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1 6. AS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO As Estratégias de Diferenciação visam basear a vantagem concorrencial da empresa na oferta especifica que produz,

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1 1 6. AS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO As Estratégias de Diferenciação visam basear a vantagem concorrencial da empresa na oferta especifica que produz, sendo essa especificidade reconhecida e valorizada pelo mercado, ou por uma parte representativa deste. ESGT 6.1. A DIFERENCIAÇÃO NA TEORIA ECONÓMICA Pela teoria económica, a diferenciação reduz-se de facto á tomada em conta de uma substitualidade apenas parcial entre produtos concorrentes OFERTA DE REFERENCIA E OFERTAS DIFERENCIADAS Qualquer empresa que deseje fixar o seu preço a um nível superior deve produzir para esse efeito uma oferta de que essas características terão sido melhoradas ou transformadas em relação á oferta de referencia Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

2 2 Esta estratégia basear-se-á menos na especificidade objectiva que uma empresa venha a conferir á oferta que produz do que na percepção e na valorização pelos clientes da especificidade que estiver em condições de oferecer Diferenciação será assim, a produção de qualquer oferta que comporte, em relação à oferta de referencia, diferenças, para além do preço, perceptíveis pelo mercado ou por uma parte não negligenciável do mercado no quadro do domínio de actividade a que pertence a oferta de referencia ESGT Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

3 3 ESGT 6.3. UMA GRELHA DE ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS CONCORRENCIAIS Pode-se representar o cerne das estratégias concorrenciais num espaço com duas dimensões: Preço Valor atribuído à oferta pelo mercado Zona de progress o Estratégi a Custos Estratégia s de diferenc. por baixo Zonas das rupturas estratégicas Estratégias de diferenc. por cima Fronteira eficiente Oferta de referencia Zona economicamente inviável (2)(3) (1) Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

4 4 ESGT Zona Economicamente Inviável As ofertas situadas para cá dessa fronteira eficiente afastam-se da oferta de referencia, mas ou o acréscimo de valor que o mercado lhe atribui não justifica o aumento do preço correspondente (zona 1), ou a diminuição de preço é insuficiente para tornar atraente a redução do valor que torna possível essa diminuição de preço (zona 2), ou finalmente, uma diminuição do valor atribuído pelo mercado é acompanhada de um aumento do preço, situação por definição dificilmente sustentável (zona 3). Zona das Estratégias de diferenciação por cima Em que a oferta se diferencia da oferta de referencia simultaneamente pelo valor superior que lhe atribui o mercado, ou parte do mercado, e pelo seu preço mais elevado Zona das Estratégias de diferenciação por baixo A empresa produz uma oferta que o mercado considera inferior á oferta de referencia, mas que lhe é proposta a um preço sensivelmente mais baixo. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

5 5 ESGT Zona de progresso As evoluções de acordo com duas variáveis, valor e preço da oferta, são positivas, porém isso não implica um afastamento muito relevante relativamente á oferta de referência. Zonas das rupturas estratégicas Situações em que o valor atribuído pelo mercado à oferta é relativamente superior ao da oferta de referência, sendo esse valor acrescido acompanhado de um preço sensivelmente mais baixo. Ruptura estratégica, pois a nova oferta torna obsoleta a anterior, criando na realidade uma nova oferta de referencia e desloca o conjunto da fronteira eficiente dentro do espaço valor/preço (resultam muitas das vezes de inovações tecnológicas). Estratégia Custos Visam conferir á empresa uma vantagem de custo sobre os seus concorrentes, vantagem que ela poderá repercutir nos seus preços, sem alterar com isso a percepção que o mercado tem da oferta produzida. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

6 6 ESGT 6.4. TIPOLOGIA DAS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO Para tentar classificar essas estratégias muito variadas, pois a partir da diferenciação pode-se operar um grande conjunto de características, podem-se distinguir segundo duas dimensões: o sentido da variação valor/preço que elas introduzem em relação à oferta de referencia, por uma via, e a existência ou não de um subconjunto do mercado, de um segmento de clientela identificado a priori, a quem a oferta diferenciada seja concretamente dirigida. Assim, pode-se definir 4 categorias de estratégias de diferenciação: Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

7 7 A especialidade da oferta diferenciada é entendida e valorizada pelo conjunto do mercado A especialidade da oferta diferenciada apenas é entendida e valorizada por um segmento particular do mercado Aumento do binómio «valor-preço» em relação á oferta de referencia Diminuição do binómio «valor- preço» de referencia Diferenciação por cima Diferenciação por baixo Segmentação a posteriori provocada pela oferta diferenciada Segmentação a posteriori determinante do carácter especifico da oferta diferenciada Estratégias de melhoriaEstratégias de especialização Estratégias de depuraçãoEstratégias de limitação ESGT Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

8 8 ESGT Estratégias de melhoria- correspondem a uma diferenciação por cima, perceptível e valorizada pelo conjunto do mercado ou por uma grande parte dele; a preço equivalente, a oferta assim melhorada seria largamente preferida á oferta de referencia e substituir- se-ia mesmo a esta.(ex.: ao mesmo preço a Bmw será preferida em relação á Peugeot). Estratégias de especialização- correspondem a uma diferenciação por cima, mas cujo efeito só tem sentido para o segmento de mercado para o qual foi concebida a oferta, que será o único disposto a pagar o preço mais elevado; levam a empresa a produzir uma oferta destinada a um segmento de clientela particular, identificado á partida, que é o único susceptível de valorizar o caracter especifico atribuído à oferta especializada.(ex.: Volvo com veículos adaptados a deficientes). Estratégias de depuração- Correspondem a uma diferenciação por baixo, sendo a oferta produzida, degradada em relação à oferta de referencia, proposta a um preço inferior; As ofertas depuradas são vistas pelo mercado como distintas da oferta de referencia neste caso, inferiores e o único incentivo à compra é o preço.(ex.: marca hyundai adopta esta estratégia para entrar no mercado americano). Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

9 9 ESGT Estratégias de limitação- Correspondem a uma diferenciação por baixo, mas levam a empresa a orientar a sua oferta para um segmento particular do mercado para o qual certas características da oferta de referencia são supérfluas. ex.: Empresas telecomunicações que não possuem ligações internacionais, reduzindo assim o custo e o preço das ligações nacionais. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

10 AS CONDIÇÕES DE ÊXITO DAS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO A Estratégia de Diferenciação deve satisfazer três condições se visar uma vantagem concorrencial duradoura: Uma Diferenciação Significativa É necessário que a diferenciação criada seja muito claramente perceptível pelo comprador. No caso das diferenciações por cima, se eles não se aperceberem do valor adicional, recuar-se-ão a pagar um preço superior ao da oferta de referencia. Uma Diferenciação Economicamente Viável São designadas por estratégias marginais, pois baseiam-se na produção de uma oferta especifica que se afasta da oferta de referencia da actividade; logo é essencial para que esta estratégia seja viável que a actividade no seio da qual ela for aplicada ofereça possibilidades de diferenciação suficientes; ESGT Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

11 11 ESGT Mercado potencial da oferta Oferta de referencia Binómio valor- preço da oferta Actividade pouco favorável à diferenciação (Ex.: disquetes, seguro automóvel, etc.) Actividade muito favorável à diferenciação (Ex.: produtos moda, de conforto,etc.) Mercado potencial da oferta Oferta de referencia Binómio valor-preço da oferta Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

12 12 Uma diferenciação Defensável a Longo Prazo A empresa ao produzir uma oferta especifica, distinta da dos seus concorrentes, uma estratégia de diferenciação só alcançará uma real vantagem concorrencial se puser duradouramente a empresa ao abrigo de uma concorrência directa pelos preços e os custos. Esta protecção contra a concorrência só pode vir das condições em que a empresa for capaz de dar à oferta que produz o seu carácter especifico (ex. uma patente cujo uso ela reserve para ela; uma vantagem de custo, devido aos volumes que produz, no elemento especifico da oferta; pode tratar-se de um acesso privilegiado aos segmentos de mercado que constituem os alvos da oferta especializada ou limitada). ESGT Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

13 13 7. A SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA SEGMENTO ESTRATÉGICO: Representa um campo de luta concorrencial especifica, cercado de barreiras. É um domínio de actividade definido por uma combinação única de factores-chave de sucesso que recorre a saber-fazer particulares sobre os quais a empresa pode acumular experiência, limitado por fronteiras geográficas pertinentes SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA E SEGMENTAÇÃO DE MARKETING SEGMENTAÇÃO DE MARKETING- apoia-se na constatação de que um mercado raramente é homogéneo e é constituído de um conjunto de compradores com necessidades, modos de compra e comportamentos diferentes. Esta segmentação introduz o marketing mix: características dos produtos, publicidade, distribuição, força de vendas e política de preços. Ex.: um construtor automóvel, pode dividira gama de veículos em inúmeros segmentos de marketing: pequena, média cilindrada, break, coupé, etc. ESGT Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

14 14 ESGT Segmentação de MarketingSegmentação Estratégica Diz respeito a um sector de actividade da empresa Diz respeito às actividades da empresa considerada no seu conjunto Visa dividir os compradores em grupos caracterizados pelas mesmas necessidades, pelos mesmos hábitos, pelos mesmos comportamentos de compra Visa dividir essas actividades em grupos homogéneos ligados: - pela mesma tecnologia - pelos mesmos mercados - pelos mesmos concorrentes Permite adaptar os produtos aos consumidores, seleccionar os alvos privilegiados e definir o marketing-mix. Provoca alterações a curto e médio prazo Permite revelar: - oportunidades de criação ou de aquisição de novas actividades - necessidades de desenvolvimento ou de abandono de actividades actuais Provoca alterações a médio e longo prazo Permite revelar necessidades mal satisfeitas ou insatisfeitas pelos produtos ou serviços actuais Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

15 15 ESGT 7.2. OBJECTIVOS DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA Tem como objectivo principal fornecer ao dirigente uma representação do campo de batalha, à escala apropriada. Assim, a SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA apoia-se numa análise das competências exigidas para ser competitivo num certo segmento. Visa efectuar a decomposição que possibilite a atribuição mais judiciosa dos recursos. As opções de afectação de investimentos, de homens ou mesmo de instalações apoiar-se-ão num retracto das actividades da empresa que deve ser feito na escala conveniente e que minimize os conflitos de fronteira. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

16 16 ESGT 7.3. SEGMENTAR POR DECOMPOSIÇÃO E REAGRUPAMENTO A decomposição será a consideração da empresa a nível global e procurar os vários segmentos estratégicos que constituem a sua actividade: EMPRESA SEGMENTOS ESTRATÉGICOS Porém, este método é difícil de aplicar, pois por vezes é muito complexo obter as informações necessárias. O reagrupamento será reagrupar em segmentos estratégicos, os produtos comercializados pela empresa. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

17 17 Segmentos estratégicos Produtos/Serviços Pertencem ao mesmo segmento estratégico produtos ou serviços que joguem com as mesmas competências, que se caracterizem pela mesma combinação de factores-chave de sucesso, e que tenham concorrentes idênticos. A decomposição resulta de uma analise das diferenças. O reagrupamento apoia-se nas analogias. ESGT Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

18 OS CRITÉRIOS DE DECOMPOSIÇÃO Se duas actividades registarem as mesmas características face a todos os critérios encarados, elas então pertencem ao mesmo segmento estratégico, senão formam dois segmentos estratégicos distintos: ESGT O tipo de clientela envolvida Este critério vem da segmentação de marketing e permite determinar se as actividades que se comparam tocam ou não clientes idênticos. A função de uso Visa saber se os produtos que resultam das actividade que se comparam satisfazem a mesma necessidade e se esses dois produtos respondem aos mesmos critérios de compra. Os circuitos de distribuição É muitas vezes um critério de segmentação determinante, o modo de distribuição. Muitos sectores foram revolucionados com o impacto da grande distribuição, e o saber negociar com os compradores das grandes superfícies ou já estar presente nos expositores constitui uma competência especifica e, portanto, um factor-chave de sucesso, valorizável noutros domínios da actividade. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

19 19 A tecnologia A presença de tecnologias diferentes representa usualmente um pressuposto suficiente para isolar dois segmentos. ESGT A concorrência A presença de concorrentes idênticos em dois produtos está, muitas vezes, na origem de um reagrupamento destes num único segmento estratégico. Na verdade, um segmento estratégico só tem significado se uma empresa puder ser rendível especializando-se. Se uma actividade compreender concorrentes simultaneamente especializados e rendíveis, pode ser entendida como um segmento estratégico distinto. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

20 20 Analisando a estrutura de custos de duas actividades, é possível, logo, saber se, segundo esse critério, elas se inserem ou não no mesmo segmento estratégico. A parte relativa dos custos partilhados e dos custos específicos possibilita saber se se podem ou não reagrupar duas actividades. Se os custos partilhados forem preponderantes, então é bem provável que as duas actividades se encaixem no mesmo segmento estratégico, porem se os custos específicos forem muito superiores aos partilhados, então será o inverso. A estrutura de custos Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

21 21 ESGT 7.5. OS CRITÉRIOS DE REAGRUPAMENTO O reagrupar produtos ou serviços no mesmo segmento estratégico consiste em afirmar que eles não conseguem fazer valer diferenças relevantes no conjunto dos critérios de divisão antes mencionados, mas que satisfazem duas condições que constituem critérios mais globais de reagrupamento: A Substitualidade Significa que os dois produtos são de uma forma directa, substituíveis no mercado, o que corresponde, na realidade, a uma semelhança muito forte em relação á sua clientela, á sua utilidade e ao seu modo de distribuição. Ex.: café em pó e em grão. A Partilha de Recursos Este critério resulta de uma análise da oferta, mais concretamente, da estrutura de custos. Esta análise visa medir a relevância dos custos que são partilhados entre os produtos ou serviços que se encara reagrupar. Uma forte partilha de custos implica uma forte probabilidade de reagrupamento. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

22 22 ESGT 7.6. O MERCADO PERTINENTE Cada segmento estratégico representa um campo de luta concorrencial com as sua próprias fronteiras geográficas. Existem segmentos com carácter local, outros que possuem uma limitação regional, outros ainda que são nacionais e, finalmente, alguns que são internacionais. Essa dimensão geográfica da segmentação estratégica é, algumas vezes, ignorada e, por vezes exagerada. A sua ignorância conduz empresas a subestimar os esforços a fazer para se implantarem num novo mercado, em particular para exportar. Os critérios de segmentação estratégica ProcuraOferta Critérios de divisão por diferença - Tipo de clientela - Utilização (necessidade- critérios de compra) - Modo de distribuição - Concorrência, estrutura concorrencial - Tecnologias - Estrutura de custos Critério sintético de reagrupamento por analogia SubstitualidadeSinergias- partilha de recursos Fronteira Geográficas Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

23 23 ESGT 7.7. DIFICULDADES DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA Raciocinar na escala certa Uma boa segmentação baseia-se na escolha de um nível justo de agregação, não devendo esta ser muito fina nem muito agregada, para não subvalorizar ou sobrevalorizar a partilha dos custos, respectivamente. Respeitar a dupla lógica da oferta e da procura O segmento estratégico é resultante da confrontação de uma oferta e de uma procura. Se se privilegiar a procura, incorre-se no risco de chegara uma abordagem demasiado de marketing que conduzirá a uma miopia estratégica, porém privilegiar a oferta pode levar a agregar duas actividades para as quais a procura seja idêntica enquanto a oferta é muito diferente. Segmentação e estruturas O desfasamento entre segmentação estratégica e estrutura organizacional pode produzir confusões, conflitos e bloqueios susceptíveis de prejudicar a identificação dos segmentos e a definição das estratégias coerentes. Neste caso, uma remodelação da estrutura deverá acompanhar a definição dos segmentos estratégicos. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

24 24 ESGT Alcance da segmentação estratégica Uma má segmentação leva ao insucesso, enquanto que uma análise exaustiva é um trunfo para ter êxito. Assim, da qualidade da segmentação estratégica dependem a eficácia da análise e o valor das opções que dela resultarem. Por isso, que a estratégia assemelha-se a uma arte e não a uma ciência, pois a empresa pode aprender com o seu passado e afinar de forma progressiva as suas competências na matéria. A segmentação estratégica representa, finalmente, de qualquer forma um elemento essencial à gestão da carteira das actividades da empresa. Seja qual for a estratégia adoptada, a etapa da segmentação estratégica é, assim essencial pois a segmentação estratégica, que se baseia em critérios que visam precisar as competências que convém aplicar para ter êxito, deverá ser actualizada de acordo com as evoluções observadas nas necessidades a satisfazer, nos critérios de compra bem como nos factores-chave evidenciados. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.


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