COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL PROF. MESTRE ESTENDER

Apresentação em tema: "COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL PROF. MESTRE ESTENDER"— Transcrição da apresentação:

1 COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL PROF. MESTRE ESTENDER

2 CONTEÚDO 1. Conceito Geral e Contexto para as Estratégias de Competição 2. Processo para Formulação de uma Estratégia de Competição 3. Abordagens Gerais sobre o Conceito, Tipos e Caracterização das Estratégias 4. Estratégias Genéricas de Competição (Porter) 5. Estratégias Genéricas de Negócios (Mintzberg) e Estratégias de Competição e Desenvolvimento (Gracioso) 6. Movimentos Estratégicos (Gilbert) 7. Estratégias de Crescimento (Ansoff) 8. Posicionamento Estratégico (Porter / Mintzberg) 9. Avaliação e Escolha de Estratégias 10. Implementação de Estratégias

3 ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO 1. CONCEITO GERAL E CONTEXTO
2. PROCESSO PARA FORMULAÇÃO

4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO CORE BUSINESS MISSÃO FATORES-CHAVE DE SUCESSO EXTERNAS VARIÁVEIS CRÍTICAS INTERNAS 2. ANÁLISE ESTRATÉGICA ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA (COMPORTAMENTO DAS VARIÁVEIS) (SITUAÇÃO QUANTO ÀS VARIÁVEIS) CENÁRIO SETORIAL OPORTUNIDADES AMEAÇAS ANÁLISES COMPLEMENTARES Setor (industry) Concorrência Mercado CAPACITAÇÃO POTENCIALIDADES FRAGILIDADES 3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGIAS DIRETRIZES AÇÕES ESTRATÉGICAS HORIZONTE DE PLANEJAMENTO PLANO DE AÇÕES (ORÇAMENTO)

5 AÇÕES ESTRATÉGICAS AÇÕES QUE OBJETIVAM, BASICAMENTE, O APROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES E POTENCIALIDADES, BEM COMO A MINIMIZAÇÃO DO IMPACTO DAS AMEAÇAS E FRAGILIDADES (ações que, se implementadas de modo adequado, fazem com que as estratégias se materializem)

6 PALAVRAS-CHAVE OBJETIVO ATINGIR DIRETRIZ OBEDECER ESTRATÉGIA SEGUIR
AÇÃO IMPLEMENTAR

7 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA, POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS Michael E. Porter

8 RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
(Michael E. Porter) MERCADOS - ALVO LINHA DE PRODUTOS MARKETING FINANÇAS E CONTROLE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO COMPRAS MÃO-DE -OBRA FABRICAÇÃO DISTRIBUIÇÃO VENDAS OBJETIVOS Definição do modo como a empresa irá competir Objetivos para o crescimento da rentabilidade, parcela de mercado, resposta social, etc.

9 CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA
(Michael E. Porter) POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES DA EMPRESA AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DA INDÚSTRIA ESTRATÉGIA COMPETITIVA FATORES INTERNOS À EMPRESA FATORES EXTERNOS À EMPRESA DIRETRIZES DOS ACIONISTAS E DA ALTA ADMINISTRAÇÃO EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DA SOCIEDADE

10 PROCESSO PARA FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
(Michael E. Porter) A. O que a empresa está realizando? - Identificação da estratégia corrente (explícita ou não) - Suposições implícitas (tendências, concorrência) B. O que está ocorrendo no ambiente? - Análise setorial (industry) - Análise da concorrência - Análise do contexto social - Análise da capacitação da empresa C. O que a empresa deveria estar realizando? - Teste de suposições e estratégias - Identificação das alternativas estratégicas viáveis - Escolha da estratégia (situação da empresa x oportunidades e ameaças)

11 1. Estratégias para Mudança (Quinn)
ABORDAGENS GERAIS SOBRE O CONCEITO, TIPOS E CARACTERIZAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 1. Estratégias para Mudança (Quinn) 2. Os 5 Ps da Estratégia (Mintzberg) 3. O Conceito de Estratégia Empresarial (Andrews) 4. Estratégias de Competição e Desenvolvimento - Conceito (Gracioso)

12 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
DE COMPETIÇÃO (Porter)

13 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
(Michael E. Porter) VANTAGEM ESTRATÉGICA No Âmbito de Toda a Indústria Apenas em um Segmento Particular Exclusividade Percebida pelo Consumidor Posição de Baixo Custo DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL FOCO ALVO ESTRATÉGICO

14 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
(Caracterização) LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade. Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável. DIFERENCIAÇÃO Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade, estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo. Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes. FOCO Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos. Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.

15 LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Investimento e acesso ao capital necessário Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa de mão-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo

16 LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Controle de custo rígido Relatórios de controle freqüentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas quantitativas

17 LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
Mudança tecnológica, anulando investimento ou aprendizado anteriores Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes ou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações mais eficientes) Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia) Inflação de custos afetando o diferencial de preço RISCOS

18 CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
DIFERENCIAÇÃO CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Grande habilidade em marketing Boa capacidade em engenharia de produto Capacidade criativa elevada Grande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios Forte cooperação dos canais

19 REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
DIFERENCIAÇÃO REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Forte coordenação entre funções de P&D, produção e marketing Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos Ambiente adequado para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas

20 DIFERENCIAÇÃO O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga manter a lealdade à marca Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores RISCOS

21 CAPACITAÇÕES REQUERIDAS REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
FOCO CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo

22 FOCO RISCOS O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo estratégico, “desfocando” a empresa

23 O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho (indefinição estratégica) Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma dimensão específica MOTIVOS: As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até inconsistentes de organização Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivação

24 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
DE NEGÓCIOS - Mintzberg DE COMPETIÇÃO E DESENVOLVIMENTO - Gracioso

25 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE NEGÓCIOS - Mintzberg
4. Estendendo a essência do negócio - Estratégias de cadeia integrada - Estratégias de diversificação - Estratégias de entrada e controle - Estratégias combinadas de integração + diversificação - Estratégias de retirada 5. Reconfigurando a essência do negócio - Estratégias de redefinição - Estratégias de recombinação - Estratégias de mudança do negócio essencial (O autor as denomina de Estratégias Empresariais Genéricas)

26 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE NEGÓCIOS - Mintzberg
1. Localizando a essência do negócio - Estratégias do estágio de operações (negócios de corrente ascendente, média e descendente) - Estratégias de setor (industry) 2. Distinguindo a essência do negócio - Estratégias de áreas funcionais - Estratégias genéricas de competição (Porter) . Estratégias de diferenciação (preço / imagem / suporte / qualidade / design / não diferenciação) . Estratégias de escopo (não segmentação / segmentação / de nichos) - Estratégias personalizadas 3. Desenvolvendo (elaborando) a essência do negócio - Estratégias de penetração de mercado - Estratégias de desenvolvimento de mercado - Estratégias de desenvolvimento de produto

27 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE NEGÓCIOS - Mintzberg
4. Estendendo a essência do negócio - Estratégias de cadeia integrada - Estratégias de diversificação - Estratégias de entrada e controle - Estratégias combinadas de integração + diversificação - Estratégias de retirada 5. Reconfigurando a essência do negócio - Estratégias de redefinição - Estratégias de recombinação - Estratégias de mudança do negócio essencial (O autor as denomina de Estratégias Empresariais Genéricas)

28 ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO / DESENVOLVIMENTO - Gracioso
FINANCEIRAS CARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO, PARA ATACAR, DE RECURSOS FINANCEIROS, OBJETIVANDO A ACELERAÇÃO DOS PLANOS DA EMPRESA EX.: FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS DIVERSIFICAÇÃO (vantagens de sinergia) INTEGRAÇÃO VERTICAL (vantagens de custo) ABSORÇÃO DOS CONCORRENTES (vantagens de escala ou experiência) OBJETIVOS

29 ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO / DESENVOLVIMENTO - Gracioso
MARKETING CARACTERIZAM-SE COMO A SEGMENTAÇÃO E A CONCENTRAÇÃO DOS RECURSOS EM SEGMENTOS DE MERCADO ESCOLHIDOS, DEFININDO-SE, PARA CADA SEGMENTO, UM DETERMINADO MARKETING MIX PRECAUÇÕES 1a O MERCADO PODE SER SEGMENTADO? (EXPECTATIVAS AINDA NÃO ATENDIDAS DE PARCELA DO MERCADO) 2a O SEGMENTO PODERÁ SER DEFENDIDO? (QUANTO MENOR O SEGMENTO, MAIS FÁCIL SUA DEFESA) 3a QUE TIPO DE COMPETIÇÃO PREVALECE NO MERCADO? (MERCADOS NÃO SEGMENTADOS OU ALTAMENTE SEGMENTADOS)

30 ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO / DESENVOLVIMENTO - Gracioso
TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO RELACIONAM OS ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO EM SEU MERCADO E O “FATOR DOMINANTE” DAS ESTRATÉGIAS QUE TÊM MAIOR ÊXITO EM CADA ESTÁGIO ESTÁGIO DO PRODUTO NO MERCADO “FATOR DOMINANTE” INTRODUÇÃO DIFERENÇA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE, BASEADA EM LIDERANÇA TECNOLÓGICA CRESCIMENTO RECURSOS FINANCEIROS PARA GARANTIR A EXPANSÃO MATURIDADE CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS SÓLIDAS - HABILIDADE GERENCIAL - EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO/ESTRUTURA DECLÍNIO (OU RETOMADA) “AÇÕES DILATÓRIAS” PARA CONSERVAR O MARKET-SHARE

31 ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO / DESENVOLVIMENTO - Gracioso
AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISÃO DOS MERCADOS E ESTABILIZAÇÃO DAS PARTICIPAÇÕES DE CADA CONCORRENTE APARENTES VANTAGENS MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA ACOBERTAM A INEFICIÊNCIA POSIÇÃO DE FORÇA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DESVANTAGENS REAIS DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDÚSTRIA, AUMENTANDO SUA VULNERABILIDADE AUMENTAM A INEFICIÊNCIA PROPICIAM INTERVENÇÕES DO GOVERNO DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES

32 ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO / DESENVOLVIMENTO - Gracioso
ACESSO PRIVILEGIADO DECORRENTES DE VANTAGENS COMPETITIVAS EXCLUSIVAS OU DE ACESSO LIMITADO OBTIDAS POR UMA EMPRESA EXEMPLOS ZONA FRANCA DE MANAUS CONTRATOS COM ÓRGÃOS PÚBLICOS (NIKE - CBF) CONTRATOS COM ENTIDADES ESPORTIVAS (PARMALAT) CASOS EXTREMOS ACESSO EXCLUSIVO A FONTES DE SUPRIMENTO OU DE INFORMAÇÕES (CNN - GOVERNO DOS EUA)

33 ESTRATÉGIAS 6. MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS

34 DIFERENTES VANTAGENS COMPETITIVAS LEVAM A DIFERENTES ESTRATÉGIAS
(Quadrado de Gilbert) AUMENTO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS (Melhoria da Posição Competitiva) INOVAÇÃO PRODUTIVIDADE VANTAGENS DE MERCADO DIFERENCIAÇÃO (Vantagens exclusivas) “NICHO” VANTAGENS DE PRODUÇÃO CONCORRÊNCIA PERFEITA BAIXO CUSTO COM VANTAGENS DE CUSTO

35 A CONCORRÊNCIA PERFEITA É A MAIS INDESEJÁVEL POSIÇÃO COMPETITIVA (Mercado de “Commodities”)
ESTRATÉGIA Produto-padrão, sem vantagem de custo IMPLICAÇÕES Causa freqüente de fracasso Nenhuma vantagem competitiva Leva à proliferação da linha de produtos Parceiro do desemprego CONSELHO SAIA DA “VALA COMUM” OU CAIA FORA

36 A ESTRATÉGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SE EM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
Desenvolver vantagens de custo PRODUTIVIDADE É O NOME DO JOGO IMPLICAÇÕES Relações com os fornecedores Intensidade de capital Engenharia de processo Administração de materiais Padronização “Mass Marketing” Distribuição Administração e controle CONSELHO PROCURE MAIOR DIFERENCIAÇÃO

37 A ESTRATÉGIA DE NICHO BASEIA-SE EM INOVAÇÕES
Oferecer produtos diferenciados para necessidades de segmentos de mercado selecionados (vantagens ou características exclusivas) INOVAÇÃO É O NOME DO JOGO IMPLICAÇÕES Cooperação com os fornecedores Engenharia e tecnologia de produto Pessoal especializado Conhecimento de marketing Ênfase na promoção de vantagens tangíveis e intangíveis para segmentos selecionados Apoio administrativo para inovação e descentralização CONSELHO COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE

38 A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO, COM VANTAGENS DE CUSTO, GERA POSIÇÃO COMPETITIVA IDEAL, MAS EXIGE EXCELÊNCIA ADMINISTRATIVA ESTRATÉGIA Esforço contínuo para melhorar a diferenciação e reforçar vantagens de custo PRONTA REAÇÃO SEGUIDA DE IMPLEMENTAÇÃO DETALHADA É O NOME DO JOGO IMPLICAÇÕES Administração de fornecedores Controle e procura de vantagens de custo Desenho do produto para otimizar o uso de fornecedores e linha de produção Administração da engenharia de processo e de materiais "Mass Marketing" e distribuição Vantagens de custo financiam a diferenciação CONSELHO LEMBRE QUE A ADMINISTRAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO É QUE FAZ A DIFERENÇA

39 ESTRATÉGIAS 7. ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO (Ansoff)

40 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
(H. Igor Ansoff) PRODUTOS NOVOS ATUAIS ATUAIS NOVOS PENETRAÇÃO DE MERCADO DIVERSIFICAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS MERCADOS

41 VETORES DE CRESCIMENTO
(H. Igor Ansoff) 3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO CRESCIMENTO INTENSO : AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS / DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS CRESCIMENTO INTEGRADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO (PARA A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL) CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS AO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA

42 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
(H. Igor Ansoff) MERCADOS PRODUTOS ATUAIS NOVOS PENETRAÇÃO DE MERCADO DIVERSIFICAÇÃO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS (crescimento intenso) (crescimento intenso) concêntrica horizontal conglomerada (crescimento intenso) Integração

43 CRESCIMENTO INTEGRADO
INTEGRAÇÃO PARA TRÁS : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou varejistas, por exemplo) OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM INTEGRAÇÃO LATERAL : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES COMPLEMENTARES OU ABSORVER CONCORRENTES (compra de market share)

44 CRESCIMENTO DIVERSIFICADO (NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)
CONCÊNTRICO : EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS (PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões / motocicletas) HORIZONTAL : APROVEITAMENTO DE SINERGIAS MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeo-cassetes / computadores / eletro-domésticos) CONGLOMERADO : SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA (tintas / alimentos / serviços financeiros)

45 POSICIONAMENTO 8. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
BASEADO NO ARTIGO “O Que é Estratégia?” DE MICHAEL E. PORTER, NA HARVARD BUSINESS REVIEW (nov / dez 1996)

46 EFICÁCIA OPERACIONAL Consiste em aplicar a melhor prática nas atividades empresariais, levando as operações da empresa o mais próximo possível da fronteira da produtividade Melhorias na Eficácia Operacional são obtidas mediante: Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologias Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos Estímulo à melhoria contínua

47 MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL
A busca por produtividade, qualidade e rapidez gerou um grande número de ferramentas administrativas: Gestão da Qualidade Total Benchmarking Concorrência baseada no tempo Terceirização, empresa virtual Parcerias Reengenharia Gestão de mudanças Learning Organization

48 MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL
Melhorar a Eficácia Operacional é um dos fatores determinantes para se obter um melhor desempenho, em termos de lucratividade Mas a melhoria pura e simples da Eficácia Operacional não é suficiente para sustentar um desempenho superior, em função da rápida difusão das técnicas administrativas entre as empresas e da convergência competitiva (obtêm-se ganhos absolutos, mas estes não são sustentáveis em termos relativos)

49 EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !
Uma empresa só consegue superar seus concorrentes se puder manter uma diferença Em função desta diferença, uma empresa pode: prover um VALOR maior aos compradores (aumentando seu desempenho ou reduzindo o seu custo) A lucratividade superior é sustentada por preços médios unitários mais altos que seus concorrentes ou criar um valor comparável a um CUSTO MAIS BAIXO, sendo sua lucratividade sustentada por custos médios unitários mais baixos que o de seus concorrentes ou AMBOS

50 EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !
As diferenças entre as empresas em custo ou valor derivam das ATIVIDADES de criar, produzir, vender e distribuir produtos ou serviços (unidades básicas da VANTAGEM COMPETITIVA) Enquanto a Eficácia Operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os concorrentes, ESTRATÉGIA significa realizar atividades diferentes daquelas realizadas pelos concorrentes ou realizar atividades semelhantes, de forma diferente

51 EMPRESA COMO UM SISTEMA DE ATIVIDADES
Infraestrutura da Empresa Gerenciamento dos Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Compras Logística de Entrada de Saída Marketing e Vendas Serviços pós-Venda Operações (Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores) (Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação) (Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado) (Almoxarifado, coleta de Dados, Atendimento, Acesso ao Cliente) (Montagem, Fabricação de Componentes, das Filiais) (Processamento de Pedidos, Armazenagem, Preparação de Relatórios) (Força de Vendas, Propaganda, Feira e Shows, Redação de Propostas) (Instalação, Apoio ao Cliente, Assistência Técnica) (Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços) M A R G E Atividades de Apoio Atividades Principais

52 Segundo: Há maneiras para fortalecer o processo
OS MAPAS DO SISTEMA DE ATIVIDADES PODEM SER ÚTEIS PARA EXAMINAR E FORTALECER O AJUSTE DA ESTRATÉGIA Uma série de questões básicas devem guiar o processo Primeiro: Cada atitude é coerente com o posicionamento global - as variedades produzidas, as necessidades sentidas e os tipos de consumidores acessados? Pergunte aos responsáveis por cada atividade dentro da empresa melhoram ou denigrem seu desempenho. Segundo: Há maneiras para fortalecer o processo pelo qual as atividades e grupos de atividades reforçam umas às outras? Por fim, as mudanças em uma atividade poderiam eliminar a necessidade de realizar outras.

53 Sistema de Atividades da VANGUARD
Uma completa gama de fundos de investimento, mas excluindo algumas categorias Abordagem de adm. de investimento eficiente oferecendo um desempenho bom e constante Cautela com fundos de crescimento lento Fundos internacionais limitados devido a volatilidade e custos altos Uso de comissões de resgate para desestimular transações Custos muito baixos passados ao cliente Bonificações aos funcionários vinculadas às economias de custos Sem empréstimos Administração interna para fundos padronizados Taxa muito baixa de transações Preciso controle de custos Ênfase nos títulos e fundos compostos Investimento a longo prazo estimulado Instruções aos acionistas advertindo sobre riscos Instruções e comunicação franca com o cliente Distribuição direta Sem relacionamento com o corretor- fornecedor Sem comissões para corretores ou distribuidores Sem mudanças de marketing Sem viagens de primeira classe para executivos Acesso direto a informações on-line A Vanguard difunde ativamente sua filosofia Confiança na propaganda boca-a-boca Apenas três lojas de varejo Orçamento limitado de propaganda Sistema de Atividades da VANGUARD

54 POSICIONAMENTO E ATIVIDADES
Empresas são sistemas de atividades distintas nas quais reside a vantagem competitiva Posições competitivas significativas traduzem-se em uma configuração exclusiva de atividades Posicionamentos: baseado em VARIEDADE baseado em NECESSIDADES baseado em ACESSO

55 POSICIONAMENTO BASEADO EM VARIEDADE
Configuração do melhor conjunto de atividades para oferecer determinadas variedades escolhidas de produtos e serviços (satisfazem apenas a um subconjunto das necessidades dos clientes) O posicionamento faz sentido econômico quando uma empresa pode produzir melhor produtos ou serviços específicos usando um conjunto distinto de atividades (em relação à concorrência)

56 SOUTHWEST: SISTEMA DE ATIVIDADES
Sem transferência de bagagem conexões com outras companhias aéreas Máquinas de emissão automática de bilhetes nos terminais Contratos sindicais flexíveis Horários regulares e confiáveis Serviços limitados “Tripulações” de terra reduzidas e altamente produtivas Preços muito baixos marcação de lugares Tempo de conexão: 15 minutos Frota padronizada aviões 737 Uso limitado dos agentes de viagem Alto uso das aeronaves

57 POSICIONAMENTO BASEADO EM NECESSIDADES
Configuração do melhor conjunto de atividades para satisfazer a maioria ou todas as necessidades de um grupo particular de clientes da Indústria (variante: ocasião de compra distinta) É o posicionamento que mais se aproxima do pensamento tradicional de visar a um segmento de consumidores

58 IKEA: SISTEMA DE ATIVIDADES

59 Posicionamento Baseado em Acesso
Configuração do melhor conjunto de atividades para atender às necessidades de segmentos acessíveis de maneiras diferentes As necessidades dos clientes nestes segmentos são semelhantes àquelas dos outros clientes, mas a melhor configuração de atividades para alcançá-los é diferente (em função da geografia, escala, etc) Exemplos: - clientes rurais x urbanos - pequenos x grandes - densamente concentrados x dispersamente situados

60 EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES
Sustentar uma posição exclusiva implica em se fazer Compensações (ou “trade offs”) Compensação: tipo de decisão que envolve a troca de uma coisa por outra, implicando em renunciar a um benefício ou vantagem, em troca de outro considerado mais proveitoso As compensações refletem incompatibilidades entre posições, onde mais de uma coisa exige menos de outra

61 AFINAL, O QUE É ESTRATÉGIA ?
É criar uma posição competitiva exclusiva, valiosa e sustentável, envolvendo um conjunto diferente de atividades É resolver os ”trade offs" da competição (escolher o que não fazer) É estabelecer uma integração sinérgica entre as muitas atividades da empresa (”encaixe"), dentro do posicionamento assumido

62 ESTRATÉGIAS 9. AVALIAÇÃO E ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS
10. IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

63 CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA
DEVE CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS - APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR AS AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO - CAPITALIZAR OS PONTOS FORTES E NEUTRALIZAR OS PONTOS FRACOS DA EMPRESA DEVE SER COMPATÍVEL COM OS RECURSOS DISPONÍVEIS E A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO, BEM COMO COM A CAPACITAÇÃO E O COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS DEVE SER CONSISTENTE PARA O CONJUNTO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DEVE MANTER OS RISCOS (Operacional / Financeiro / Mercadológico) DENTRO DE LIMITES ESTABELECIDOS DEVE "CRIAR VALOR" PARA OS ACIONISTAS E PARA OS CLIENTES DEVE BASEAR-SE EM PRESSUPOSTOS VÁLIDOS E CONSISTENTES

64 FATORES PARA ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA
ECONÔMICOS Base na Rentabilidade Econômica (Risco X Retorno) - BENEFÍCIOS ECONÔMICOS GERADOS - CRIAÇÃO DE VALOR PARA O ACIONISTA NÃO ECONÔMICOS Base em Fatores Intangíveis - NECESSIDADES / OBJETIVOS INDIVIDUAIS E GRUPAIS - PERCEPÇÃO DOS ADMINISTRADORES - ATIVOS INVISÍVEIS: CULTURA DA ORGANIZAÇÃO HABILIDADES GERENCIAIS IMAGEM DA MARCA CONFIANÇA DO CONSUMIDOR CONTROLE DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO

65 IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS (POSTURAS)
3. INDECISÃO Ocorre quando a organização apresenta alto nível de sensibilidade às mudanças, mas a responsabilidade é fraca, no sentido de rapidez e prontidão para aceitar as inovações impostas pelo ambiente; daí, acomodação (que pressupõe um excessivo temor do risco de mudar), em nome da "segurança". 4. ADAPTAÇÃO É a situação desejável, em que a alta sensibilidade para a ocorrência das mudanças determina uma resposta de forte intensidade, no sentido da assimilação das inovações pela sistemática adequação da organização ao ambiente: é a sobrevivência adaptativa. ALTA SENSIBILIDADE ÀS MUDANÇAS 1. INÉRCIA É a situação da organização que, apresentando um baixo nível de sensibilidade às mudanças, não se sente ameaçada e, portanto, permanece indiferente (alienada) ao que se passa no ambiente, em uma falsa concepção de "tradição". 2. INADEQUAÇÃO Ocorre quando o baixo nível de sensibilidade (o que pressupõe despreparo para interpretar os fatos) leva a equívocos e incompreensões quanto ao significado das mudanças. BAIXA FRACA INTENSIDADE DA RESPOSTA FORTE