Empreendedorismo Sustentável Ewaldo Russo. Minha experiência  Médico formado em 1972 pela UNIFESP/EPM  Residência em Clínica Médica 1972-1974  Convite.

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1 Empreendedorismo Sustentável Ewaldo Russo

2 Minha experiência  Médico formado em 1972 pela UNIFESP/EPM  Residência em Clínica Médica 1972-1974  Convite para entrar no Fleury 1975  Doutorado em Endocrinologia 1981  Professor na UNIFESP 1983 – 1996  Pós-Doutorado pela Harvard em Biologia Molecular 1988-89  MBA-E FIA 1992 e PGA FDC 1997  Diretor do Fleury 1990 – 1997, Presidente 1997-2005  Sócio e Secretário do Conselho de Administração  Ingresso no Terceiro Setor (Instituto Paradigma, Associação dos ex-alunos e Instituto GESC)  Professor do Centro Paulista de Economia da Saúde (UNIFESP)

3 Objetivos desta apresentação  Discutir os principais pontos de relevância para alinharmos o empreendedorismo junto com o desenvolvimento sustentável.  Mostrar a minha experiência na construção de alianças entre os 3 setores da sociedade visando o empreendedorismo sustentável.

4 Estratégia e Sociedade Valor Compartilhado  Uma empresa de sucesso precisa de uma sociedade saudável.  Educação, saúde e igualdade de oportunidades são essenciais para uma força de trabalho produtivo.  Condições de trabalho e produtos seguros não só atraem clientes como também reduzem o custo interno de acidentes.  O uso eficiente de solo, da água e da energia e de outros recursos naturais torna a empresa mais produtiva.  Um bom governo, o Estado de Direito e direitos de propriedade são vitais para a eficiência e inovação.  Uma sociedade estável expande a demanda.  Qualquer empresa que prejudique a sociedade para seus fins vai verificar que seu sucesso é temporário.  Uma sociedade saudável precisa de empresas de sucesso.  Nenhum programa social pode substituir o papel da empresa na sociedade na geração de empregos, de riqueza e inovação. M. E. Porter e M. R. Kramer HBR dez/2006

5 Estratégia e Sociedade Identifique pontos de intersecção  Toda a atividade da empresa atinge as comunidades onde atua.  O impacto da empresa depende do local aonde atua e muda com o tempo, à medida que os padrões sociais evoluem e a ciência avança (Ex amianto).  Qualquer aspecto do contexto pode abrir a possibilidade para práticas de RSE.  Cada empresa deve se concentrar em questões que tenham alguma intersecção com sua área de atuação, deixando outras causas para empresas de outros setores (ONGs ou instituições públicas). M. E. Porter e M. R. Kramer HBR dez/2006

6 Da pirâmide ao losango  Na China há 25 anos atrás cerca de 600 milhões de pessoas viviam na extrema pobreza (abaixo de US1/dia), hoje são 180 milhões. No mundo como um todo 135 milhões de pessoas escaparam da pobreza entre 1999 a 2004 (Economist Jan 2008).  Nos últimos 5 anos (2002 a 2006) cerca de 20 milhões de brasileiros migraram da classe D/E para a C. A classe D/E encolheu de 46% para 26% e classe C cresceu de 32 a 49% (IBGE/Datafolha Dez 2007).

7 A Riqueza na Base da Pirâmide  Se pararmos de pensar nos pobres como vítimas e como um fardo e começarmos a reconhecê-los como empreendedores incansáveis e criativos e consumidores conscientes de valor, um mundo totalmente novo de oportunidades se abrirá.  É preciso uma melhor forma de ajudar os pobres, que os envolva em uma parceria para inovar e atingir cenários ganha-ganha sustentáveis, dos quais sejam participantes ativamente engajados e em que, ao mesmo tempo, as empresas que os suprem de produtos e serviços obtenham lucros.  Se tomarmos 9 países – China, Índia, Brasil, México, Rússia, Indonésia, Turquia, África do Sul e Tailândia – em conjunto eles abrigam cerca de 3 bilhões de pessoas, 70% da população do mundo em desenvolvimento.  Os ricos tem dinheiro para fazer estoque de conveniência e podem comprar embalagens grandes. Com os pobres é diferente, o seu fluxo de dinheiro é imprevisível, e eles só fazem compras quando tem dinheiro na mão e compram apenas o indispensável para o dia. A Riqueza da Base da Pirâmide C. K. Prahalad e James Wright

8 Da pirâmide ao losango Os muito pobres 4 bilhões 2 bilhões A classe média A Riqueza da Base da Pirâmide C. K. Prahalad

9 Três estágios da convergência entre iniciativa privada e terceiro setor Pré – Convergência Empresas e ONGs adotam posturas distintas, gerando conflitos e discordam quanto à regulamentação. Estágio 1 Empresas e ONGs percebem que precisam coexistir. Buscam maneiras de influenciar a outra e realizam projetos conjuntos. Estágio 2 Empresas e ONGs investem no segmento consumidor e em mer- cados de nicho. E começam a aprender a trabalhar em parceria. Estágio 3 Empresas e ONGs iniciam rela- ções comerciais e desenvolvem negócios em que as ONGs fa- zem parte da geração de valor. J Brugman & Ck Prahalad: Novo pacto social uma criação conjunta, HBR fev 2007

10 Novas regras entre empresas e ONGs  A partir de modelos de negócios inovadores para criar mercados para a base da pirâmide.  Colaboração fundada em tarefas específicas, e não em discussões ideológicas e programáticas.  Alinhamento de posições e normas em escala global, para focar sua capacitação em gerar valor para o cliente.  Modelos de negócios desenvolvidos e com alta Governança.  Legitimidade na sociedade pela criação de propostas de valor nas três dimensões.  Pressão para defenderem pauta programática comum e desenvolvimento de uma regulamentação adequada. J Brugman & Ck Prahalad: Novo pacto social uma criação conjunta, HBR fev 2007

11 Estágio da relação conjunta entre empresas e ONGs.  Levar produtos de baixo preço para a população de baixa renda, ou levar produtos de nicho para mercados maduros.  Criar modelos híbridos envolvendo empresas, ONGs e empresários na base da pirâmide econômica.  Promover a legitimidade social da empresa e ao mesmo tempo ampliar o impacto social da ONG. J Brugman & Ck Prahalad: Novo pacto social uma criação conjunta, HBR fev 2007

12 O mercado na base da pirâmide Empresa Privada Agências de desenvolvimento e ajuda Consumidores da BP Empreendedores da BP Organizações da sociedade civil e governo local Desenvolvimento econômico e transformação social A Riqueza da Base da Pirâmide C. K. Prahalad

13 A Revolução Necessária (Peter Senge) Economia Sociedade Meio Ambiente Sociedade Meio Ambiente Economia AntesDepois

14 Os 5 estágios para integração da sustentabilidade na estratégia da empresa (segundo Bob Willard) 1. Pré-cumprimento legal 2. Cumprimento legal 3. Além do cumprimento legal 4. Estratégia integrada 5. Propósito e paixão Pressão Regulatória Pressão Pública Ecoeficiência Ameaça Regulatória Crise de Relações Públicas Oportunidades de negócios Gerenciamento de Riscos Alinhamento com os valores Líder apaixonado REATIVA PRÓATIVA

15 Os 4 elementos de criação de valor para o acionista (segundo S. Hart e M. Milstein) Valor para o Acionista Amanhã Hoje InternoExterno Inovação e Reposicionamento Padrão de Crescimento e Trajetória Reputação e Legitimidade Redução de Custos e de Riscos

16 O imperativo competitivo do aprendizado  Na execução por aprendizado não é garantir apenas que o processo seja executado, mas ajudá-lo a evoluir, usando: 1)o melhor conhecimento disponível sobre o assunto; 2)facilita e disponibiliza a informação; 3)registra rotineiramente dados de processos para descobrir como está sendo feito; 4)estuda os dados para buscar melhorias.  Em ambientes psicologicamente seguros, as pessoas estão dispostas a dar idéias, fazer perguntas, manifestar temores. Estão dispostas até a errar e com isto aprendem. Harvard Business Review 7-2008, Amy C. Edmonson

17 O imperativo competitivo do aprendizado Harvard Business Review 7-2008, Amy C. Edmonson Segundo Passo Dê ferramentas que permitam as pessoas colaborarem em tempo real (TI). Terceiro Passo: Coletar dados do processo, não impedindo pequenos desvios do processo na busca de melhorias. Terceiro Passo Institucionalizar os dados dos processos, entendendo o que funciona e o que não funciona, e impedir a repetição de erros. Primeiro Passo Descubra a melhor forma de executar cada atividade a partir de melhores práticas junto a especialistas, publicações e até concorrentes.

18 A relação desafio-competência e o bem-estar e auto-eficácia  O nível ótimo de motivação-desempenho-satisfação é obtido quando conjugados altos desafios com altas competências. Baixa Alta Alto COMPETÊNCIAS DESAFIOS Baixo Absorção total, prazer, “flow”, “best performance” ApatiaRotina Acomodação Tédio Controle Eficiência Preocupação Ansiedade Aprendizagem Engajamento Rotina Acomodação Adaptado de: Csikszentmihalyi, 1990

19 A importância da segurança psicológica Harvard Business Review – Julho 2008, Amy C. Edmondson Zona de conforto Funcionários gostam muito de trabalhar com os colegas, mas não se sentem desafiados. Tampouco se empenham muito. Zona de aprendizado Aqui, o foco é a colaboração e o aprendizado a serviço do alto desempenho. Zona de apatia Funcionários tentem a ser apáticos e passar o tempo tentando garantir sua posição. A empresa deste quadrante tente a ser burocrática, hierárquica, onde as pessoas cumprem sua função. Predomina a bajulação. Zona de ansiedade As pessoas tentam sugerir idéias, testar coisas novas ou pedir ajuda a colegas, mas predomina a ansiedade. Baixa Alta Responsabilidade por atingir metas exigentes Segurança Psicológoca

20 Passado no Fleury Fleury UNIFESP FAPESP CNPQ FINEP Harvard

21 Momento atual no Fleury Fleury Universidade FAPESP Instituto Fleury

22 Instituto Paradigma Instituto Paradigma Ministério Público (TAC) Empresas Prefeituras

23 Associação dos ex-alunos da FIA FEA-USP Instituto GESC Associação dos ex-alunos da FIA Centro de Empreendedo- rismo São Paulo Anjos DBM

24 “To me poor people are like bonsai trees. When you plant the best seed of the tallest tree in a flower pot, you get a replica of the tallest tree, only inches tall. There is nothing wrong with the seed you planted, only the soil –base that is to inadequate. Poor people are bonsai people. There is nothing wrong in their seeds. Simply, society never gave them the base to grow on. All it needs to get the poor people out of poverty is for us to create an enabling environment for them. Once the poor can unleash their energy and creativity, poverty will disappear very quickly”. Muhammad Yunus

25 Obrigado! ewaldo.russo@fleury.com.br

26 Criação da Diretoria de Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento (abril/2007) Por que criar uma Diretoria de IPD? - Atividades de pesquisa, desenvolvimento, inovação e conhecimento Sempre presentes na história do Fleury (vários atributos de empresa do conhecimento) Contribuição significativa para o crescimento da empresa - Criação da Diretoria de Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento Oportunidade de organizar atividades de P&D, inovação, gestão de conhecimento Sistematização de processos; adoção de indicadores Adoção de filtro de interesse institucional na seleção de projetos Objetivo maior: alçar as atividades a um novo patamar, com plena fruição de benefícios advindos de investimentos realizados

27 Avaliação de Projetos de Pesquisa Projeto Aprovado Aspectos Éticos (CEP) Mérito Científico (2 revisores) Interesse Institucional - Relatórios periódicos - Acompanhamento de resultados: Congressos/ Publicações/ Patentes - Testes realizados somente com sigla IC

28 Área de Pesquisa Proteômica Genômica Biologia Celular Área física destinada exclusivamente às atividades P&D Jabaquara - S2

29 Diretoria de IPD e da Unidade de Negócios Desenvolvimento: fluxo de avaliação de novos produtos Prospecção do produto à criação de valor $ Assessor Médico/ Assessor Científico Registro no Cadastro De Produtos Projeto Aprovado Fase Desenvol -vimento Fase Avaliação do Projeto Finalizado Sigla/ Tarefas Produto Implantado Gerência P&D Grupo de Informações Identificação de oportunidade de implantação de novo produto Critérios de avaliação: dados científicos que justifiquem a implantação, posicionamento estratégico, viabilidade técnica e econômica, demanda Desenvolvimento do novo produto, validação, registro do desenvolvimento Dispara tarefas necessárias para implantação do produto na rotina (IG, POP, Grade, Preço)

30 Pesquisa e Desenvolvimento: Indicadores Implantação dos primeiros indicadores (monitoramento por IPD) em 2007 Ausência de sistematização prévia dificulta/impossibilita resgate de histórico Indicadores atualmente monitorados por IPD (desde jan/2008): N o de projetos de pesquisa conduzidas/ano N o publicações de artigos científicos indexados/ano N o trabalhos em congressos internacionais/ano N o trabalhos em congressos nacionais/ano N o depósito de patentes/ano % desenvolvimentos concluídos/programados(/ano) Tempo de lançamento de novo produto após conclusão de desenvolvimento N o de novos produtos/UN/ano N o de novos relatórios integrados/ano Receita/novo produto lançado Receita anual decorrente de novos produtos Fruição de benefícios fiscais em P&D (/ano) Projeto de definição de indicadores de áreas corporativas para inserção no painel de acompanhamento (Comex): em andamento; indicadores de IPD: 2 o semestre de 2008

31 Plataforma de inovação: processo de inovação estratégica PROCESSO DE INOVAÇÃO ESTRATÉGICA NECESSIDADES DE NEGÓCIOS ANÁLI SE ESTR ATÉGI CA EXPL ORAÇ ÃO DIRE CION ADA DEFIN IÇÃO DA SOLU ÇÃO INOV ADOR A EXEC UÇÃO / IMPL AN- TAÇÃ O MAPE AMEN TO DO VALO R DA INOV AÇÃO Inovar: PARA QUÊ? Inovar: PARA QUÊ? Inovar: POR QUÊ? PARA QUEM? ONDE? Inovar: POR QUÊ? PARA QUEM? ONDE? Inovar: COMO? COM QUÊ? Inovar: COMO? COM QUÊ? Inovar: O QUÊ? Inovar: O QUÊ? Inovar: QUANDO? QUEM? Inovar: QUANDO? QUEM? Inovar: QUANTO? Inovar: QUANTO? Discussões sistematizadas Agrupamento de Idéias/projetos pulverizados Decisão por consenso; implantação facilitada Alinhamento estratégico e entre áreas Ferramentas/metodologias de gestão de inovação Priorização de atributos: inovação com foco

32 Funil de idéias IDÉIAS LIVRES IDÉIAS DIRECIONADAS IDÉIAS EXTERNAS AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DAS IDÉIAS DA CONCEPÇÃO DAS IDÉIAS À CRIAÇÃO DE VALOR AVALIAÇÃO DAS IDÉIAS: Necessidade não-atendida? Mérito da idéia? Factível? ANÁLISE DE VIABILIDADE: Viável? Alinhamento estratégico? GESTÃO DE PROJETOS (PMO) GERAÇÃO DAS IDÉIAS GERAÇÃO DE VALOR Idéias em avaliação Idéias aprovadas Idéias a serem implantadas Idéias armazenadas Idéias em implantação Idéias implantadas Idéias submetidas Idéias armazenadas Idéias em análise de viabilidade PRIORIZAÇÃO DE IMPLANTAÇÃO IMPLANTAÇÃO DAS IDÉIAS VALOR REALIZADO

33 Status do Programa Central de Idéias (novembro 2007- maio 2008)

34 “GC significa rever e organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos.” J.C.C. Terra Gestão de conhecimento: definição