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Inteligência Competitiva Prof. Everton Lopes Bonifácio Sessão 7 Diferenciação, Posicionamento e Vantagem Competitiva Análise da Estrutura.

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1 Inteligência Competitiva Prof. Everton Lopes Bonifácio Sessão 7 Diferenciação, Posicionamento e Vantagem Competitiva Análise da Estrutura de um Setor de Negócios (5 forças de Porter)

2 Diferenciação, Posicionamento e Vantagem Competitiva Diferenciação: –Ação de tornar um produto diferente da concorrência pela adição ou modificação de atributos, que signifiquem aumento do valor percebido por clientes, associado a estas modificações e/ou ao conjunto delas. Posicionamento: –Resultante da relação ou interação entre o composto de produto (particularmente promoção e comunicação) e a percepção dos consumidores em relação a este produto (bem, serviço, marca, organização, etc.), manifestado através da caracterização de seus atributos conjugados, identificando uma posição de reconhecimento deste produto em termos de variáveis discriminatórias (qualidade, preço, serviços agregados, etc). Vantagem Competitiva: –Superioridade em relação à concorrência em uma dimensão (ou mais) relevante do ponto de vista de valor para o cliente e/ou de operação do negócio no setor

3 Comentários sobre Diferenciação, Posicionamento e Vantagem Competitiva O reconhecimento dos aspectos associados a valor para os clientes é fundamental para a Diferenciação, a Comunicação e o Posicionamento Não é a diferenciação que agrega valor, mas a percepção de valor, despertada nos clientes pelo posicionamento Dissonâncias e incongruências entre a diferenciação promovida e o posicionamento comunicado comprometem a vantagem competitiva –Obs: os diferentes segmentos do mercado podem não ter a mesma percepção quanto ao valor decorrente da diferenciação ou do posicionamento promovidos.

4 Princípios Básicos do Posicionamento Estratégico Objetivo Correto: –para onde eu quero ir Proposição de Valor Única: –o que eu vou oferecer Cadeia de Valor Diferenciada: –fazer diferente ou com maior eficiência Escolha das Opções (Trade-Offs): –foco em um público ou conjunto de ofertas Coesão e Interdependência das escolhas: –uma escolha reforça a outra Continuidade: –perseverança na direção e nas escolhas

5 Vantagem Competitiva Existem apenas dois fatores fundamentais que geram lucratividade: –Estrutura do setor de negócios: que determina a lucratividade do competidor médio –Vantagem Competitiva Sustentável: que permite a uma companhia superar o competidor médio Existem 2 tipos de Vantagem Competitiva Sustentável: –Diferenciação por custo baixo –Diferenciação por preço premium Vantagens de custo ou preço só podem ser obtidas por duas maneiras –Eficiência Operacional (produzir melhor que seus competidores) Benchmarking: todos copiam todos. Melhorias operacionais acabam compartilhadas por todos os concorrentes –Posicionamento Estratégico (produzir diferente e mais adequadamente que seus competidores) Foco na rentabilidade e não no crescimento Proposição de valor única Escolha de Trade-offs Configuração de uma Cadeia de Valor Única

6 Análise da Estrutura do Setor de Negócios AMEAÇA DE PRODUTOS OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES COMPRADORESFORNECEDORES RIVALIDADE INTENSA SUBSTITUTOS ENTRANTES PODER DE BARGANHA CONCORRENTES

7 Novos Entrantes Fatores determinantes da ameaça de novos entrantes: –Barreiras de Entrada –Retaliação prevista –Preço de entrada dissuasivo –Curva de aprendizado Barreiras de Entrada típicas –Necessidades de Capital –Economias de escala –Formação de Marca (custos de troca emocional para o cliente) –Custos de troca dos clientes –Acesso a canais de distribuição –Outras desvantagens de custo (patentes, localização privilegiada, subsídios, etc) –Política governamental

8 Concorrentes Fatores determinantes da rivalidade –Concorrentes numerosos ou bem equilibrados –Crescimento lento da indústria –Custos fixos ou de armazenamento altos –Ausência de diferenciação (marca) ou de custos de troca –Aumento de capacidade em grandes incrementos –Concorrentes com estratégias divergentes –Grandes interesses estratégicos –Barreiras de saída elevadas Barreiras de saída típicas: –Ativos especializados –Custos fixos de saída (acordos trabalhistas, suporte a clientes, etc) –Inter-relações estratégicas (compartilhamento de instalações, custos, etc) –Barreiras emocionais –Restrições de ordem governamental e social

9 Barreiras e Rentabilidade Barreiras de entrada Barreiras de Saída Retornos Arriscados altos Retornos Estáveis Altos Altas Retornos arriscados Baixos Retornos Estáveis Baixos Baixas AltasBaixas

10 Produtos Substitutos Substitutos reduzem o retorno potencial de um setor industrial Setor Industrial –Conjunto de empresas que oferecem produtos que são substitutos próximos uns dos outros –Produtos substitutos: aumento de preço de um leva ao aumento de demanda do outro Ações coletivas de um setor industrial podem ser mais efetivas na defesa de uma indústria frente à ameaça de um produto substituto Produtos substitutos são mais perigosos quando: –A evolução tecnológica pode alterar a relação de custo-benefício do produto substituto frente aos produtos da indústria –A indústria substituta apresente lucros altos.

11 Clientes & Fornecedores Fatores determinantes do poder dos clientes: –Parcela da produção adquirida pelo cliente –Fração dos custos do produto em relação ao custo total do cliente –Padronização ou não-diferenciação dos produtos adquiridos –Montante do custo de troca –Rentabilidade do cliente (maior rentabilidade, menor sensibilidade) –Possibilidade de integração industrial para trás –Importância da qualidade do produto para o comprador –Informação disponível sobre a estrutura de custos da indústria –Influência do cliente sobre os padrões de compra do consumidor final (para intermediários) Fatores determinantes do poder dos fornecedores : –Concentração do produto em poucos fornecedores –Ausência de produtos substitutos –Diversificação dos clientes dos fornecedores –Importância do produto para o cliente –Diferenciação ou custo de troca do produto dos fornecedores –Possibilidade de integração industrial para frente

12 Estratégias Genéricas de Competição Vantagem Estratégica ENFOQUE Apenas um segmento particular LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL DIFERENCIAÇÃO No âmbito de toda a indústria Posição de Baixo Custo Unicidade Observada pelo Cliente Alvo Estratégico

13 Liderança no Custo Total Recursos e Habilidades exigidos –Investimento de capital sustentado e acesso ao capital –Boa capacidade de engenharia de processo –Supervisão intensa de mão-de-obra –Produtos projetados para facilitar a fabricação –Sistema de distribuição com baixo custo Requisitos organizacionais comuns –Controle de custo rígido –Relatórios de controle freqüentes e detalhados –Organização e responsabilidades estruturadas –Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas Riscos –Mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anteriores –Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria ou por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas –Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo –Inflação em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes ou outras formas de diferenciação

14 Diferenciação Recursos e Habilidades exigidos –Grandes habilidades em marketing –Engenharia do produto –Tino criativo –Grande capacidade em pesquisa básica –Reputação de empresa como líder em qualidade ou tecnologia –Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios –Forte cooperação dos canais Requisitos organizacionais comuns –Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produtos e marketing –Avaliações e incentivos subjetivos ao invés de quantitativos –Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas Riscos –O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca. Os compradores sacrificam, assim alguma das características, serviços ou imagem da empresa diferenciada e troca de grandes economias de custos –A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isto pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados –A imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria amadurece

15 Enfoque Recursos e Habilidades exigidos –Combinação das políticas para diferenciação, mas dirigidas para a meta estratégica Requisitos organizacionais comuns –Combinação das políticas para diferenciação, mas dirigidas para a meta estratégica Riscos –O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque –As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem –Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empresa com estratégia de enfoque


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