia Empresarial
Objetivos Organizacionais ANÁLISE AMBIENTAL ANÁLISE ORGANIZACIONAL ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Visão Missão O que há no Ambiente? O que temos na empresa? Quais as forças e as fraquezas que temos? Quais as oportunidades e ameaças que existem? O que devemos fazer?

13 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Sensibilização Definição do negócio Missão ou propósito Fatores críticos de sucesso Análise externa Análise interna Objetivos e estratégias Implementação Monitoramento

14 1 - SENSIBILIZAÇÃO Todos devem ter uma visão global do Planejamento Estratégico Todos devem se envolver com o Planejamento Estratégico Todos devem estar motivados com o Planejamento Estratégico Cada um deve entender o seu papel no Planejamento Estratégico na sua atividade Todos devem entender o papel do consultor no Planejamento estratégico Todos devem entender os conceitos envolvidos

15 É o ponto de partida do Planejamento Estratégico
2 - DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO É o ponto de partida do Planejamento Estratégico Ajuda a estabelecer as direções de crescimento Guia para toda a organização Define setores onde a organização atua ou poderá atuar.

16 Um negócio se define considerando três dimensões:
O cliente A necessidade de satisfazer e, A tecnologia empregada para satisfazer essa necessidade.

17 Definição do Negócio É ponto de partida do planejamento estratégico, serve como guia para a organização uma vez que ajuda a estabelecer as direções de crescimento. Se integra na definição da missão ou propósitos básicos e define os setores onde a organização atua ou poderá atuar.

18 Negócio - define os setores onde a organização atua ou pretende atuar.
EMPRESA RESTRITO ABRANGENTE Ed. Abril Publicação Difusão de informação Telesp Telefonia Transporte de informações Vasp Transporte aéreo Transporte Caterpillar Tratores Movimentação de terra

19 3- MISSÃO OU PROPÓSITO Missão é o papel desempenhado pela empresa no seu negócio. Significa uma incumbência que se recebe. Representa a razão da existência de uma organização, o motivo pelo qual a organização foi criada.

20 O Caráter missionário das organizações torna as organizações, mesmo as produtoras de bens como a IBM, em verdadeiras prestadoras de serviços. IBM: sua missão é “proporcionar soluções criativas de informação e que agreguem valor para os seus clientes".

21 " Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela missão, somente uma definição clara de sua missão, que é a razão de existir da organização, torna possível, claros e realistas os objetivos da empresa " .( Peter Drucker).

22 "Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidades, direção, significância e realização. Uma missão explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa".( Philip Kotler )

23 Exemplos de Missão: "A Abril está empenhada em contribuir para a difusão de informação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas do pais”. McDonald's - "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável ".

24 Ford - "Nossa missão é atender às necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando como empresa e proporcionando retorno aos acionistas”. BNDES - "Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país”. BIC - "Produzir e comercializar produtos descartáveis”.

25 A missão deve conter: o propósito, o meio e o benefício.
O propósito é a visão maior do negócio, o meio corresponde a como se vai implementar o propósito e, por último deve explicitar o benefício a ser proporcionado a sociedade.

26 VISÃO É imagem que a organização tem de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria projetada no espaço e no tempo. Geralmente está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser. Representa o destino que se pretende transformar em realidade.

27 A visão estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto aos destinos que a organização deseja construir. Reflete uma postura não conformista, de não aceitação complacente, em relação aos atuais estados da empresa.

28 4 - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - FCS
É um atributo que a empresa deve dispor para ser bem sucedida em suas atividades A empresa deve alcançar um desempenho no mínimo satisfatório em relação aos FCS. O número de FCS deve ser reduzido.

29 Variável crítica - é um fator interno ou externo a organização cujo comportamento tem um efeito positivo ou negativo em um ou mais " FCS".

30 Variáveis Críticas - Internas ( Empresa ) e Externas ( meio ambiente )
Exemplos: Fator Crítico de Sucesso: Satisfação do Cliente Variável Crítica de Sucesso : Atendimento, qualidade do produto, entrega.

31 Fatores Críticos de Sucesso nas indústrias:
Linha de produtos Capacidade de produção Processo de produção Inovação e liderança de tecnologia Desenvolvimento de novos produtos Bom sistema de distribuição

32 5 - ANÁLISE EXTERNA Reconhecimento de clientes : Atuais e potenciais
Reconhecimento do mercado : Diferenciação do mercado Tendência da demanda Ciclo de vida do produto

33 Competitividade : Atual e potencial
Tendências do Meio ambiente : Econômicas, Políticas, Tecnológicas, Demográficas, Sócio-culturais. Reconhecimento das ameaças e oportunidades do meio ambiente.

34 AMEAÇAS - são situações do meio ambiente que colocam a empresa em risco, ex.: concorrência, entidades reguladoras, economia, política, clima, etc. OPORTUNIDADES - são situações do meio ambiente que a empresa pode aproveitar de forma mais eficaz que seus concorrentes.

35 6 - ANÁLISE INTERNA Sistema de Marketing - forças de venda, produtos, canis de distribuição, conhecimento do consumidor, políticas de preços. Sistema de Produção - Custos, Planejamento e Controle da Produção ( PCP ), Tecnologia, Confiabilidade

36 Sistema Organizacional - Estrutura Organizacional, Sistema de Informações, Sistema de Planejamento, Modelo de Gestão. Recursos Humanos - Estilo de condução, Motivação do Pessoal, Potencial do Pessoal. Identificar os pontos fortes e fracos da organização em relação aos fatores críticos de sucesso.

37 PONTOS FORTES - são características competitivas da organização que a coloca, estrategicamente, em vantagem com relação ao setor ou ramo que atua. PONTOS FRACOS - são características da empresa que a torna vulnerável face as ameaças do meio ambiente. 

38 7- Estratégias e Objetivos
Estratégia - é a ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa; Objetivo - é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços.

39 Desafios e Metas Desafio - é uma realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido. Meta - corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificadas e com prazos para alcançar os desafios e objetivos.

40 A relação da empresa com o ambiente – ponto central do Planejamento Estratégico
As mudanças no cenário competitivo e no próprio universo organizacional exigem uma prática de planejamento mais flexível, que possa dar conta dos desafios que as empresas enfrentam na atualidade

41 Ansoff (1991), afirma que o planejamento estratégico deveria oferecer respostas a duas necessidades.
1- Necessidade de preparar a empresa para um futuro que não seria simples projeção do passado. 2 - Necessidade de preparar a empresa de maneira abrangente e sistemática.

42 Segundo Ansoff (2009), o planejamento estratégico foi inventado na década de 60 estimulado pelo declínio e saturação de várias empresas. As razões da crise eram mal compreendidas, mas estava claro, que somente o planejamento a longo prazo, com base somente em extrapolações de tendências passadas era perigoso para as organizações.

43 O planejamento estratégico é um processo de múltiplas facetas, complexo e demorado, muito mais do que o planejamento a longo prazo... Os primeiros resultados foram decepcionantes. Normalmente imposto à empresa por um presidente entusiasmado, o planejamento estratégico foi mal compreendido pelos administradores envolvidos e visto “como um exercício de preenchimento de formulários” exclusivamente para contentar a administração central....(Ansoff)

44 As melhores Maneiras de formular Estratégias
Goold e Campbell (1987), usam uma metáfora de Carls Jung “O sapato que serve no pé de uma pessoa aperta o de outra; não existe receita de vida que sirva para todos os casos”.

45 Pontos fortes do Planejamento Estratégico
Mecanismos de verificação e equilíbrio dentro dos processos; processo de comunicação; intercâmbio de idéias.

46 estímulo à criação de estratégias de negócios ambiciosos;
encoraja estratégias que se integram perfeitamente a outras unidades de negócios;

47 uma vez estabelecidos os pontos do planejamento estratégico, os gerentes ficam livres para desenvolver planos ambiciosos para atingir os objetivos.

48 Problemas comuns A motivação, que frequentemente ataca os gerentes de linha. As pessoas envolvidas se preocupam muito em deixar suas marcas nos eventuais resultados e o processo se torna pesado, frustrante e caro. Frustração quando propostas são rejeitadas.

49 Para Goold e Campbell (1987), a perda de flexibilidade é outra fraqueza característica do estilo planejamento estratégico. E extenso processo de tomada de decisões inibe a capacidade da empresa de reagir rapidamente a alterações nas solicitações do mercado ou nas condições ambientais.

50 Mintzberg e Lampel “ somos cegos,  e a formulação de estratégias é o nosso Elefante. Como ninguém teve visão para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma parte e “prosseguiu em total ignorância” a respeito do restante”

51   Um processo ou enfoques diferentes - A escola cognitiva reside na mente do estrategista como no centro. - A escola do posicionamento olha para trás, para dados estabelecidos que são analisados e colocados em uma caixa-preta de criação de estratégias.

52 A escola do planejamento olha um pouco à frente para programar as estratégias criadas de outras formas. - A escola do design olha para à frente para uma perspectiva estratégica. - A escola empreendedora vê além de uma visão única de futuro.

53 - As escola de aprendizado e poder olham por baixo, emaranhadas em detalhes. O aprendizado olha nas raízes do gramado, enquanto o poder olha sob as rochas – lugares que a organização pode não querer expor. - A escola cultural olha para baixo, oculta em nuvens de crenças.

54 - Acima da escola cultural, a escola ambiental olha sobre, por assim dizer. - A escola das configurações olha para o processo ou, em volta dele, em contraste com a escola cognitiva, que tenta olhar para dentro do processo.

55 O processo de formulação de estratégias pode pender para os atributos de uma escola ou de outra: em direção a escola empreendedora durante a fase inicial ou quando houver necessidade de um reposicionamento drástico; em direção à escola do aprendizado sob condições dinâmicas, quando a previsão é quase impossível, e assim por diante....

56 Escola do Posicionamento
Cognitiva Escola Empreendedora Escola do Planejamento Escola do Design Escola Ambiental Cultural Escola de Aprendizado, Escola do poder Escola de Configuração Figura 1 - Formação de estratégia como processo único

57 Análise e intuição na formação de estratégia
Herbert Simon falando na intuição ao lado da análise: “todo administrador precisa ser capaz de analisar os problemas sistematicamente (e com o auxilio do moderno arsenal de ferramentas analíticas fornecidas pela ciência da administração). Todo administrador precisa ser capaz de responder a situações rapidamente, uma habilidade que requer o cultivo da intuição e do julgamento ao longo de muitos anos de experiência e treinamento.

58 O dilema do planejamento pode, portanto, ser resolvido combinando-se os dois modos de pensamento, um representado em grande parte pelo gerente, e o outro, pelo planejador

59 O planejamento estratégico formal e os planejadores não tomam decisões estratégicas. Ele proporciona um fórum para anunciar, vender, negociar, racionalizar e legitimar decisões estratégicas, e também oferece um meio de controlar sua implementação.

60 A estratégia não é conseqüência do planejamento, ao contrário, é o seu ponto de partida
O planejamento ajuda a transformar as estratégias pretendidas em realizadas, tomando a primeira medida que pode levar à implementação efetiva.

61 Finalizando Devemos dar atenção ao elefante inteiro – para a formação da estratégia como um todo. Talvez não possamos nunca vê-la por completo, mas certamente podemos vê-la melhor.

62 “Para ser grande, sê inteiro: nada teu exagera ou exclui
“Para ser grande, sê inteiro: nada teu exagera ou exclui....sê todo em cada coisa. Põe quanto és no mínimo que fazes” (Ferna (Fernando Pessoa em: Para ser Grande)

63 Sucesso!!!!! Felicidades!!!!

64 Beijos!!!!!!