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1 7. A SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA SEGMENTO ESTRATÉGICO: Representa um campo de luta concorrencial especifica, cercado de barreiras. É um domínio de actividade.

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1 1 7. A SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA SEGMENTO ESTRATÉGICO: Representa um campo de luta concorrencial especifica, cercado de barreiras. É um domínio de actividade definido por uma combinação única de factores-chave de sucesso que recorre a saber-fazer particulares sobre os quais a empresa pode acumular experiência, limitado por fronteiras geográficas pertinentes SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA E SEGMENTAÇÃO DE MARKETING SEGMENTAÇÃO DE MARKETING- apoia-se na constatação de que um mercado raramente é homogéneo e é constituído de um conjunto de compradores com necessidades, modos de compra e comportamentos diferentes. Esta segmentação introduz o marketing mix: características dos produtos, publicidade, distribuição, força de vendas e política de preços. Ex.: um construtor automóvel, pode dividira gama de veículos em inúmeros segmentos de marketing: pequena, média cilindrada, break, coupé, etc. ESGT Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

2 2 ESGT Segmentação de MarketingSegmentação Estratégica Diz respeito a um sector de actividade da empresa Diz respeito às actividades da empresa considerada no seu conjunto Visa dividir os compradores em grupos caracterizados pelas mesmas necessidades, pelos mesmos hábitos, pelos mesmos comportamentos de compra Visa dividir essas actividades em grupos homogéneos ligados: - pela mesma tecnologia - pelos mesmos mercados - pelos mesmos concorrentes Permite adaptar os produtos aos consumidores, seleccionar os alvos privilegiados e definir o marketing-mix. Provoca alterações a curto e médio prazo Permite revelar: - oportunidades de criação ou de aquisição de novas actividades - necessidades de desenvolvimento ou de abandono de actividades actuais Provoca alterações a médio e longo prazo Permite revelar necessidades mal satisfeitas ou insatisfeitas pelos produtos ou serviços actuais Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

3 3 ESGT 7.2. OBJECTIVOS DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA Tem como objectivo principal fornecer ao dirigente uma representação do campo de batalha, à escala apropriada. Assim, a SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA apoia-se numa análise das competências exigidas para ser competitivo num certo segmento. Visa efectuar a decomposição que possibilite a atribuição mais judiciosa dos recursos. As opções de afectação de investimentos, de homens ou mesmo de instalações apoiar-se-ão num retracto das actividades da empresa que deve ser feito na escala conveniente e que minimize os conflitos de fronteira. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

4 4 ESGT 7.3. SEGMENTAR POR DECOMPOSIÇÃO E REAGRUPAMENTO A decomposição será a consideração da empresa a nível global e procurar os vários segmentos estratégicos que constituem a sua actividade: EMPRESA SEGMENTOS ESTRATÉGICOS Porém, este método é difícil de aplicar, pois por vezes é muito complexo obter as informações necessárias. O reagrupamento será reagrupar em segmentos estratégicos, os produtos comercializados pela empresa. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

5 5 Segmentos estratégicos Produtos/Serviços Pertencem ao mesmo segmento estratégico produtos ou serviços que joguem com as mesmas competências, que se caracterizem pela mesma combinação de factores-chave de sucesso, e que tenham concorrentes idênticos. A decomposição resulta de uma analise das diferenças. O reagrupamento apoia-se nas analogias. ESGT Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

6 OS CRITÉRIOS DE DECOMPOSIÇÃO Se duas actividades registarem as mesmas características face a todos os critérios encarados, elas então pertencem ao mesmo segmento estratégico, senão formam dois segmentos estratégicos distintos: ESGT O tipo de clientela envolvida Este critério vem da segmentação de marketing e permite determinar se as actividades que se comparam tocam ou não clientes idênticos. A função de uso Visa saber se os produtos que resultam das actividade que se comparam satisfazem a mesma necessidade e se esses dois produtos respondem aos mesmos critérios de compra. Os circuitos de distribuição É muitas vezes um critério de segmentação determinante, o modo de distribuição. Muitos sectores foram revolucionados com o impacto da grande distribuição, e o saber negociar com os compradores das grandes superfícies ou já estar presente nos expositores constitui uma competência especifica e, portanto, um factor-chave de sucesso, valorizável noutros domínios da actividade. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

7 7 A tecnologia A presença de tecnologias diferentes representa usualmente um pressuposto suficiente para isolar dois segmentos. ESGT A concorrência A presença de concorrentes idênticos em dois produtos está, muitas vezes, na origem de um reagrupamento destes num único segmento estratégico. Na verdade, um segmento estratégico só tem significado se uma empresa puder ser rendível especializando-se. Se uma actividade compreender concorrentes simultaneamente especializados e rendíveis, pode ser entendida como um segmento estratégico distinto. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

8 8 Analisando a estrutura de custos de duas actividades, é possível, logo, saber se, segundo esse critério, elas se inserem ou não no mesmo segmento estratégico. A parte relativa dos custos partilhados e dos custos específicos possibilita saber se se podem ou não reagrupar duas actividades. Se os custos partilhados forem preponderantes, então é bem provável que as duas actividades se encaixem no mesmo segmento estratégico, porem se os custos específicos forem muito superiores aos partilhados, então será o inverso. A estrutura de custos Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

9 9 ESGT 7.5. OS CRITÉRIOS DE REAGRUPAMENTO O reagrupar produtos ou serviços no mesmo segmento estratégico consiste em afirmar que eles não conseguem fazer valer diferenças relevantes no conjunto dos critérios de divisão antes mencionados, mas que satisfazem duas condições que constituem critérios mais globais de reagrupamento: A Substitualidade Significa que os dois produtos são de uma forma directa, substituíveis no mercado, o que corresponde, na realidade, a uma semelhança muito forte em relação á sua clientela, á sua utilidade e ao seu modo de distribuição. Ex.: café em pó e em grão. A Partilha de Recursos Este critério resulta de uma análise da oferta, mais concretamente, da estrutura de custos. Esta análise visa medir a relevância dos custos que são partilhados entre os produtos ou serviços que se encara reagrupar. Uma forte partilha de custos implica uma forte probabilidade de reagrupamento. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

10 10 ESGT 7.6. O MERCADO PERTINENTE Cada segmento estratégico representa um campo de luta concorrencial com as sua próprias fronteiras geográficas. Existem segmentos com carácter local, outros que possuem uma limitação regional, outros ainda que são nacionais e, finalmente, alguns que são internacionais. Essa dimensão geográfica da segmentação estratégica é, algumas vezes, ignorada e, por vezes exagerada. A sua ignorância conduz empresas a subestimar os esforços a fazer para se implantarem num novo mercado, em particular para exportar. Os critérios de segmentação estratégica ProcuraOferta Critérios de divisão por diferença - Tipo de clientela - Utilização (necessidade- critérios de compra) - Modo de distribuição - Concorrência, estrutura concorrencial - Tecnologias - Estrutura de custos Critério sintético de reagrupamento por analogia SubstitualidadeSinergias- partilha de recursos Fronteira Geográficas Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

11 11 ESGT 7.7. DIFICULDADES DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA Raciocinar na escala certa Uma boa segmentação baseia-se na escolha de um nível justo de agregação, não devendo esta ser muito fina nem muito agregada, para não subvalorizar ou sobrevalorizar a partilha dos custos, respectivamente. Respeitar a dupla lógica da oferta e da procura O segmento estratégico é resultante da confrontação de uma oferta e de uma procura. Se se privilegiar a procura, incorre-se no risco de chegara uma abordagem demasiado de marketing que conduzirá a uma miopia estratégica, porém privilegiar a oferta pode levar a agregar duas actividades para as quais a procura seja idêntica enquanto a oferta é muito diferente. Segmentação e estruturas O desfasamento entre segmentação estratégica e estrutura organizacional pode produzir confusões, conflitos e bloqueios susceptíveis de prejudicar a identificação dos segmentos e a definição das estratégias coerentes. Neste caso, uma remodelação da estrutura deverá acompanhar a definição dos segmentos estratégicos. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

12 12 ESGT Alcance da segmentação estratégica Uma má segmentação leva ao insucesso, enquanto que uma análise exaustiva é um trunfo para ter êxito. Assim, da qualidade da segmentação estratégica dependem a eficácia da análise e o valor das opções que dela resultarem. Por isso, que a estratégia assemelha-se a uma arte e não a uma ciência, pois a empresa pode aprender com o seu passado e afinar de forma progressiva as suas competências na matéria. A segmentação estratégica representa, finalmente, de qualquer forma um elemento essencial à gestão da carteira das actividades da empresa. Seja qual for a estratégia adoptada, a etapa da segmentação estratégica é, assim essencial pois a segmentação estratégica, que se baseia em critérios que visam precisar as competências que convém aplicar para ter êxito, deverá ser actualizada de acordo com as evoluções observadas nas necessidades a satisfazer, nos critérios de compra bem como nos factores-chave evidenciados. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

13 13 ESGT 8. ANÁLISE MATRICIAL 8.1. CONCEITOS BASE As grandes empresa de consultaria estratégica desenvolveram técnicas de Análise Estratégica, com vista a obterem diagnósticos rápidos de situações concorrenciais e que resultaram duma dupla necessidade: - necessidade de um quadro de conceitos e de instrumentos próprios que racionalizassem as escolhas estratégicas; - necessidade de comparar, através de métodos homogéneos, domínios de actividades diferentes. A origem de todos os modelos desenvolvidos está localizada no modelo SWOT analysis que avalia os Pontos Fortes e Fracos em relação às Oportunidades e Ameaças e que foi inicialmente desenvolvido pelos Prof. Learned, Christensen, Andrews e Guth da Harvard Business School. Baseando o campo de análise, ora na realidade interna da empresa, ora na realidade externa, o diagnostico objectivo será determinar em relação à concorrência, os Pontos Fortes e Fracos da empresa e verificar a sua adequação ou inadequação às oportunidades nascentes e às Ameaças prementes nos Segmentos Estratégicos. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

14 14 ESGT Os modelos desenvolvidos pelas várias empresas, apoiam-se numa matriz formada por dois eixos essenciais: - Posição concorrencial da empresa; - Atractividade do Segmento Estratégico; Um pouco resultado da época e da sua carteira de clientes, as Empresas Boston Consulting Group (BCG), Mckinsey (MCK) e Arthur D. Little (ADL), desenvolveram matrizes da maior utilidade quando aplicadas ao Sistema Concorrencial para o qual estão adequadas. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

15 15 ESGT 8.2. A MATRIZ BCG. ANÁLISE DE SISTEMAS DE VOLUME As duas variáveis estratégicas consideradas são: - Taxa de crescimento do segmento; - Quota de mercado relativa da empresa; Estas 2 variáveis são entendidas com aferidores de sucesso de uma estratégia de liderança pelos custos, na medida em que, segundo a teoria do efeito experiência: - A taxa de crescimento do segmento é suficiente, pois o crescimento do mercado é o factor mais importante para atingir a redução de custos, e bastante para aferir a sua atractividade; - O líder de mercado tem todas as condições para a liderança de custos, pois consegue para si uma maior produção acumulada e, logo, progride mais rapidamente na Curva de Experiência, logo a Quota de mercado relativa é suficiente para avaliar a posição concorrencial de uma empresa. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

16 16 ESGT +- Rentabilidade Recursos Financeiros QUOTA DE MERCADO RELATIVA 0 0% 20% Necessidades Financeiras Taxa de Crescimento do Segmento VEDETAS - Rentabilidade - Fortes necessidades financeiras Meios Libertos = 0 DILEMAS - Fraca rentabilidade - Fortes necessidades financeiras Meios Libertos ---- VACAS LEITEIRAS - Forte rentabilidade - Fracas necessidades financeiras Meios Libertos +++ CÃES RAFEIROS - Fraca rentabilidade - Fracas necessidades financeiras Meios Libertos = 0 A matriz é representada com o eixo horizontal, referente á Quota de Mercado Relativa, em escala logarítmica, fazendo coincidir o ponto médio do eixo com o valor 1. A quota de Mercado Relativa è medida pela formula: Quota de Mercado da Empresa / Quota de Mercado do principal concorrente Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

17 17 ESGT O eixo, em escala linear, representa a taxa de crescimento prevista para o Segmento, sendo o ponto médio igual á taxa de crescimento esperada para o Produto Interno Bruto. É possível o cruzamento directo desta matriz com a Curva do Ciclo de Vida. VOLUME DE NEGÓCIOS VEDETASVACAS LEITEIRAS DILEMAS CÃES RAF. Lançamento CrescimentoMaturidade Declínio Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

18 18 ESGT Existe uma clara correspondência entre: - Dilemas e a fase de Lançamento; - Vedetas e a fase de Crescimento; - Vacas leiteiras e a fase da Maturidade; - Cães Rafeiros e a fase de Declínio; As recomendações estratégicas resultantes destas constatações e análises resumem-se da seguinte forma: Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

19 19 ESGT - Rentabilização das vacas leiteiras, ou seja, consolidar posições de monopólio e uma gestão financeira rigorosa com o objectivo de libertar o máximo de Fluxos Financeiros para reinvestir em actividades mais promissoras; - Abandonar ou manter sem investimento os cães rafeiros, dependendo do facto de eles serem, respectivamente, geradores de lucro ou de prejuízos; - Manter a posição das vedetas, reinvestindo o necessário para a manutenção da posição e aguardando o envelhecimento do Segmento que permitirá uma futura situação de vaca leiteira; - Investir agressivamente nos Dilemas com o objectivo de conquistar liderança, ou, caso seja impossível, re-segmentar ou abandonar rapidamente. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

20 Avaliação critica do modelo BCG Os principais pontos são: - A facilidade de instrumentalização das medidas e dos conceitos envolvidos; - A adequação a actividades em fase de maturidade, com produtos estandardizados e fraca inovação tecnológica, para as quais o factor custo é decisivo. A visão estática apresentada pelas variáveis, assim como a omissão de todos os factores valorizados pelos mercados para além do preço, impedem a aplicação deste modelo para previsões de longo prazo e em Sistemas de Diferenciação. ESGT Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

21 21 ESGT 8.3. A MATRIZ MCK. ANÁLISE DE SISTEMAS DE DIFERENCIAÇÃO Este modelo é uma resposta correctiva ao modelo BCG, e foi aplicado a grandes empresas, como a General Electric, a Shell e a Rolls Royce. Os 2 eixos consideram igualmente o Valor da Actividade e a Posição Concorrencial. Porém, a valorização desses eixos é bastante mais complexa, tendo em conta as capacidades particulares da empresa em análise, nomeadamente a possibilidade de sinergias entre actividades. Avaliação Capacidade de Competir Avaliação Atractividade do Segmento Dimensão Crescimento Quota por segmento Nível de satisfação do cliente Lealdade do cliente Concorrência: quantidade tipo eficácia Margens Níveis de preços Distribuição Rentabilidade Capacidade Tecnológica Tecnologia Patentes e Marketing Regulamentação Flexibilidade e Sensibilidade a Organização Tendências económicas Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

22 22 ESGT ATRACTIVIDADE DO SEGMENTO GRANDE MÉDIA BAIXA GRANDEMÉDIABAIXA POSIÇÃO DO NEGÓCIO CAPACIDADE DE COMPETIR 1 – CRESCER 2 – INVESTIR SELECTIVAMENTE 3 - DESINVESTIR Assim, a Matriz MCK é um modelo formal e estruturado de contabilização dos pontos fortes de uma empresa com as oportunidades do mercado. Um desenvolvimento mais sofisticado dos princípios deste Modelo foi desenvolvido pela Shell Chemicals UK e tomou o nome de The Directional Policy Matrix – DPM. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

23 23 ESGT O principal desenvolvimento consiste num maior aprofundamento dos critérios de avaliação, bem como num mais minucioso apontar de recomendações. MATRIZ SHELL. DEFINIÇÃO DE POLITICAS ATRACTIVIDADE DO SEGMENTO 1 Líder 1 investir atent. 1 Líder 2 crescer 3 cuidado 3 desinvest ir 3 desinve stir por fases 2 Financia dor 2 dobrar ou sair GRANDE MÉDIA BAIXA GRANDEMÉDIABAIXA POSIÇÃO DO NEGÓCIO CAPACIDADE DE COMPETIR 1 – CRESCER 2 – INVESTIR SELECTIVAMENTE 3 - DESINVESTIR Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

24 24 ESGT Faz-se atribuindo uma pontuação de 0 a 4, a quantificação dos valores para a matriz, sendo que cada critério é considerado segundo o SEGMENTO e a PRÓPRIA EMPRESA. Foram utilizados os seguintes critérios e pontuações, numa aplicação da DPM à Rolls Royce, na avaliação do Valor do Segmento: PONTUAÇÃO MÁXIMA 1. Crescimento do mercado4 pontos 2. Qualidade do mercado4 pontos - Rentabilidade estável - Margens mantidas em contexto deExcesso de capacidade - Lealdade de marca - Rácio clientes/produtores - Grau de substituição do produto - Restrição tecnológica - Desenvolvimento de negócios pós venda 3. Mercado fornecedor (sem problemas) 4 pontos Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

25 25 Neste caso, foram atribuídas pontuações apenas aos critérios principais, embora se tomasse em consideração os sub-critérios quanto à Qualidade do Mercado. No referente à posição competitiva, três critérios principais são identificados: - Posição de mercado - Capacidade de produção - Pesquisa e desenvolvimento Os resultados de um estudo da Industria química, levaram á seguinte classificação dos concorrentes: 4.Líder. Detém uma posição proeminente no mercado, geralmente acompanhada de liderança tecnológica. 3. Produtor principal. Uma de entre duas a quatro empresas que partilham a liderança do mercado, sem nenhum líder claro. ESGT Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

26 26 1. Concorrente fraco. Com dimensão inadequada para investir em Pesquisa e Desenvolvimento e outros Serviços auxiliares. 0. Concorrente negligenciável. 2. Concorrente forte. Concorrente com viabilidade, posicionado imediatamente abaixo do primeiro nível. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

27 27 ESGT No exemplo da Rolls Royce a quantificação foi efectuada a partir das seguintes avaliações: PONTUAÇÃO MÁXIMA 1. Posição no mercado 4 pontos - Quota de mercado - Distribuidores cativos - Rede de Distribuidores - Rede de serviços pós-venda 2. Capacidade de Produção 4 pontos - Volume de produção - Capacidade em relação à quota - Disponibilização de componentes - Capacidade de gerir mudanças no produto 3. Serviços de Engenharia e de Apoio 4 pontos - Capacidade em relação à posição de mercado - Capacidade de inovação de processos - Qualidade do produto Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

28 28 ESGT As recomendações da DPM são de maior minuciosidade: - Desinvestir. Actividades que darão prejuízos, os seus activos devem ser vendidos rapidamente; - Desinvestir por fases. As perspectivas de lucro são fracas pelo que deve ser procurada forma de melhor aplicação dos Activos. No entanto, o desinvestimento deve ser controlado; - Financiador. Actividades fornecedoras de liquidez que não devem requerer investimentos; - Cuidado. Uma actividade nestas circunstancias deve possuir sérias deficiências em relação a pelo menos um dos Factores Chave de Sucesso. A decisão de investimentos significativos deve ser assumida com muito cuidado, sendo de considerar uma estratégia de máximo aproveitamento financeiro; - Dobrar ou sair. Abandonar algumas sub-actividades e investir nas que possuem melhores perspectivas; - Investir atentamente. Esta posição pode tornar-se vulnerável com o tempo, portanto, o investimento deve ser criteriosamente decidido e acompanhado. - Líder. Manter a posição, custe o que custar. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

29 29 ESGT Avaliação Crítica dos Modelos MCK Possui um realismo e uma universalidade notável, que lhe permitem as aplicações mais generalizadas, quer em Sistemas de Volume, quer em Sistemas de Diferenciação ou de Fragmentação. Sua maior utilidade atinge-se sobretudo quando aplicado a empresas diversificadas, nas quais, apesar da diversificação, existem algumas sinergias entre as actividades. O sue ponto negativo, de forma aparente, será a subjectividade, porém, não se pode esquecer que essa é a arma que lhe permite flexibilidade e aplicabilidade generalizada. A sua caracterização do Valor Relativo permite ter em consideração as competências distintivas, a vontade da empresa, a sua capacidade e a sua identidade. Claramente apologista da diferenciação, o modelo MCK rodeia as questões do Ciclo de Vida apontando para cada empresa a utilização das suas competências distintivas para se diferenciar e evitar copiar os concorrentes. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

30 30 ESGT 8.4. A MATRIZ ADL. ANÁLISE DE EMPRESA DIVERSIFICADAS O Modelo ADL estrutura o seu quadro de analise com base nas variáveis: - O grau de maturidade da actividade; - A posição concorrencial da empresa no segmento; Ao inserir a taxa de crescimento da actividade possibilita a avaliação das necessidades financeiras das várias actividades, mas possibilita também ter uma indicação sobre o risco sectorial. A posição concorrencial mede a força relativa nos diversos Factores Chave de Sucesso em relação aos concorrentes, sendo esta posição simultaneamente indicativa da rendibilidade no segmento e do risco que a empresa corre no sector. As necessidades financeiras bem como o risco sectorial vão reduzindo-se á medida que a actividade avança do lançamento para o declínio. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

31 31 MATRIZ ADL MATURIDADE DO SEGMENTO Dominante Forte Favorável Fraca Marginal LANÇAMENTOCRESCIMENTOMATURIDADEDECLINIO Boa rentabilidade Meios libertos - 0 Boa rentabilidade Meios libertos ** Risco Médio Meios libertos *** Risco fraco Meios libertos ** Meios libertos ***Meios libertos ** Risco forte Meios libertos – 0 Risco médio Rentabilidade fraca A rentabilidade aumenta com a posição concorrencial e o risco de concorrência diminui com o aumento da rentabilidade. ESGT Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

32 32 PRESCRIÇÕES ADL LANÇAMENTOCRECIMENTOMATURIDADEDECLINIO Dominante Forte Favorável Fraca Marginal DESENVOLVIMENTO NATURAL DESENVOLVIMENTO SELECTIVO ABANDONO MATURIDADE DO SEGMENTO POSIÇÃO CONCORRENCIAL ESGT Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

33 33 ESGT As prescrições estratégicas caracterizam-se por três indicações: - Desenvolvimento natural - mobilização de todos os recursos necessários à realização do desenvolvimento; - Desenvolvimento selectivo – Dada a fraca rentabilidade das actividades, deve conjugar-se a aplicação de recursos ao aparecimento de oportunidades para melhorar a rentabilidade; - Abandono – quando a posição concorrencial é fraca é a solução, bem como a rentabilidade; O Modelo ADL permite ainda precisar a natureza e a intensidade da estratégia a seguir a partir do posicionamento das actividades. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

34 34 EIXOS ESTRATÉGICOS ADL MATURIDADE DO SEGMENTO EIXOS ESTRATÉGICOS LANÇAMENTOCRESCIMENTOMATURIDADEDECLINIO NATUREZA DA ESTRATÉGIA INOVARDESENVOLVEROPTIMIZARRACIONALIZAR OBJECTO PRINCIPAL DA ESTRATÉGIA PRODUTOSDISTRIBUIÇÃO IMAGEM CUSTOS EXEMPLOS DE ESTRATÉGIA INOVAÇÃO TECNOLOGICA COMPRA DE KNOW-HOW PENETRAÇÃO COMERCIAL CAPACIDADE PESQUISA DE MERCADOS INTEGRÇÃO VERTICAL INTERNACIONALIZ AÇÃO DA GAMA E DA PRODUÇÃO ABANDONO DE MERCADOS PRODUTOS E UNIDADES ESGT Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

35 35 ESGT Avaliação critica do modelo ADL Sendo a competitividade baseada na força relativa aos concorrente, o Modelo ADL traz à analise estratégica um instrumento qualitativo do maior interesse; A escolha do ciclo de vida como medida do valor dum Segmento introduz uma dimensão essencial ligada à renovação das actividades e logo, com um dinamismo que se opõe ao estaticismo da Quota de Mercado relativa do Modelo BCG; Ao inserir a riqueza qualitativa presente no Modelo a subjectividade tende a aumentar, bem como a dificuldade de homogeneidade de utilização. Porém, este Modelo tem uma grande aplicação em empresas diversificadas, nomeadamente conglomerados, especialmente quando coadjuvado pela infinita listagem de Factores Chave de Sucesso elaborada pela empresa Arthur D. Little. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

36 MATRIZ HEC. AS VIAS DE DIVERSIFICAÇÃO Esta estratégia foi desenvolvida pela equipa de análise de estratégia do Grupo HEC e além de apresentar prescrições estratégicas a partir de certas situações especificas das empresas, possibilita uma antecipação dos movimentos estratégicos dos concorrentes quando promovem diversificações. A matriz apoia-se em dois eixos: - Atractividade do Segmento Estratégico no qual a empresa desenvolve a actividade principal; - A posição concorrencial na actividade principal A partir destes dois eixos são definidas quatro vias de diversificação: A diversificação de aplicação de capitais – consiste na aplicação de excedentes de liquidez oriundos de uma actividade principal fortemente atractiva e na qual a empresa possui uma posição concorrencial muito forte. O principal objectivo é o de garantir uma rentabilidade que seja pelo menos igual á actividade principal, o que nem sempre é tarefa fácil; ESGT Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

37 37 ESGT A diversificação de substituição – consiste na procura de uma actividade num segmento estratégico que seja, simultaneamente, atractivo e com o qual haja alguma sinergia com a presente actividade; A diversificação de consolidação – é implementada por empresas com posicionamento médio, que procuram diversificar para segmentos conexos a fim de consolidarem uma posição, que num só segmento se torna bastante difícil; A diversificação de sobrevivência – dada a posição frágil da empresa e a urgência do movimento estratégico, a empresa terá de procurar um segmento afim, que aproveite o máximo das competências actuais e, muito provavelmente, ver-se-á forçada a reduzir significativamente a sua dimensão; Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

38 Vias de Diversificação Posição Concorrencial no Segmento Estratégico de Partida Forte MÉDIA FRACA Forte Fraca Diversificação de Aplicação de Capitais Diversificação de Substituição Diversificação de Consolidação Diversificação de Sobrevivência Atractividade do Segmento de Partida ESGT Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.


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