Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento

Apresentação em tema: "Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento"— Transcrição da apresentação:

1 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento

2 Ferramentas de ESTRATÉGIA
Análise SWOT – O termo SWOT significa um anagrama de Forças ( Strengths) , Fraquezas ( Weaknesses) , Oportunidades ( Opportunities) e Ameaças ( Threats) Strengths – Pontos Fortes: Vantagens internas da organização em relação às empresas concorrentes Weaknesses – Pontos Fracos: Desvantagens internas da organização em relação às empresas concorrentes Opportunities – Oportunidades: Aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da organização Threats – Ameaças: Aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da organização A idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando Sun Tzu enuncia: “ Concentre-se nos seus pontos Fortes , reconheça as suas Fraquezas, agarre as Oportunidades e proteja-se das Ameaças . ( Sun Tzu,500 a.C )

3 (Na conquista de objetivos) ATRAPALHA
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer Análises de Cenário ( ou Análises de Ambiente) sendo usada como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. Modelo Esquemático de Análise SWOT SWOT AJUDA (Na conquista de objetivos) ATRAPALHA ( Na conquista de objetivos) Ambiente Interno (Atributos da organização) Forças Fraquezas Ambiente Externo (Atributos do ambiente) Oportunidades Ameaças 3

4 RESTRIÇÕES ALAVANCAS PROBLEMAS DEFESAS Oportunidade A Oportunidade B
Ambiente Interno Ponto Forte A Ponto Forte B Ponto Fraco B Ponto Forte C Ponto Fraco A Ponto Fraco C Ambiente Externo Oportunidade A Oportunidade B RESTRIÇÕES ALAVANCAS Oportunidade C Ameaças A PROBLEMAS DEFESAS Ameaças B Ameaças C

5 Ferramenta de Análise de Stakeholders
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6 Árvore de Decisão – descreve uma decisão que está sendo considerada e as implicações da escolha de uma ou de outra das alternativas disponíveis. Ela incorpora probabilidades ou riscos e os custos ou recompensas de cada caminho lógico dos eventos e decisões futuras. Exemplo onde é necessário se tomar uma decisão e existem duas possibilidades, com probabilidades de ganho e perda em cada uma delas ,sendo: POSSIBILIDADES PROBABILIDADES EVENTO GANHO PERDA Possibilidade 1 20% 80% 20.000 Possibilidade 2 70% 10.000 30% 6

7 Possibilidade 1 = ( + 20.000) + ( - 16.000) = + 4.000
20% x 0,20 = Decisão 80% x 0,80 = 30% x 0,30 = Possibilidade 2 70% x 0,70 =7.000 Possibilidade 1 = ( ) + ( ) = Possibilidade 2 = ( ) + ( ) = Uma decisão baseada na árvore de Decisão indicaria como a melhor alternativa a Possibilidade 1

8 VME = ∑ ( Resultado) ( Probabilidade)
Valor esperado é obtido através do somatório da ponderação dos resultados em cada alternativa considerada, multiplicados pela sua probabilidade de ocorrência. Esses cálculos podem ser feitos para valores esperados em relação ao tempo ou para valores esperados em dinheiro. No caso de valores esperados em relação ao dinheiro , temos ; VME - Valor Monetário Esperado VME = ∑ ( Resultado) ( Probabilidade)

9 Balanced Score “ Indicadores Balanceados de Desempenho”
Kaplan e Norton - A escolha dos indicadores de uma organização não se restringem unicamente ao foco econômico-financeiro. As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas , inovação e tecnologia. BSC – o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas ( Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento) As organizações acompanham o desempenho financeiro, monitorando , ao mesmo tempo o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

10 PROCESSOS INTERNOS DO NEGÓCIO
BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES FINANCEIRA Para ter sucesso financeiramente , como devemos ser vistos pelos nossos investidores Lucratividade Fluxo de Caixa Retorno sobre Investimento CLIENTE Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos nossos clientes Satisfação do Cliente Fidelização do Cliente Participação no Mercado APRENDIZADO E CRESCIMENTO Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir Criatividade Inovação Participação Sugestões PROCESSOS INTERNOS DO NEGÓCIO Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos destacar Eficiência Eficácia Qualidade Custos baixos

11 PERSPECTIVA FINANCEIRA
Exemplos de Aplicação das Perspectivas PERSPECTIVA FINANCEIRA Objetivos Medidas Metas Iniciativas Aumento do lucro líquido Foco nas vendas de produtos com maior margem de lucro Aumentar o lucro líquido em 10% Análise da composição de preços

12 PERSPECTIVA DO CLIENTE
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Atração de novos clientes Pesquisa de mercado Aumento de 20% na carteira de clientes Investimento em Propaganda e Marketing PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CONHECIMENTO Objetivos Medidas Metas Iniciativas Melhoria no atendimento Programa de treinamento Treinar toda a equipe de vendas em até 30 dias Contratar treinamento “ in company”

13 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Certificação ISO 9000 Padronização dos processos Obtenção da certificação em 12 meses Contratar consultoria

14 Visão Geral de uma Organização PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO VALORES VISÃO OBJETIVOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO METAS PLANO DE AÇÃO RESULTADOS MISSÃO A razão pela qual a organização existe ou foi criada e sobre a função ou tarefa fundamental que dela se espera. VISÃO É o que proporciona à organização um sentido e uma orientação consistente ao futuro . Trata-se de aonde a empresa quer chegar.

15 BENCHMARKING – É um processo de medição e comparação sistemática dos processos dos negócios de uma organização com os líderes naqueles processos em qualquer parte do mundo para obter informações que ajudarão esta organização a implementar ações para melhorar seu desempenho Benchmarking é...... Benchmarking não é Um processo contínuo Um evento isolado Uma investigação que fornece informações valiosas Uma investigação que fornece respostas simples e “receitas” Um processo de aprendizado com outros Cópia ou imitação Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina Rápido e fácil Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo Mais um modismo da administração

16 Brainstorming ( ou “tempestade de idéias”, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivíduo, colocando-a a serviço de seus objetivos. É uma técnica que pode ser usada na Gestão de Projetos para identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades. Baseado em dois princípios; Atraso do julgamento Criatividade em quantidade e qualidade Regras; Críticas são rejeitadas Criatividade é bem vinda Quantidade é necessário Combinação e aperfeiçoamento são necessários

17 Lei de Murphy – Se alguma coisa pode dar errado, dará
Lei de Murphy – Se alguma coisa pode dar errado, dará. E mais, dará errado da pior maneira, no pior momento e de modo que cause o maior dano possível .

18 Benefícios para a organização Abrangência dos resultados
Matriz Básico ferramenta utilizada para se priorizarem projetos e para definir quais tipos de recursos precisarão ser alocados Seis critérios de avaliação diferentes recebem conceito de 1 a 5 e é feito o somatório de cada uma das opções consideradas e a priorização é definida em função dos totais envolvidos. Benefícios para a organização Abrangência dos resultados Satisfação do cliente interno Investimento requerido Cliente externo satisfeito Operacionalidade simples 18

19 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE ALTERNATIVAS
Ex. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE ALTERNATIVAS Alternativas de Projeto Pontuação Total Prioridade B A S I C O Projeto ALFA 4 2 22 2º Projeto BETA 5 3 24 1º Projeto GAMA 20 3º Projeto DELTA 16 4º 19

20 Quanto ao conceito a ser atribuído a cada um dos critérios de análise , são sugeridas:
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26 Matriz GUT – Esta ferramenta é uma forma de se tratarem problemas com o objetivo de priorizá-los, tem esse nome pelo fato de levar em consideração a Gravidade, a Urgência e a Tendência de cada problema. Gravidade : Impacto do problema sobre as coisas, pessoas, resultados processos ou organizações e efeitos que surgirão em longo prazo ,caso o problema não seja resolvido. Urgência: Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. Tendência : Potencial de crescimento , redução ou desaparecimento do problema 26

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28 Método 5W2H – Esse método consiste basicamente em fazer perguntas no sentido de obter informações primordiais que servirão de apoio ao planejamento de uma forma geral. A terminologia 5W2H tem origem nos termos da língua inglesa What, Who, Why, Where, When, How, How much/How many. Essa ferramenta pode ser aplicada em várias áreas de conhecimento, servindo como base de planejamento, como por exemplo, para: Planejamento da Qualidade – Identificando quais os padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinando como satisfazê-los, envolvendo as considerações de quando, como, quanto e onde atuar. Planejamento da Aquisições – Identificando quais as necessidades do projeto que podem ser mais bem atendidas através da contratação de produtos ou serviços fora da organização, envolvendo as considerações de quando, como, o que, quanto e aonde contratar.

29 Planejamento dos Recursos Humanos – Identificando quais as necessidades do projeto que podem ser mais bem atendidas através da utilização dos Recursos Humanos disponíveis dentro da organização ou considerações de quando, como, quem, quantos e onde contratar Planejamento de Riscos – Identificando quais os riscos a serem considerados quando implementar uma ação de contingência e quanto disponibilizar para a mitigação ou transferência dos riscos Sugestões de Perguntas O que? / Que / Qual? ( What?) Que produto/serviço o processo produz Qual o grau de satisfação do cliente com o processo? Quais os resultados dessa atividade? Quais atividades são dependentes dessa? Quem? ( WHO?) Quem executará determinada atividade? Quem depende da execução dessa atividade? Quem são os envolvidos neste processo?

30 Por que? ( Why?) Porque essa atividade é necessária? Porque deve ser feito dessa maneira? Onde? ( Where?) Onde a atividade será executada? Quando? ( When?) Quando será o início da atividade? Como? ( How ?) Como está o desempenho do processo? Quantos? ( How many?) Quantas pessoas atuarão nesse processo? Quanto? (How much?) Quanto custará essa atividade?

31 Princípio de Pareto pode ser utilizado quando você encontra vários problemas relacionados ou um problema comum com múltiplas causas. O objetivo da Análise de Pareto é observar os problemas e determinar sua frequência de ocorrência, para priorizar o seu esforço para garantir que você está utilizando o seu tempo onde obterá o impacto mais positivo. O Princípio de Pareto se baseia na clássica regra 80/20. Em outras palavras, 20% das ocorrências causam 80% do problema. Aplicando-se o Princípio de Pareto para a questão de Priorização significa que 20% de suas prioridades lhe darão 80% de sua produção. Todo líder/gerente precisa compreender o Princípio de Pareto na área de supervisão e gerenciamento de pessoas. Por exemplo, 20% das pessoas serão responsáveis por 80% do sucesso de uma organização.

32 Ex. Embora haja seis problemas identificados no total, se resolvermos os problemas nº1 e nº3 teremos o maior impacto. PROBLEMA OCORRÊNCIAS EM RELAÇÃO AOTOTAL SIMPLES ACUMULADO PROBLEMA 1 115 53% PROBLEMA 3 50 165 77% PROBLEMA 2 25 190 88% PROBLEMA 6 15 205 95% PROBLEMA 4 5 210 98% PROBLEMA 5 215 100%

33 Ex. de Diagrama de Pareto
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34 Solicitação do Cliente Os clientes podem ser internos ou externos
Os projetos acontecem como resultado de uma entre sete necessidades ou demandas Demanda de Mercado Ex.um banco inicia um projeto para oferecer aos clientes a possibilidade de aplicar os empréstimos hipotecários através da internet , por causa da queda das taxas de juros e do aumento na demanda por refinanciamentos e empréstimos para financiamento da casa própria. Oportunidade estratégica/necessidade do negócio Ex. a retirada da 2ª via na internet da conta telefônica Solicitação do Cliente Os clientes podem ser internos ou externos Avanço Tecnológico Ex. Necessidade de celular multifuncional com acesso internet, GPS 34

35 Necessidade social Ex Campanha de vacinação H1N1
Exigência Legal Ex a exigência de que rótulos de alimentos permaneçam visíveis em cada embalagem descrevendo os ingredientes e a respectiva quantidade diária recomendável. Impactos ecológicos Ex Eteno “verde” da BRASKEM para reduzir o problema do descarte de plástico na natureza. Necessidade social Ex Campanha de vacinação H1N1 35

36 Metodologias de seleção e priorização de projetos avaliam o valor do que será produzido pelo produto, serviço ou resultado do projeto e como ele trará benefícios para a organização Modelos Matemáticos ( também conhecidos como métodos de cálculo ou métodos de otimização restritos ) Métodos de mensuração de benefícios ( também conhecidos como modelos de decisão) empregam várias formas de análise e abordagens comparativas no processo decisório. Análise custo-benefício – compara o custo de produção do produto, serviço ou resultado do projeto com o benefício ( normalmente financeiro na forma de economias ou geração de receitas) que a organização receberá como resultado da execução do projeto 36

37 Modelos de pontuação ou modelo de pontuação ponderada
A avaliação dos custos para este tipo de análise deve compreender os custos de geração do produto ou serviço, de introdução do produto no mercado e de suporte de operações continuadas. Modelos de pontuação ou modelo de pontuação ponderada Também utilizados para selecionar propostas concorrentes para projetos terceirizados Ex. 37

38 O método de mensuração de benefícios mais utilizado é a análise de fluxo de caixa.
A análise de fluxo de caixa abrange o período de retorno, os fluxos de caixa descontados , o valor presente líquido (VPL) e a taxa interna de retorno ( TIR) . Baseiam-se no valor do dinheiro no tempo, ou da conversão do valor futuro em valor de hoje. Período de Retorno do Investimento – é o tempo necessário para a empresa recuperar seu investimento inicial no produto do projeto. É calculado somando as entradas de caixa previstas e comparando-as ao investimento inicial, para saber quantos períodos serão usados até que as entradas de caixa igualem o investimento inicial 38

39 Ex. Suponhamos que o investimento inicial num projeto seja US$ 200 mil, com entradas esperadas de caixa de US$ 25mil por trimestre nos dois primeiros anos e de US$ 50 mil trimestrais dali por diante. Em quanto tempo teremos o retorno do investimento? US$ x 4 Fluxo de caixa total nos anos 1 e 2 = US$ O retorno do investimento é obtido em 2 anos Ano 1 2 22 Investimento inicial US$ O período de retorno é o menos preciso de todos os cálculos de fluxo de caixa. Isto porque não leva em consideração o valor dos ingressos nos anos posteriores, geralmente denominados de valor do dinheiro no tempo . Por exemplo, um projeto com um período de retorno de cinco anos , o influxo de caixa no ano 5 valerá menos do que se ocorresse hoje. 39

40 Fórmula VF ( valor futuro) = VP ( 1+ taxa de juros)
A técnica de fluxo de caixa descontado compara o valor dos fluxos de caixa futuros do projeto aos valores atuais. Fórmula VF ( valor futuro) = VP ( 1+ taxa de juros) Onde VP = Valor presente N = períodos Ex. Estima-se que o Projeto A gere US$ em dois anos. Estima-se que o Projeto B gere US$ em três anos. Se o custo do capital é 12% , que projeto deve ser escolhido? Projeto A VP = US$ ,00 Projeto B VP = US$ ,00 O Projeto B oferecerá à empresa o retorno mais alto sobre o investimento e deve ser escolhido, em detrimento do Projeto A. 40

41 Valor Presente Líquido - VPL funciona como o fluxo de caixa descontado , na medida que pode-se converter o valor dos recebimentos futuros em números de hoje. Projeto A Ano Entradas de caixa VP Total Menos investimento VPL 446 41

42 Projeto B Ano Entradas de caixa VP 7.000 6.250 13.000 10.364
Total Menos investimento VPL (268) Com o VPL, avaliamos o ingresso de caixa por meio da técnica do fluxo de caixa descontado, aplicando-se a cada período em que as entradas são esperadas, em vez de em uma única soma . O VPL presume que o ingresso de caixa é reinvestido ao custo do capital. Eis a regra: se o cálculo do VPL for maior que zero, aceite o projeto. Se for inferior a zero, recuse-o. 42

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