9. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS

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1 9. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS

2 INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS
Nenhuma empresa detém uma quota de mercado significativo nem pode influenciar decisivamente a indústria Ausência de líderes de mercado com influência sobre a actuação da indústria como um todo Exemplos: Produtos agrícolas Negóciops “criativos” Prestação de serviços Fabricação de madeira e metal Restauração Etc.

3 O QUE TORNA UMA INDÚSTRIA FRAGMENTADA?
Causas económicas básicas: Barreiras de entrada pouco significativas Ausência de economias de escala ou curva de experiência significativas (ex: barbearias) Custos de transporte elevados (ex: cimento) Custos de armazenagem elevados (ex: livrarias) Ausência de vantagem de dimensão nas negociações com compradores ou fornecedores (ex: empresa de publicidade)

4 O QUE TORNA UMA INDÚSTRIA FRAGMENTADA?
Causas económicas básicas: Necessidades variadas do mercado (ex: têxteis) Acentuada diferenciação do produto, particularmente baseada na imagem (ex: cosmética) Barreiras de saída elevadas (ex: agricultura) Regulamentação local (ex: rádios regionais) Legislação antimonopólio (ex: banca comercial) Juventude da indústria (ex: indústria de software, na fase inicial)

5 COMO SUPERAR A FRAGMENTAÇÃO?
Pode ser uma oportunidade estratégica A partir de mudanças que eliminam os principais factores económicos que conduzem à estrutura fragmentada

6 MÉTODOS COMUNS PARA SUPERAÇÃO DA FRAGMENTAÇÃO
Gerar economias de escala ou curva de experiência Inovação na produção, marketing,etc. (ex.: indústria dos brinquedos) Padronizar as diversas necessidades do mercado (ex.: componentes) Neutralizar ou eliminar os aspectos que mais contribuem para a fragmentação Fazer aquisições para criar uma massa crítica Reconhecer logo de início as tendências da indústria

7 FRAGMENTAÇÃO Indústrias “presas”
Às empresas existentes faltam recursos ou competências As empresas existentes têm visão estreita ou estão adormecidas Falta de atenção por parte de empresas externas à indústria

8 ESTRATÉGIAS FACE À FRAGMENTAÇÃO Não há receitas. Algumas opções
Descentralização com controle Instalações “modelo” Maior valor acrescentado Especialização por tipo de segmento de produto Especialização por tipo de cliente Especialização por tipo de encomenda Focalização numa área geográfica Postura simples/objectiva Integração para trás

9 Falta de disciplina estratégica Supercentralização
INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS Armadilhas ou sinais vermelhos na análise das alternativas estratégicas Busca do domínio Falta de disciplina estratégica Supercentralização Pressuposto de que os concorrentes têm as mesmas despesas indirectas e objectivos Reacções excessivas a novos produtos

10 Qual a estrutura da indústria e as posições dos concorrentes?
ETAPAS PARA A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS Qual a estrutura da indústria e as posições dos concorrentes? Por que a indústria é fragmentada? Pode a fragmentação ser superada? Como? È lucrativo superar a fragmentação? Qual deve ser o posicionamento da empresa para lhe fazer face? Se a fragmentação é inevitável, qual a melhor estratégia para enfrentá-la?

11 9. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMERGENTES

12 INDÚSTRIAS EMERGENTES O que são:
Indústrias recentemente formadas ou reformadas Inovações tecnológicas Novas necessidades Alterações nas relações de custos relativos Outras alterações económicas e sociais Estão sendo criadas a todo o momento

13 INDÚSTRIAS EMERGENTES Factores estruturais comuns:
9.2 Incerteza tecnológica Incerteza estratégica Altos custos iniciais mas redução acelerada Entrada de novas empresas e “spin-offs” Compradores pela primeira vez (induzir à substituição) Horizontes temporal custo ---» pressão do curto prazo Subsídios

14 INDÚSTRIAS EMERGENTES Barreiras de mobilidade iniciais:
9.3 A sua configuração é em geral diferente da fase posterior Tecnologia patenteada Acesso aos canais de distribuição Acesso ás matérias primas e outros factores de custo (ex.. Mão de obra especializada) e qualidade adequados Vantagens de custos devidas à experiência Risco (que aumenta o custo real de oportunidades do capital e portanto as barreiras de capital efectivas) Não são em geral: A identificação da marca Economias de escala Acesso ao capital

15 INDÚSTRIAS EMERGENTES Problemas que condicionam o desenvolvimento
9.4 Incapacidade de obter matérias primas e componentes Rápida escalada dos preços das matérias primas Ausência de infra-estrutura (ex.: canais de distribuição, instalações de prestação de serviços, etc.) Ausência de padronização tecnológica ou do produto Possibilidade de obsolescência

16 Qualidade irregular do produto
9.5 INDÚSTRIAS EMERGENTES Problemas que condicionam o desenvolvimento (cont.): Confusão dos clientes Qualidade irregular do produto Imagem e credibilidade junto à comunidade financeira Aprovação de agentes reguladores Altos custos Resposta de entidades ameaçadas

17 INDÚSTRIAS EMERGENTES Escolhas estratégicas
9.6 Formulação estratégia precisa de considerar a incerteza e o risco Estrutura da indústria:a empresa deve buscar definir as regras na indústria de uma maneira tal que obtenha a posição mais forte possível a longo prazo Equilíbrio entre a defesa da indústria e a busca dos seus próprios interesses Mudança do papel dos fornecedores e dos canais Mudança nas barreiras de mobilidade: as iniciais podem desgastar-se rapidamente e ser substituídas por outras à medida que a indústria cresce.

18 INDÚSTRIAS EMERGENTES Oportunidades de entrada:
9.7 Entrada prematura (pioneirism ), pode ser adequada: Imagem e reputação são importantes Iniciar o processo de aprendizagem Ganhar lealdade do cliente Vantagem de custo Entrada prematura pode ser altamente arriscada: Custos de abertura do mercado elevados Concorrentes iniciais serão substituídos Risco de obsolescência dos investimentos iniciais pela evolução tecnológica A segmentação futura do mercado será diferente da inicial

19 INDÚSTRIAS EMERGENTES Enfrentando a concorrência:
9.8 Difícil generalizar quanto à estratégia Apenas em raros casos será viável e lucrativo defender uma parcela de mercado de quase monopólio Pode ser até adequado a entrada de certos concorrentes, através de licenças e outros meios Esforços devem concentrar-se no desenvolvimento dos próprios pontos fortes e no desenvolvimento da indústria

20 INDÚSTRIAS EMERGENTES Técnicas para previsão:
9.9 Técnica dos cenários: Previsão da evolução futura do produto e da tecnologia (custo, variedade do produto e do desempenho) Para cada um destes cenários «-----» cenários dos mercados «-----» concorrência Uma indústria emergente é atraente se: A estrutura final (e não a estrutura inicial) é consistente com taxas de rentabilidade acima da média A empresa pode criar uma posição defensável a longo prazo

21 10. INDÚSTRIA EM TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE
10.0 10. INDÚSTRIA EM TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE

22 INDÚSTRIA EM TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE
10.1 Maturidade não ocorre em um ponto fixo no desenvolvimento de uma indústria, podendo ser retardada por inovações ou outros eventos Indústrias podem passar por mais de uma transição para a maturidade

23 MUDANÇAS NA INDÚSTRIA DURANTE A TRANSIÇÃO
10.2 Crescimento lento significa uma maior concorrência por parcela de mercado Os compradores são cada vez mais experientes e repetidos Maior ênfase no custo e no serviço Excesso de capacidade instalada Alterações nos métodos tradicionais, produção, marketing, distribuição, vendas e desenvolvimento ----» ocasionadas por uma maior concorrência

24 MUDANÇAS NA INDÚSTRIA DURANTE A TRANSIÇÃO (cont.)
10.3 A obtenção de novos produtos e novas aplicações é mais difícil A concorrência internacional aumenta Lucros diminuem, às vezes temporariamente outras permanentemente As margens dos revendedores caem, mas o seu poder aumenta

25 IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO
10.4 As mudanças geralmente representam alterações na estrutura básica da indústria Mudança estrutural ----» resposta estratégica A maturidade geralmente expõe as falhas estratégicas O dilema estratégico torna-se mais agudo pela maturidade: Liderança no custo total “versus” Diferenciação “versus” Enfoque

26 IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO
10.5 Análise de custo sofisticada, para: Racionalizar o “mix” de produtos Fixar correctamente os preços Aumento da importância relativa das inovações nos processos Ênfase num maior volume de compras pelos compradores existentes ----» pode ser menos onerosa do que a “batalha” por novos clientes Comprar activos baratos

27 IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO (Cont.)
10.6 Escolher a curva de custos adequada Entrar na concorrência internacional onde a indústria tem uma estrutura mais favorável Evitar as “armadilhas” estratégicas Ficar no “meio termo” Investir por uma maior parcela de mercado Desistir com demasiada facilidade de quota de mercado em favor de lucros de curto prazo Reacção irracional à concorrência de preços ou a mudanças nas práticas da indústria Ênfase excessiva dada a processos “novos” Apegar-se à qualidade superior Excesso de capacidade ameaçadora

28 IMPLICAÇÕES ORGANIZACIONAIS DA MATURIDADE
10.7 Maiores problemas para a administração: Expectativas reduzidas quanto ao desenvolvimento financeiro Necessidade de uma maior disciplina na implementação da estratégia Necessidade de encontrar novas formas de motivar e recompensar o pessoal Maior atenção à dimensão humana Recentralização Novas qualificações para a Direcção do Negócio

29 11. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO
11.0 11. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO

30 11. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO
11.1 Declínio absoluto em vendas unitárias no decorrer de um período constante Estratégia geral de “colheita” revela-se demasiado simplista Grande diversidade de situações concretas: Algumas indústrias amadurecem com dignidade, outras caracterizam-se por lutas acirradas, por pesados prejuízos operacionais

31 FACTORES ESTRUTURAIS DA CONCORRÊNCIA EM FASE DE DECLÍNIO
11.2 Incerteza da evolução da procura: Algumas empresas podem acreditar na revitalização,outras no declínio constante, outra no declínio acelerado Índice e padrão do declínio Estrutura dos grupos remanescentes de procura

32 ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO
11.3 Causas do declínio Substituição tecnológica Demografia Mudanças nas necessidades

33 ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO
11.4 Barreiras de saída Activos duráveis e especializados Custos fixos de saída elevados Barreiras de saída estratégicas: Interrelação com outros negócios Acesso aos mercados financeiros Integração vertical Barreiras psicológicas Barreiras governamentais ou sociais

34 ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO
11.5 Instabilidade da rivalidade A guerra é mais intensa se: O produto é considerado uma mercadoria de uso generalizado Os custos fixos são altos Muitas empresas estão presas por barreiras de saída Os poderes relativos das empresas remanescentes são equilibrados ou são desconhecidos A instabilidade da rivalidade pode ser acentuada pelos fornecedores e pelos canais de distribuição

35 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS NO DECLÍNIO
11.6 Liderança: buscar uma posição de liderança em termos de quota de mercado Nicho: criar ou defender uma posição firme em um segmento particular Colheita: conduzir um desinvestimento controlado tirando proveito dos pontos fortes Desactivação rápida: liquidar o investimento o mais breve possível, de preferência antes da manifestação do declínio

36 ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA PARA O DECLÍNIO
11.7 Será que a estrutura da indústria conduz a uma fase de declínio hospitaleira? Quais as barreiras de saída enfrentadas por cada concorrente importante? Quem sairá rapidamente e quem continuará? Das empresas que permanecem, quais os poderes relativos para consumir nos grupos de procura que irão permanecer na indústria? Quais as barreiras de saída enfrentadas pela empresa? Quais os poderes da empresa frente aos grupos de procura remanescentes?

37 ARMADILHAS E PREPARAÇÃO PARA O DECLÍNIO
11.8 Incapacidade de reconhecer o declínio Uma guerra de atrito Colheita sem poderes definidos Preparação para o declínio: Minimizar os investimentos Dar ênfase estratégica aos segmentos de mercado que serão favoráveis Criar custos de mudança nestes segmentos

38 12. INDÚSTRIAS CONCENTRADAS
12.0 12. INDÚSTRIAS CONCENTRADAS

39 INDÚSTRIAS CONCENTRADAS
12.1 As estruturas concentradas podem ter origem: Elevadas economias de escala ou experiência na produção e logística. Exemplo: semicondutores Elevadas economias de escala ou de experiência na comercialização ou marketing. Exemplo: refrigerantes Baixa diferenciação do produto. Exemplo: vidro Tecnologias sofisticadas. Exemplo: turbinas para aviões

40 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS CONCENTRADAS
12.2 Aceitar a configuração da indústria e procurar reforçar a posição competitiva no negócio Promover a fragmentação

41 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS CONCENTRADAS
12.3 Aceitar a estrutura concentrada, se a empresa puder: Aumentar as suas economias de escala ou de experiência. Exemplo: Sharp Racionalizar os seus fornecedores ou clientes. Exemplo: Makro Focalizar a linha de produtos oferecida. Exemplo: Isuzu Impor os standards na indústria. Exemplo: JVC

42 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS CONCENTRADAS
12.4 Optar pelo incremento da fragmentação, se a empresa está em condições de: Segmentar o mercado. Exemplo: Nucor Liderar a guerra de preços. Exemplo: novas empresas de telecomunicações Introduzir novos standards na indústria. Exemplo: Sony

43 13. CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS
13.0 13. CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS

44 CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS
13.1 Indústria global: aquela em que as posições estratégicas dos concorrentes em importantes mercados nacionais ou geográficos são fundamentalmente afectadas pelas suas posições globais Indústrias com concorrentes multinacionais não são necessariamente indústrias globais Número crescente de indústrias tornou-se indústrias globais Internacionalização por via de: licenças, exportação e incremento directo no exterior

45 FONTES DA VANTAGEM COMPETITIVA GLOBAL
13.2 Vantagem comparativa Economias de escala na produção Experiência global Economias logísticas de escala Economias de escala no marketing Economias de escala nas compras Diferenciação do produto Tecnologia patenteada do produto Mobilidade da produção

46 OBSTÁCULOS À CONCORRÊNCIA GLOBAL
13.3 Obstáculos económicos: Custos de transporte e de armazenagem Necessidades de produtos diferentes Canais de distribuição estabelecidos Força de vendas local Serviço local Sensibilidade a tempos de espera Segmentação complexa dentro dos mercados geográficos Falta de procura a nível mundial

47 OBSTÁCULOS À CONCORRÊNCIA GLOBAL
13.4 Obstáculos de gestão: Tarefas diferentes de marketing Serviços locais intensivos (não sujeitosa economias globais) Tecnologia em rápida transformação Obstáculos institucionais: Governamentais (taxas, quotas, valor acrescentado local,etc.)

48 EVOLUÇÃO PARA A INDÚSTRIAS GLOBAIS
13.5 Estímulos ambientais para a globalização: Maiores economias de escala Custos reduzidos de transporte ou armazenagem Canais de distribuição racionalizados Factor custo alterado Crescimento económico de outras zonas do globo Restrições governamentais reduzidas: integração económica, GATT, etc.

49 INOVAÇÕES ESTRATÉGICAS QUE ESTIMULAM AGLOBALIZAÇÃO
13.6 Redifinição do produto Identificação de segmentos de mercado comuns a muitos países Custos reduzidos das adaptações para adequação aos mercados locais Alterações no projecto visando uma maior padronização Desintegração da produção Eliminação de limitações de recursos ou de percepção Acesso aos grandes mercados (América do Norte, CEE)

50 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EM INDÚSTRIAS GLOBAIS
13.7 Concorrência global com uma linha ampla Enfoque global: tem como alvo um segmento particular da indústria onde a empresa compete em uma base mundial Enfoque nacional: visa a diferenciação ou o custo baixo ao satisfazer as necessidades particulares de um mercado nacional ou dos seus segmentos mais sujeitos a obstáculos económicos à concorrência global Nicho estratégia busca países onde as restrições governamentais excluem concorrentes globais através de exigência de uma grande participação local no produto, tarifas altas, etc.

51 TENDÊNCIAS QUE AFECTAM A CONCORRÊNCIA GLOBAL
13.8 Redução das diferenças entre países Política industrial mais agressiva dos países Reconhecimento nacional e protecção de activos distintivos Fluxo mais livre da tecnologia Emergência gradual de novos mercados de grande escala Concorrência dos NDC