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7. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES.

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1 7. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

2 7.2 SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES Supremacia Estratégica. O que é? As empresas devem visar a supremacia estratégica sobre os concorrentes e não apenas adequação estratégica Mudar as regras de jogo e mudar a natureza do próprio jogo

3 7.3 Modelos Supremacia Estratégica Exemplos: FedExpress, Amazon.com; Wal-Mart ; Dell Computer. Tabuleiro estático versus mudar o jogo: sair do presente e penetrar no futuro SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

4 7.4 Porque é que os modelos de negócio de empresas predominantes no mercado podem ser postos em causa? O que pode ser feito para mitigar, ou mesmo inverter, o impacte?

5 7.5 A criação de uma estratégia disruptiva que respire supremacia requer duas aptidões: Antecipação das tendências do futuro e das suas implicações na sociedade e na empresa Compreensão das capacidades estratégicas da organização que possam alavancar essas futuras tendências SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

6 7.6 CONCORRENTES DESTRUIDORES Arena de competição futura A maioria das mudanças que produzirão impacto numa empresa anunciam-se bastante antes o melhor método de prever o futuro é compreender o presente) Antecipar como se caracterizarão no futuro os elementos chave da arena de competição.

7 7.7 Elementos chave da arena de competição Envolvente económica Envolvente política/reguladora Envolvente social / demográfica Condições de mercado Características / atributos dos clientes Perfis dos concorrentes Evolução tecnológica Capacidade de processamento e fabrico Concepção, conteúdo e especificações do produto Métodos de venda e marketing Métodos de distribuição, entrega e serviço Recursos humanos, naturais e financeiros SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

8 7.8 O que são? Arena de Competição Actual / Arena de Competição Futura Estratégia Concebida para o Futuro SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

9 7.9 Alguns exemplo clássicos de destruidores: Federal Express Southwest Airlines Wal-Mart Amazon.com E.Trade.com Priceline.com Alguns exemplos clássicos de empressas vítimas: Singer IBM (nos microcomputadores) NCR SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

10 7.10 Gestores Executivos encurralados na Arena de Competição Actual Consomem as energias com os seus pressupostos actuais, os seus clientes actuais, os seus mercados actuais e os seus concorrentes actuais Esquecem uma responsabilidade igualmente importante: com os pressupostos, com os clientes futuros, os mercados futuros e os concorrentes futuros da empresa A supremacia no tabuleiro do jogo (ou arena de competição) acontecerá se a estratégia for concebida para o futuro, não para o presente. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

11 7.11 Mudanças de Ruptura Na envolvente Política/Reguladora Na Demografia Mudanças Estruturais na Indústria/Mercado Percepção dos Consumidores Tecnologia SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

12 7.12 Mudanças de Ruptura: Na envolvente Política/Reguladora Exemplos: Queda do muro de Berlim Abertura da China e sua entrada na OMC SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

13 7.13 Mudanças de Ruptura: Na Demografia Quatro tipos de variáveis demográficas que podem causar tais mudanças: a distribuição dos rendimentos; a distribuição etária os níveis de instrução As transferências / mix populacionais Exemplo: impacto do envelhecimento da população SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

14 7.14 Mudanças de Ruptura: Mudanças Estruturais na Índústria/Mercado Exemplos: a desregulação as privatizações as fusões as reestruturações SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

15 7.15 Mudanças de Ruptura: Percepção dos Consumidores As formas como os consumidores percepcionam os produtos não são estáticas… Alteram-se com o tempo Exemplo: o que faz bem e o que não faz bem à saúde Utilidade dos produtos/serviços SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

16 7.16 Mudanças de Ruptura: Tecnologia Os desenvolvimentos tecnológicos podem trazer a destruição a muitas indústrias Dois géneros de desenvolvimentos tecnológicos: Rupturas (exemplos: as produzidas pelo laser, pelo microprocessador, pela biotecnologia) A convergência ou fusão de diferentes tecnologias (exemplos: a da computação e da telecomunicação, ou a da computação e da biotecnologia) SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

17 7.17 As Três Dimensões das Mudanças Micro: impactam um número limitado de produtos, clientes e mercados (ex: uma decisão de privatização) Macro: impactam um grande número de produtos, clientes e mercados (ex: alterações demográficas) Mega: impactam todos os produtos, todos os clientes e todos os mercados (ex: o vapor, a electricidade e a internet) SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

18 7.18 O Teste da Estratégia: Está a empresa apta a responder a um inesperado concorrente destruidor? Será a empresa capaz de antecipar a estratégia de um concorrente destruidor por forma a estabelecer uma posição de supremacia na sua arena de competição? SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

19 7.19 Estratégias Destruidoras Como desenvolvê-las? Exemplos SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

20 7.20 Estratégias Destruidoras Simular a estratégia destruidora e um modelo de negócio que produza supremacia sobre todos os concorrentes na futura arena de competição. Requisitos o concorrentedestruidor não aparece nos ecrans dos nossos radares mas pode estar interessado na arena de negócios no futuro; que o propósito não seja senão a supremacia na arena de competição; Que a estratégia e o modelo de negócio decorrentes possam ser implementados no presente por qualquer empresa, designadamente pela nossa. SUPREMACIA ESTRATÉGICA E CONCORRENTES DESTRUIDORES

21 7.21 A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIAS E A ESTRATÉGIA Qual é o impacto da Internet na estrutura da indústria? Qual será o seu impacto na estratégia? Irá a Internet reforçar ou reduzir a habilidade das empresas em ganharem vantagens sustentáveis sobre os seus concorrentes?

22 7.22 Uma tecnologia que se deve aplicar Os sinais distorcidos do mercado... inicialmente muitos negócios artificiais…... Revelaram-se fatais para muitas empresas Regresso aos princípios fundamentais: a criação de real valor económico é o árbitro final no sucesso dos negócios A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIAS E A ESTRATÉGIA

23 7.23 O futuro da competição na Internet A Internet e a vantagem competitiva Afecta a eficácia operacional e o posicionamento estratégico As implicações de ausência de estratégia A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIAS E A ESTRATÉGIA

24 7.24 A Internet e a estrutura da indústria Criou algumas novas indústrias (exemplos: leilões on-line e os mercados digitais) O seu maior impacto tem sido a reconfiguração de indústrias já existentes As cinco forças competitivas e a Internet A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIAS E A ESTRATÉGIA

25 7.25 A Internet como um complemento Em muitos casos a Internet complementa, em vez de canibalizar as actividades e as formas de competir tradizionais O fim da nova economia é fundir-se com a tradicional A INTERNET, A ESTRUTURA DAS INDÚSTRIAS E A ESTRATÉGIA

26 7.26 Impacto em todos os produtos, todos os clientes, todos os mercados, todos os sectores e todas as empresas do planeta Poderosa arma estratégica, que importa saber usar Útil se suportar a estratégia global do negócio, que prossegue um objectivo cuja natureza a Internet não modificou Cada empresa deve envolver o seu modus operandi para utilizar a Internet para interagir com os seus clientes e com os seus fornecedores Pesados investimentos de TI, área de elevado custo/risco A INTERNET E A ESTRATÉGIA

27 7.27 A INTERNET INFLUENCIARÁ OS TABULEIROS DE JOGO DE TODAS AS INDÚSTRIAS: Pode alterar a cadeia de valor tradicional; Pode transformar activos em passivos; Pode transforma produtos com valor acrescentado em commodities; Torna os preços transparentes quer para os clientes, quer para os concorrentes; Transfere o poder de estabelecimento dos preços do produtor para o cliente; Reduz dramaticamente os custos de transacção e de distribuição; Torna o cliente mais conhecedor e aumenta a sua sofisticação; Abre o leque de opções do cliente; Oferece informação disponívelgratuitamente;

28 7.28 A INTERNET: DESMITIFICAR O E-NIGMA Passos: Identificar nacionalmenteonde, quando e como ela impactará o modelo de gestão do negócio de uma determinada empresa Compreender as doze capacidades básicas da Internet: os capacitadores-e que são aplicáveis a qualquer negócio

29 7.29 A INTERNET: OS CAPACITADORES-E Capacidades básicas aplicáveis a qualquer negócio: Agregação (Aggregation) Estrutura-para-Encomenda (Build-to-offer) Self-Service do Cliente (Customer Self-Service) Directo ao Produtor (Producer Direct) Integração de Canais (Channel Integration) Sindicato (Syndication) Conhecimento Comercializável (Marketable Knowledge) Agrupamento de Produtos (Product Re-bundling) Trocas Comerciais (Market Exchanges) Estabelecimento Dinâmico de preços (Dynamic Pricing) Portais (Portals) Marketing 1:1 (1:1 Marketing)

30 7.30 CAPACITADORES-E Agregação (Aggregation) Capacidade de constituição de grandes grupos de compradores e/ou vendedores em ordem a obter melhores custos ou preços Agregação da procura. Exemplo: priceline.com Agregação da oferta. Exemplo: wall-mart, home deposit

31 7.31 Estrutura para encomenda Permite que o cliente encomende um produto configurado com as próprias especificações. Exemplo: o caso Dell CAPACITADORES-E

32 7.32 Self-Service do cliente (Customer Self-Service) Explora falhas nos sistemas de entregas just-in-time O caso de FedExp Custom Critical CAPACITADORES-E

33 7.33 Directo ao Produtor (Producer Direct) A internet fornece a um produtor – fabricante de um bem ou serviço – a possibilidade de vender directamente ao consumidor final Ameaça mortal para todos os intermediários. Exemplo: broker de seguros; novos players no sector bancário, etc. CAPACITADORES-E

34 7.34 Integração de canais (Channel Integration) Este capacitador-e é exactamente o oposto do anterior Em vez de desintermediar os canais existentes, procura integrá-los num sistema coerente de vendas e distribuição que dê à empresa uma vantagem competitiva CAPACITADORES-E

35 7.35 Sindicato (Syndication) Possibilita a uma empresa vender bens ou serviços a clientes que, depois, os agrupam com outros produtos de outros fornecedores Junta três actores: o originador; o sindicador; o distribuidor. O primeiro cria o conteúdo; o segundo compra o conteúdo do originador, combina-o com conteúdo de outros originadores e embala este conteúdo em diversos formatos para atrair o terceiro parceiro no jogo – o distribuidor. Exemplo: E-Trade sindicaliza conteúdos de notícias da Reuteurs; Informação sobre questões da Bridge; gráficos de cotações de acções da BIG Chart; etc.. CAPACITADORES-E

36 7.36 Conhecimento Comercializável (Marketable Knowledge) Organização de uma base de dados da experiência acumulada, que poderá ser embalada de diversas maneiras, vendida na Internet e criar novas fontes de receita O caso Cancer TreaTment Centers of America (CTCA) CAPACITADORES-E

37 7.37 Agrupamento de Produtos (Product Re-bundling) Permite a uma entidade utilizar a Internet para agrupar bens ou serviços – proximamente relacionados, mas diferentes e separados – em combinações não possíveis em buscas autónomas Exemplo: conglomerado de agência de viagens, hotéis e negócio de rent-car e exploração de campos de golfe CAPACITADORES-E

38 7.38 Trocas Comerciais (Market Exchanges) É o oposto do capacitador Agregação da procura São os produtores que agregam volumes de produção de maneira a permitir aos clientes o conhecimento sobre quantos e onde se encontram os produtos disponíveis Ex.: leilões on line CAPACITADORES-E

39 7.39 Estabelecimento Dinâmico de Preços (Dynamic Pricing) Este capacitador leva o das trocas comerciais mais longe, em que os produtos oferecidos são apresentados com preços dinâmicos CAPACITADORES-E

40 7.40 Portais (Portals) Um portal é uma capacidade da web desenvolvida por uma organização a partir da qual a empresa oferece os seus próprios produtos, bem como produtos concorrentes CAPACITADORES-E

41 7.41 Marketing 1:1 (1:1 Marketing) A tecnologia electrónica permite às empresas construírem base de dados com enormes quantidades de informação que podem ser usadas na prospecção de mercado CAPACITADORES-E

42 7.42 Uma vez compreendidas as capacidades básicas da Internet, a qual é assegurar que os capacitadores-e aplicáveis são implementados de forma a suportar a estratégia global do negócio/empresa O CAPACITADORE-E: LIBERTAR A INOVAÇÃO NA INTERNET


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