CESUSC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Apresentação em tema: "CESUSC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO"— Transcrição da apresentação:

1 CESUSC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES I TÓPICO 02 GESTÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO Prof. Dr. Ricardo Martins Cury

2 POR QUE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES?
Porque em primeiro lugar, as operações (tanto em manufatura como em serviços) envolveriam, numa grande quantidade de situações, a maioria do investimento em capital das organizações; Porque em segundo lugar, a maioria das decisões em operações inclui, via de regra, recursos físicos que têm, por natureza, inércia decisória;

3 POR QUE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES?
Porque em terceiro lugar, as decisões de operações, uma vez tomando efeito, são normalmente difíceis e caras para serem revertidas, permanecendo a exercer influência por um período que pode chegar a décadas; O quarto e último argumento refere-se ao fato de que as opções estratégicas adotadas quando se decide por determinada alternativa tem impacto direto nas formas com que a empresa vai ser capaz de competir nos mercados, no futuro.

4 OBJETIVOS DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
O objetivo da estratégia de operações é garantir que os processos de produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados que pretende servir e adaptados ao ambiente em que se insere. O planejamento estratégico busca maximizar o resultado das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas. Os impactos de suas decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua missão.

5 AVANÇO NA POSIÇÃO ESTRATÉGICA
Modelo de quatro estágios: Neutralidade interna: neste estágio estão as empresas cujo setor de manufatura apenas tenta “parar de atrapalhar”; Neutralidade externa: neste estágio estão as empresas cujo setor de manufatura tenta não ser pior que as práticas usuais do mercado;

6 AVANÇO NA POSIÇÃO ESTRATÉGICA
Apoio interno: neste mais avançado estágio encontram-se as empresas cujo setor de manufatura apóia adequadamente os outros setores, principalmente o setor de marketing; Apoio externo: neste estágio, o mais avançado, estão empresas cujo setor de manufatura desenvolve proativamente atividades que mudam as regras da competição e a empresa pode de fato ter uma competitividade baseada em manufatura.

7 GESTÃO E ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Gestão de operações é a atividade de gerenciamento dos recursos e processos produtivos que produzem o pacote de serviços entregue ao cliente. Estratégia de operações preocupa-se menos com processos individuais e detalhados e mais com o processo global da função de produção do negócio como um todo. Preocupa-se principalmente com as interfaces da função produção com outras funções da organização.

8 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
Com base na definição da missão corporativa, existem três níveis hierárquicos dentro de uma empresa onde se encontram estratégias de planejamento: o nível corporativo, o nível da unidade de negócios e o nível funcional. O PCP atua dentro desses três níveis de decisões. No nível estratégico colabora com a formulação do Plano de Produção consolidado com o Plano Financeiro e o de Marketing. No nível tático desmembra o Plano de Produção no Plano Mestre de Produção, detalhando os bens ou serviços que serão executados. E no nível operacional, programa e acompanha cada implementação desse plano mestre.

9 VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO

10 DEFINIÇÃO DA MISSÃO CORPORATIVA
A missão corporativa é a base de uma empresa, é a razão de sua existência. Fazem parte dessa questão a definição clara de qual é seu negócio atual e qual deverá ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-lo. Uma vez definida a missão da empresa os gerentes poderão priorizar suas ações e criar um padrão de decisões para todos os níveis hierárquicos dentro da empresa.

11 DEFINIÇÃO DA MISSÃO CORPORATIVA
Algumas questões chave devem ser respondidas para construir-se a missão corporativa: Qual o escopo do negócio? Qual a essência do negócio? Qual o sentido e intensidade do crescimento que se está buscando? Como atender as necessidades dos clientes?

12 ESTRATÉGIA CORPORATIVA
A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa vai atuar, e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender as reivindicações de cada unidade de negócios. Dessa forma é a estratégia corporativa que faz com que os diversos negócios da empresa tenham um sentido comum e obtenham resultados superiores a mera soma dos resultados individuais. Como a competição pelo mercado ocorre no nível das unidades de negócios, a estratégia corporativa busca apenas consolidar as várias estratégias competitivas na direção em que a empresa se propõe.

13 ESTRATÉGIA CORPORATIVA

14 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A estratégia competitiva ou estratégia da unidade de negócios propõe a base no qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho e, as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio, para suportar a competição e buscar tais metas. Neste sentido, Michael Porter define três estratégias competitivas genéricas: Liderança em custo; Diferenciação; Enfoque.

15 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito a luz do posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, conhecidos como as cinco forças competitivas de Porter: Ameaças de produtos substitutos; Novos entrantes no mercado; Poder de barganha dos compradores; Poder de barganha dos fornecedores; Rivalidade da concorrência. A escolha da melhor estratégia competitiva inclui a avaliação dessas forças e seu impacto sobre o desempenho das alternativas de custo/volume disponíveis a empresa.

16 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

17 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
Uma estratégia produtiva consiste na definição de um conjunto de políticas no âmbito da função produção, que dá sustento à posição competitiva da unidade de negócios da empresa. A estratégia produtiva deve especificar como a produção suportará uma vantagem competitiva, e como complementará e apoiará as demais estratégias funcionais. Logo, uma estratégia de produção consiste em estabelecer o grau de importância relativa entre os critérios de desempenho, e formular políticas consistentes com essa priorização para as diversas áreas de decisão.

18 ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

19 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

20 CRITÉRIOS DE DESEMPENHO

21 CRITÉRIOS DE DESEMPENHO

22 CRITÉRIOS DE DESEMPENHO

23 ÁREAS DE DECISÃO NA PRODUÇÃO
Instalações: qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção; que grau de especialização, arranjo físico e forma de manutenção; Capacidade de produção: qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la; Tecnologia: quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la;

24 ÁREAS DE DECISÃO NA PRODUÇÃO
Organização: qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e controles das atividades; Recursos humanos: como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, e remunerar a mão-de-obra; Qualidade: atribuição de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decisões empregar, quais os padrões e formas de comparação;

25 ÁREAS DE DECISÃO NA PRODUÇÃO
Integração vertical: o que a empresa produzirá internamente, o que comprará de terceiros e qual política implementar com fornecedores; Planejamento e controle da produção: que sistema de PCP empregar, que políticas de compras e estoques, que nível de informatização das informações, que ritmo de produção manter e formas de controle; Novos produtos: com que frequencia lançar, como desenvolver e qual a relação entre produtos e processos.

26 DINÂMICA DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

27 FOCO EM OPERAÇÕES De acordo com a idéia de operações focalizadas, para suportar efetivamente a estratégia competitiva do negócio, a função operações deve focalizar cada parte do sistema de operações em conjunto limitado e gerenciável de produtos tecnologias, volumes e mercados de forma a limitar os objetivos de operações nos quais busca excelência. A idéia do foco deveria, de acordo com essa visão, permear todo o processo de formulação e execução das estratégias de operações e de negócios.

28 IMPORTÂNCIA DOS CRITÉRIOS DE DESEMPENHO
Critérios qualificadores: são aqueles critérios de desempenho que a empresa deve atingir um nível mínimo de desempenho que vai qualificá-la a competir por determinado mercado; Critérios ganhadores de pedidos: são aqueles critérios de desempenho com base nos quais o cliente vai decidir qual vai ser o seu fornecedor dentre aqueles qualificados; Critérios menos importantes: são critérios que não influenciam, presentemente, de forma substancial a decisão de compra do cliente.

29 PLANO DE PRODUÇÃO Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, é elaborado um plano de longo prazo, aqui chamado de plano de produção, que tem por meta direcionar os recursos produtivos para as estratégias escolhidas. Este plano servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessárias para atender a demanda prevista de bens e serviços.

30 PLANO DE PRODUÇÃO O plano de produção trabalha com informações agregadas de vendas e produção, normalmente com o agrupamento de produtos em famílias afins. Os produtos são medidos em valores financeiros. Os períodos de planejamento são de meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais anos, à frente.

31 ENTRADAS PARA O PLANO DE PRODUÇÃO
Há uma série de informações necessárias para a elaboração de um plano que atenda as políticas definidas para a área de produção. São elas: Recursos: equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de produção; Previsão de demanda: demanda prevista para as famílias de itens; Políticas alternativas: subcontratações, turnos extras, postergação da produção, estoques etc; Dados de custos: produção normal, armazenagem, subcontratações, turnos extras etc.

32 PLANO DE PRODUÇÃO Ao traçarmos os rumos estratégicos da produção, decidindo com base nas variáveis que influenciam nas taxas de demanda e produção, temos três grupos de alternativas básicas que poderão ser seguidas: Manter uma taxa de produção constante; Manter uma taxa de produção casada com a demanda Variar a taxa de produção em patamares.

33 PREPARAÇÃO DO PLANO DE PRODUÇÃO
Os passos básicos para gerar um plano de produção são os seguintes: Agrupar os produtos em famílias afins; Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano; Determinar a previsão de demanda destas famílias para os períodos no horizonte de planejamento; Determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa disponível;

34 PREPARAÇÃO DO PLANO DE PRODUÇÃO
Definir as políticas de produção e estoques que balizarão o plano; Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível; Desenvolver planos de produção alternativos e calcular custos decorrentes; Analisar as restrições de capacidade produtiva; Eleger o plano mais viável estrategicamente.

35 VER EXEMPLO UM DO MATERIAL ANEXO
EXEMPLO 2.1 PG 54 A 57.

36 ANÁLISE DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
Um bom planejamento estratégico da produção deve preocupar-se em balancear os recursos produtivos de forma a atender a demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa. Aqui, a análise da capacidade produtiva tem caráter exploratório, com objetivo de permitir a gerência tomar decisões que envolvam prazos maiores e que só se tornam efetivas quando planejadas e implantadas antecipadamente, como mudanças nas instalações físicas, compras de equipamentos, inclusão de um novo turno de trabalho etc.

37 ANÁLISE DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
Uma rotina a ser seguida nessa análise consiste dos seguintes passos: Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise; Obter o padrão de consumo (horas/unidade) de cada família incluída no plano para cada grupo de recursos; Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para cada família; Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.

38 VER EXEMPLO DOIS DO MATERIAL ANEXO
EXEMPLO 2.2 PG 58 A 60.