Desenvolvimento Organizacional

Apresentação em tema: "Desenvolvimento Organizacional"— Transcrição da apresentação:

1 Desenvolvimento Organizacional
Teoria do Desenvolvimento Organizacional

2 O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
iniciou a partir da década de 60 nos EUA HOMEM ORGANIZAÇÃO AMBIENTE O DO surgiu a partir da década de 60 com um grupo de cientistas sociais dos Estados Unidos. Reúne um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento segundo suas potencialidades. Este conjunto de idéias foi reunido porque ocorreu: uma transformação rápida e inesperada do ambiente organizacional; um aumento do tamanho das organizações, fazendo com que o volume das atividades tradicionais da organização não seja suficiente para sustentar o crescimento; uma crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna, exigindo íntima integração entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competências muito diferentes; uma mudança no conceito administrativo devido a: “um novo conceito de homem baseado num crescente e maior conhecimento das suas complexas e mutáveis necessidades, substituindo a idéia de homem ultra-simplificado, inocente e do tipo ‘aperta-botões’”, “um novo conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, substituindo um modelo de poder baseado na coação e na ameaça”; “um novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanísticos-democráticos, substituindo o sistema de valores despersonalizado e mecanístico da burocracia”. O DO pretende ser uma especialidade da Psicologia, embora sua aplicação não se restrinja a uma abordagem meramente psicológica. O DO é uma continuação da Teoria das Relações Humanas que se prolonga até o Behaviorismo, propondo uma teoria social de âmbito organizacional. O DO somente se firmou quando incorporou a abordagem sistêmica no tratamento das organizações. É com o DO que a Teoria da Contingência fincou suas bases definitivas. DO e Teoria da Contingência se interpenetram. GRUPO SOCIAL

3 Definições de D.O. O conceito de desenvolvimento organizacional tem suas raízes na idéia de que uma organização é um sistema social. É uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo que pretende mudar nas pessoas atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios.

4 O D.O. é uma ação planejada que envolve toda a organização, conduzida do topo, que tem a finalidade de aumentar a eficiência e a solidez da organização mediante intervenções planejadas sobre processos da empresa. Bennis, 1969.

5 As definições evidenciam que o D. O
As definições evidenciam que o D.O. É uma estratégia educacional (Boldizzoni, 1990) que tem por objetivo permitir, com uma ação planejada de mudança, o aprendizado de novos valores.

6 FASES DA ORGANIZAÇÃO ESPÍRITO EMPREENDEDOR COMPETÊNCIA EMPRESARIAL
GERENCIAL Flexibilização FASES DA ORGANIZAÇÃO Se entendermos as organizações como organismos, podemos inferir que, a exemplo dos seres vivos, o ciclo de vida das organizações se dá em etapas: nascimento, crescimento, envelhecimento. A) Fase Pioneira: processos facilmente controláveis, poucas tarefas de rotina e muita improvisação. Capacidade de inovação bastante elevada. B) Fase de Expansão: expansão dos negócios - quando ocorre crescimento das atividades e aumento dos participantes. Aproveitamento de oportunidades e nivelamento da produção coma demanda. C) Fase de Regulamentação: normatização de rotinas em face da complexidade organizacional. Ênfase na coordenação dos diversos departamentos. O aumento da complexidade estende-se até a estabilidade, que tem como conseqüência a monopolização por uma classe privilegiada (gerentes), também chamada Aristocracia. D) Fase Burocrática: normas e padrões, divisão do trabalho, impessoalidade e estrutura hierárquica CRESCIMENTO ENVELHECIMENTO

7 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Pressupostos Básicos 1. Constante e rápida mutação do ambiente 2. A necessidade contínua de adaptação 3. A interação entre organização e ambiente 4. A interação entre indivíduo e organização 5. Objetivos individuais e objetivos organizacionais 6. A mudança organizacional deve ser planejada

8 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Pressupostos Básicos 7. Necessidade de participação e comprometimento. 8. Incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização. 9. Variedade de modelos/estratégias de D.O. 10.O D.O. é uma resposta às mudanças. 11.Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida. 12.Organizações são sistemas abertos.

9 CULTURA “Conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu e desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e de integração e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”. Edgar Schein, 1986) EFEITOS DA CULTURA NA EMPRESA: estabelece os laços do indivíduo com a organização: sensação de pertencer à empresa. Origina o “espírito de corpo” , em que o sentimento de pertencer, compartilhado com os demais membros da organização, leva a uma defesa conjunta dos interesses da empresa; fortalece o senso de missão em que as finalidades maiores da organização confundem-se com as necessidades de cada membro organizacional.

10 A CULTURA SE MANIFESTA POR MEIO DE
Pressupostos básicos: relacionam-se à visão do mundo, sendo freqüentemente inconscientes ou implícitos. Valores: considerações sobre o que é bom ou mau. Artefatos visíveis: o arranjo físico da empresa, os rituais, os símbolos, por exemplo, servem como indicativo de manifestação da cultura. EFEITOS DA CULTURA NA EMPRESA: estabelece os laços do indivíduo com a organização: sensação de pertencer à empresa. Origina o “espírito de corpo” , em que o sentimento de pertencer, compartilhado com os demais membros da organização, leva a uma defesa conjunta dos interesses da empresa; fortalece o senso de missão em que as finalidades maiores da organização confundem-se com as necessidades de cada membro organizacional.

11 CONCEITOS A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. Não é estática e permanente. O Clima Organizacional constitui a atmosfera psicológica característica de cada organização: aspectos do moral e das necessidades humanas. Resulta do complexo envolvimento dos aspectos formais e informais da organização. Todo povo tem sua cultura própria. Também toda organização tem sua cultura. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. Não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo das condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com a sua cultura marrada a padrões antigos e ultrapassados.

12 Evita o endurecimento nas tomadas de decisões
Segundo Schein (1969), esses objetivos de base podem ser alcançados quando: Evita o endurecimento nas tomadas de decisões Favorece um clima de participação de todos os membros da organização Permite flexibilidade estrutural que permita à organização reagir às mudanças

13 Adaptabilidade Senso de Identidade Perspectiva exata do meio ambiente
Toda organização deve ter capacidade inovadora para MUDAR a cultura e o clima organizacional Senso de Identidade Perspectiva exata do meio ambiente A) Adaptabilidade: capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptável, a organização deve: 1) ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades; 2) ser receptiva a novas idéias, venham elas tanto de dentro quanto de fora da organização. B) Senso de identidade: conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, bem como a compreensão e o compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante. C) Perspectiva exata do meio ambiente: percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente. D) Integração entre os participantes: de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico. Integração entre os participantes

14 CONCEITO de MUDANÇA Forças Exógenas Mudança genérica Forças Endógenas
AMBIENTE GERAL É necessário sempre que a organização lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. As mudanças que estão ocorrendo no mundo tornam necessários revitalizar e reconstruir nossas organizações. Mudanças do ambiente geral: altamente dinâmico envolvendo a explosão do conhecimento, da tecnologia, das comunicações, da economia. Essa conturbação impõe modificações de relacionamento entre a Administração e os participantes. Mudanças do ambiente empresarial: aquilo que é diferente da experiência do passado em face da internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importância do marketing, das participações dos indivíduos em diferentes grupos e org. e da natureza mutável do trabalho. As forças endógenas geram tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. A combinação dos fatores exógenos e endógenos gera desenvolvimento. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. Forças Endógenas Mudança organizacional AMBIENTE EMPRESARIAL

15 as organizações passam a ser Sistemas Orgânicos
Com a aplicação do D.O., as organizações passam a ser Sistemas Orgânicos Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos Ênfase individual e nos cargos Relacionamento do tipo autoridade-obediência Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida Divisão do trabalho e supervisão hierárquica Tomada de decisão centralizada Solução de conflitos por meio de repressão/hostilidade Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos Confiança e crença recíprocas Interdependência/responsabili-dade compartilhada Participação/responsabilidade multigrupal Tomada de decisão centralizada Solução de conflitos: negociação ou solução de problemas Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização, salientando diferenças fundamentais entre SISTEMAS MECÂNICOS (típicos do conceito tradicional) e os SISTEMAS ORGÂNICOS (abordagens do DO). Os sistemas orgânicos tornam as organização coletivamente conscientes de seus destinos e da orientação e necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das org., os quais, contando com sua vivência particular, seu passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua organização.

16 Um outro modo de dizer que a aplicação do D.O.,
Permite que as organizações passem a ser Sistemas Orgânicos De Para Cargo Hierarquia – o chefe Unidade – domínio fechado de uma área do conhecimento Simplificação – soluções rápidas Definição – você tem de fazer Elites – sempre um grupo escolhido Pessoa a pessoa – competição um a um Competência Hierarquia – o grupo Multiplicidade de conhecimentos Complexidade Empowerment – você pode fazer Everyman – todos são chamados a participar Solidariedade – princípios democráticos Nessa evolução, os profissionais da área saem de um modelo onde: EXERCIAM O CONTROLE para AJUDAR A AGREGAR REFORÇAVAM O CONCEITO DE DECRIÇÃO DO CARGO para AMPLIAR OU DESENVOLVER AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E GRUPAIS.

17 Ameaça à sobrevivência Tendência à estagnação
AMBIENTE GERAL e ORGANIZACIONAL Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera. Paul.R.Lawrence & Lorsch, O Desenvolvimento de DO. Conseqüências: Ameaça à sobrevivência Tendência à estagnação Necessidade de inovar

18 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
ALGUMAS APLICAÇÕES Modificar uma estratégia administrativa (comunicação, sistema de remuneração etc.) Mudar a cultura organizacional Melhorar a colaboração intergrupal Melhorar o planejamento e o estabelecimento de metas Enfrentar problemas de fusão a fim de resolver problemas humanos Melhorar a motivação das equipes de trabalho Estudar um dos modelos de DO: 1) Managerial Grid ou DO do tipo Grid, proposto por Blake e Mouton 2) Modelo de DO de Lawrence e Lorsch 3) Modelo 3-D de Eficácia Gerencial, de Redin

19 Competências coletivas do D.O. 1 - Metodologia voltada à mudança
Conhecimentos Habilidades Atitudes Teoria das organizações Utilizar a teoria na empresa Atualização permanente Aplicar conhecimentos por meio de técnicas participativas Administração estratégica Visão crítica contínua continua...

20 Competências coletivas do D.O. 1 - Metodologia voltada à mudança
Conhecimentos Habilidades Atitudes Desenvolvimento do trabalho Propor mudanças organizacionais Aplicação da teoria Sociologia Integridade Psicologia Curiosidade intelectual Política Ser agente de mudanças continuação

21 Competências coletivas do D.O. 2 – Administração e estratégia
Conhecimentos Habilidades Atitudes Desenvolver competências individuais e coletivas Postura de agente para influenciar estratégias Integrar pl.estratégico com pl. de RH Métodos quantitativos, remuneração e benefícios Implementar sistema de compensação, envolvendo todos com os resultados Busca permanente de aperfeiçoamento da remuneração e dos benefícios

22 Competências coletivas do D.O.
3 – Gestão de trabalho Conhecimentos Habilidades Atitudes Desenvolver diferentes formas de trabalho prescrito Valorizar a capacidade individual e coletiva Novas formas de organizar o trabalho Técnicas de redução de custos com pessoal Desenvolver equipes de trabalho que atuem integradas Aperfeiçoar-se e aperfeiçoar os sistemas existentes

23 Competências coletivas do D.O. 4 – Ampliação da fronteira da área
Conhecimentos Habilidades Atitudes Centros de expertise na área de RH no Brasil e no mundo Desenvolver networking local, regional e internacional Valorizar a interação com centros de excelência Visão da empresa como entidade sem fronteiras Desenvolver agentes de mudanças (equipes transculturais) Proatividade no envolvimento de parceiros continua...

24 Competências coletivas do D.O. 4 – Ampliação da fronteira da área
Conhecimentos Habilidades Atitudes Usar ensinamentos de outras disciplinas em suas atividades Cultura geral ampla e contínua atualização Curiosidade intelectual e sua utilização Complexidade no ambiente organizacional Estruturar soluções para problemas complexos Busca de aperfeiçoamento para questões multidimensionais continuação

25 Competências coletivas do D.O. 5 – Qualidade da organização
Conhecimentos Habilidades Atitudes Influir e implementar mudanças reais nos padrões de QVT Estudos/práticas de qualidade de vida no trabalho Postura proativa e integrativa continua

26 Competências coletivas do D.O. 5 – Qualidade da organização
Conhecimentos Habilidades Atitudes Implementar mecanismos permanentes de detecção de problemas e aperfeiçoamento da organização (metodologias participativas) Crença na capacidade do empregado entender e propor melhorias nos processos, produtos e serviços Do Brasil e do mundo (higiene e segurança, saúde ocupacional, clima organizacional e motivação continuação

27 O que é esperado do D.O. Que a empresa transforme o saber em ação Que entenda e sempre aprofunde o sentido e a razão de ser da organização (cultura, valores, missão) Que seja atuante, esteja sempre presente e provoque mudanças Que apresente resultados claros, visíveis

28 Quais novos conceitos o D.O. deve buscar e estimular
Trabalho em equipe Horizontalização Estratégias de negócios Processos (cadeias integradas na operação) Diversidade (pensamento amplo e complexo) Atuação sem fronteiras internas e externas à organização