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Planejamento Estratégico de Mercado. Filosofia Estudo que procura a total compreensão dos valores e da realidade da vida. Fonte: Webster.

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1 Planejamento Estratégico de Mercado

2 Filosofia Estudo que procura a total compreensão dos valores e da realidade da vida. Fonte: Webster

3 Filosofia Empresarial Estudo que procura a total compreensão dos valores e da realidade das organizações. Fonte: P. Kotler

4 Qual a sua importância? Gestão Empresarial incerteza Aumento de concorrência globalização Pluralidade dos consumidores Escassez de recursos Novas aspirações individuais Realidade complexa exige um modelo de planejamento mais completo

5 Não é algo que se faz em uma época específica do ano. É um modo de administrar que segue continuamente, da mesma forma que a responsabilidade da diretoria não se limita a finais de semana. Fonte: M. Kastens planejamento estratégico de mercado

6 Planejamento Níveis –corporativo visa ao estabelecimento dos objetivos da holding e de seu direcionamento estratégico. é de longo prazo - 5 a 10 anos elaborado pela direção da corporação –empresarial visa à adequação dos objetivos das empresas à missão da corporação determina o ambiente empresarial é de longo prazo - 5 a 10 anos

7 Planejamento Níveis –Unidade de Negócio visa a conquistar vantagens competitivas através de estratégias detalhadas é de longo prazo - 2 a 3 anos e de curto prazo - 1 ano, também chamado de operacional elaborado pelo nível médio de decisão –Marketing visa a gerenciar o crescimento operacional do portfólio de produto é de curto prazo - 1 ano fiscal

8 Planejamento Resumo nível tipo responsávelprazo Corporativoestratégico comitê 5 a 10 Empresarialestratégico diretoria 3 a 5 Negócioestratégico gerência 2 a 3 Negóciooperacional gerência 1 ano Marketingoperacional gerência 1 ano

9 Planejamento - conceitos Objetivo –É uma intenção. Um ponto em direção ao qual os recursos são direcionados. Meta –É a definição precisa de um alvo mensurável e real. Estratégia –É o emprego de recursos para a realização de planos visando a um objetivo. Tática –É a forma de se operacionalizar uma estratégia. Fonte: Webster

10 compreensão estratégica (-) + informações + (-) planejamento estratégico de mercado

11 meta abertura para o mercado compreensão estratégica feudos cooperação funcionais entre funções (-) + informações + (-) estratégico- financeiras contábeis planejamento estratégico de mercado

12 meta abertura para o mercado compreensão estratégica feudos cooperação funcionais entre funções (-)+ informações + (-) estratégicas financeiras contábeis planejamento de produção RIGIDEZ planejamento estratégico de mercado

13 meta abertura para o mercado planejamento financeiro BUROCRACIA planejamento de produção RIGIDEZ compreensão estratégica feudos cooperação funcionais entre funções (-)+ informações + (-) estratégicas financeiras contábeis planejamento estratégico de mercado

14 meta abertura para o mercado planejamento financeiro BUROCRACIA planejamento de produção RIGIDEZ apagar incêndios RESISTÊNCIA compreensão estratégica feudos cooperação funcionais entre funções (-)+ informações + (-) estratégicas financeiras contábeis planejamento estratégico de mercado

15 meta abertura para o mercado planejamento financeiro BUROCRACIA planejamento de produção RIGIDEZ apagar incêndios RESISTÊNCIA compreensão estratégica feudos cooperação funcionais entre funções (-)+ informações + (-) estratégicas financeiras contábeis gestão estratégica FLEXIBILIDADE planejamento estratégico de mercado

16 os pontos diretivos de uma organização flexível –adaptabilidade ao contexto local –integração operacional –coordenação estratégica –transferência de conhecimentos fonte: C. K. Prahalad planejamento estratégico de mercado

17 Fundamentos Formulações Análises Visão Negócio Valores Missão Mercado Macro Ambiente Perfil de Resposta Grupos Estratégicos Indústria Objetivos e Metas Estratégia de Crescimento Estratégia de Competição Plano de Ação core compe- tencies Interna planejamento estratégico de mercado

18 negócio -core business É a verdadeira função ou atividade da empresa. É aquilo que ela sabe fazer para criar um cliente. É o princípio determinante dos futuros produtos e mercados. É abrangente o suficiente para não provocar miopia e específico o bastante para não perder o foco.

19 visão - vision É a forma pela qual a empresa quer ser percebida pelo mercado ao longo do tempo. É duradoura. Confunde-se com um objetivo desafiante, de longo prazo. Normalmente redigida com: to be perceived as... (Ser percebida como...)

20 missão-mission statement É a maneira pela qual a empresa exerce o core business Ela contém: o negócio, o mercado, a forma de atuação no mercado e o que é valor para ele. É diretiva e não limitadora.

21 competências principais core competencies São as principais capacidades necessárias ao exercício do core business

22 core competencies não são somente –tecnologias –capacitações –infra estrutura –habilidades funcionais isoladas core competencies são –únicas –difíceis de imitar –extrapoladoras das unidades de negócios core competencies não são somente –tecnologias –capacitações –infra estrutura –habilidades funcionais isoladas core competencies são –únicas –difíceis de imitar –extrapoladoras das unidades de negócios fonte: C. K. Prahalad planejamento estratégico de mercado

23 estratégia diz respeito a: –buscar novas fontes de vantagem competitiva –ser único e exclusivo –causar o máximo de impacto estratégia diz respeito a: –buscar novas fontes de vantagem competitiva –ser único e exclusivo –causar o máximo de impacto fonte: C.K.Prahalad planejamento estratégico de mercado

24 tendências análise do macro ambiente ambiente econômico ambiente tecnológico ambiente demográfico ambiente sócio cultural ambiente político ambiente legal

25 internet –largura da banda –desempenho de PCs –base instalada de PCs –sensores –desenvolvedores de conteúdo –proliferação da internet internet –largura da banda –desempenho de PCs –base instalada de PCs –sensores –desenvolvedores de conteúdo –proliferação da internet genética –estudos do cérebro –mapeamento do genoma –caracterização de outputs –terapia genética –envelhecimento –nanotecnologia genética –estudos do cérebro –mapeamento do genoma –caracterização de outputs –terapia genética –envelhecimento –nanotecnologia a net economy novo estilo de vida fonte: C. K. Prahalad planejamento estratégico de mercado

26 fabricantes - distribuição - internet informação - conhecimento - insights integração - terceirização - alianças padrões exclusivos - padrões do setor - arquitetura aberta participação de mercado - participação na competência - participação na mente qualidade - ciclo de tempo - velocidade de reação fabricantes - distribuição - internet informação - conhecimento - insights integração - terceirização - alianças padrões exclusivos - padrões do setor - arquitetura aberta participação de mercado - participação na competência - participação na mente qualidade - ciclo de tempo - velocidade de reação implicações da net economy fonte: C. K. Prahalad planejamento estratégico de mercado

27 a transformação básica fornecedores empresacanalclientes strategic cost management ERMCRM SCM fonte: C. K. Prahalad planejamento estratégico de mercado

28 Ambiente de Marketing Empresa Mercado Macro ambiente –finanças consumidores economia –produção concorrenteslegislação –pessoas distribuidorestecnologia –suprimentos fornecedorescultura –marketingpolítica governo clima, etc.

29 Análise do Macro Ambiente Revela –ameaças –oportunidades todas as variáveis são incontroláveis, mas monitoráveis é necessário compreender as tendências

30 Ambiente Econômico Análise das tendências das variáveis econômicas que afetam, fundamentalmente, a demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretende via a atuar

31 Ambiente Político-legal Análise das tendências relativas a leis, códigos, instituições e correntes ideológicas que possam afetar a empresa.

32 Ambiente Tecnológico Análise das tendências relativas ao conhecimento humano que possam influenciar, na empresa, o uso de determinadas matérias primas e insumos ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais.

33 Ambiente Demográfico Análise das tendências relativas a características de populações que possam ter implicações no direcionamento das atividades futuras das empresas.

34 Ambiente Sócio-cultural Análise das tendências relativas a crenças básicas, valores, normas e costumes sociais na sociedade com as quais a empresa interage, de forma a perceber situações que possam afetar o seu desenvolvimento futuro.

35 como vai competir? objetivos: lucro; crescimento; mkt share;responsabilidade social; etc. linha de produtos mercados- alvo marketing vendas distribuição fabricação mão de obra suprimentos pesquisa e desenvolvimento finanças e controle A Roda da Estratégia Competitiva planejamento estratégico de mercado

36 as cinco forças competitivas concorrentes do ramo rivalidade entre as existentes Fornecedores Novos Empresários Compradores Substitutos poder de barganha poder de barganha Armadilha planejamento estratégico de mercado

37 Planejamento Estratégico de Mercado Estratégias Genéricas de Competição »1. Overall cost leadership »2. Differentiation »3. Focus

38 Planejamento Estratégico de Mercado Estratégias Genéricas de Competição 1. Overall cost leadership 2. Differentiation 3. Focus Differentiation Overall cost leadership Focus Alvo Estratégico todo o mercado um segmento específico Vantagem Estratégica exclusividadebaixo custo

39 Planejamento Estratégico de Mercado Overall Cost Leadership Habilidades e Recursos necessários –substancial utilização de capital –habilidade em engenharia de processo –supervisão intensa –produtos desenhados para facilitar a produção –sistema de distribuição de baixo custo Requisitos Organizacionais –bom controle de custos –fluxo detalhado de informações –responsabilidades bem definidas –incentivos para objetivos quantitativos alcançados

40 Planejamento Estratégico de Mercado Differentiation Habilidades e Recursos necessários –habilidade em marketing –engenharia de produto –espírito criativo –habilidade em pesquisa básica –reputação de qualidade e / ou tecnologia –cooperação dos canais Requisitos Organizacionais –integração entre pesquisa e desenvolvimento e marketing –incentivos baseados em objetivos qualitativos –clima organizacional descontraído

41 Planejamento Estratégico de Mercado Focus Habilidades e Recursos necessários –combinação das anteriores direcionada a um alvo estratégico exclusivo. Requisitos Organizacionais –combinação dos anteriores direcionada a um alvo estratégico exclusivo.

42 Planejamento Estratégico de Mercado Riscos da Estratégia - Overall Cost Leadership mudanças tecnológicas que anulem os investimentos passados. aprendizado de baixo custo para os que entram. inabilidade para ver mudanças de produto ou de mercado por estar preocupado com custos.

43 Planejamento Estratégico de Mercado Riscos da Estratégia - Differentiation o preço é tão alto que os diferenciais são deixados de lado pelo mercado. a necessidade de diferenciais dos compradores cai quando se tornam mais sofisticados. a imitação reduz a diferenciação.

44 Planejamento Estratégico de Mercado Risco da estratégia - Focus É pequeno o diferencial de custo entre atender o mercado total e apenas um segmento. As diferenças estreitam-se. Os concorrentes encontram sub segmentos e desfocam a estratégia.

45 S.W.O.T. Analysis – S trengthes F orças – W eaknesses O portunidades – O pportunities F raquezas – T hreats A meaças planejamento estratégico de mercado

46 posição de expansão posição de evasão posição de combate matriz de posicionamento para empresas em mercados emergentes pressões para globalização da indústria ativos competitivos customizados para o mercado local transferíveis para o exterior altas baixas posição de defesa

47 É a reunião de empresas que possuem o mesmo perfil. As empresas de um mesmo grupo tendem a ter parcelas de mercado semelhante, em função das mesmas ações. grupos estratégicos planejamento estratégico de mercado

48 em que grupo competir? a formulação de uma estratégia competitiva consiste na escolha do grupo estratégico em que a empresa vai competir. essa escolha leva em consideração: –potencial de lucro –custos de entrada –competências para entrar e permanecer –possibilidade de criar grupo novo

49 mapa dos grupos estratégicos posicionamento instrumento de visualização em forma de matriz bidimensional cujos eixos cartesianos contêm fatores de decisão de compra por parte dos clientes ou as barreiras de entrada mais significativas da indústria

50 mapa de grupos estratégicos Grupo B Grupo A Grupo C Grupo D Especialização Integração VerticalAltaBaixa Alta

51 Modelos de Portfólio MODELOS DATAS Matriz do B.C.G.1970 Matriz de Perfil de Negócio da A.D.Little1974 Modelo Retorno Risco1974 Matriz de política direcional da Shell International1975 Perfil de Projeto - Robert Leduc1978 Matriz de Atratividade de Negócio GE/Mckinsey1979

52 matriz de atratividade e de competências - GE fatores componentes –atratividade da indústria - externos –força para competir - internos

53 atratividade da indústria –tamanho do mercado –crescimento do mercado –lucratividade –sazonalidade –requisitos tecnológicos matriz de atratividade e de competências - GE

54 capacidade para competir –participação de mercado –capacidade financeira –qualidade dos produtos –conhecimento do mercado/produto –eficiência de custos/produtividade matriz de atratividade e de competências - GE

55 8,70 matriz de atratividade e de competências - GE 100%

56 8,10 matriz de atratividade e de competências - GE 100%

57 construir mantercolher manterconstruir manter atratividade capacidade 100 3,36,6 10 6,6 3,3 0 8,7 8,1 matriz de atratividade e de competências - GE

58 Perfil de Projeto fatores de desempenho fatores de comercialização fatores de crescimento fatores de estabilidade fatores de desenvolvimento fatores de assimilação fatores de produção fatores legais e outros Fonte: Robert Leduc - Como lançar um produto novo fatores de desempenho fatores de comercialização fatores de crescimento fatores de estabilidade fatores de desenvolvimento fatores de assimilação fatores de produção fatores legais e outros Fonte: Robert Leduc - Como lançar um produto novo

59 Fatores de Desempenho PESONOTANOTANOTANOTA Rotação Lucro Vendas Utilização de Capital Over heads Reputação Fatores de Desempenho PESONOTANOTANOTANOTA Rotação Lucro Vendas Utilização de Capital Over heads Reputação

60 FATORES DE COMERCIALIZAÇÃO PESONOTANOTANOTA NOTA Relação com mercados existentes Reputação em compras semelhantes Proximidade de mercado Volume para clientes individuais Canais de vendas Organização de vendas Disponibilidade de serviço técnico Cronogramas de entrega Promoção Relação com produtos de clientes Concorrência antecipada Livre de flutuações Mercado potencial Características das vendas FATORES DE COMERCIALIZAÇÃO PESONOTANOTANOTA NOTA Relação com mercados existentes Reputação em compras semelhantes Proximidade de mercado Volume para clientes individuais Canais de vendas Organização de vendas Disponibilidade de serviço técnico Cronogramas de entrega Promoção Relação com produtos de clientes Concorrência antecipada Livre de flutuações Mercado potencial Características das vendas

61 FATORES DE CRESCIMENTO PESONOTANOTANOTA NOTA Exclusividade Mercado em expansão Possibilidade de exportação Grau de aperfeiçoamento técnico Vendas auxiliares

62 FATORES DE ESTABILIDADE PESONOTANOTANOTA NOTA Estabilidade de mercado Potencial de mercado Possibilidade de capturar esse mercado Estabilidade em depressão econômica Dificuldade de copiar Posição favorável de suprimentos Volume de compras

63 FATORES DE DESENVOLVIMENTO PESONOTANOTANOTA NOTA Relação com o programa geral Custos de desenvolvimento Utilização de conhecimentos existentes Facilidade de teste Disponibilidade de pessoal Necessidade de reformulações Variação nas formulações FATORES DE DESENVOLVIMENTO PESONOTANOTANOTA NOTA Relação com o programa geral Custos de desenvolvimento Utilização de conhecimentos existentes Facilidade de teste Disponibilidade de pessoal Necessidade de reformulações Variação nas formulações

64 FATORES DE ASSIMILAÇÃO PESONOTANOTANOTA NOTA Relação com a política de produto Tempo para ser estabelecido Afiliação com a empresa Adaptação e desenvolvimento Tecnologia a ser usada Provisão de assistência Contabilidade de custos Margem operacional Disponibilidade interna de material Tipos de componentes Manuseio de estoques Produtos complementares Fatores de transporte Disponibilidade de Know How FATORES DE ASSIMILAÇÃO PESONOTANOTANOTA NOTA Relação com a política de produto Tempo para ser estabelecido Afiliação com a empresa Adaptação e desenvolvimento Tecnologia a ser usada Provisão de assistência Contabilidade de custos Margem operacional Disponibilidade interna de material Tipos de componentes Manuseio de estoques Produtos complementares Fatores de transporte Disponibilidade de Know How

65 FATORES DE PRODUÇÃO PESONOTANOTANOTA NOTA Custo de capital Utilização de fábrica ociosa Uso equilibrado na fábrica Uso da fábrica padrão Uso de materiais familiares Uso de técnicas familiares Disponibilidade de mão-de-obra adequada Realocação da fábrica Quantidade produzida por turno Livre de perigos Uso das sobras e perdas FATORES DE PRODUÇÃO PESONOTANOTANOTA NOTA Custo de capital Utilização de fábrica ociosa Uso equilibrado na fábrica Uso da fábrica padrão Uso de materiais familiares Uso de técnicas familiares Disponibilidade de mão-de-obra adequada Realocação da fábrica Quantidade produzida por turno Livre de perigos Uso das sobras e perdas

66 FATORES LEGAIS E OUTROS PESONOTANOTANOTA NOTA Proteção de patente Força da patente Facilidade de exportação Licença de produção Similaridade de linguagem Similaridade de aspectos legais FATORES LEGAIS E OUTROS PESONOTANOTANOTA NOTA Proteção de patente Força da patente Facilidade de exportação Licença de produção Similaridade de linguagem Similaridade de aspectos legais

67 Portfólio B.C.G. Matriz de avaliação estratégica - B.C.G. que correlaciona duas variáveis: crescimento do mercado analisado; participação relativa de mercado. »Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G. Matriz de avaliação estratégica - B.C.G. que correlaciona duas variáveis: crescimento do mercado analisado; participação relativa de mercado. »Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G.

68 participação relativa de mercado = P R M PRM = participação de mercado da marca analisada : participação de mercado do maior concorrente »Fonte: Boston Consulting Group - B C G Portfólio B.C.G.

69 Exemplo 1 : marcas % cresc. % part.merc. PRM A /30 1,0 B /30 1,0 C /30 0,8 D /30 0, Cresc. Tot. 6,65 »Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G. Portfólio B.C.G.

70 Exemplo 2 : marcas % cresc. % part.merc. PRM A /30 1,16 B /35 0,85 C /35 0,71 D /35 0, Cresc. tot. 6,55 –Fonte: Boston Consulting Group - B.C.G. Portfólio B.C.G.

71 Exemplo 2 1,0 PRM % cresc. merc. 1,3 1,2 1,10,9 0,8 0,7 0,6 0,5 6,55 A B C D Portfólio B.C.G.

72 1,0 baixa PRM alto cresc. PRM % cresc. merc. 1,3 1,2 1,10,9 0,8 0,7 0,6 0,5 Portfólio B.C.G.

73 1,0 alta PRM alto cresc. baixa PRM alto cresc. PRM % cresc. merc. 1,3 1,2 1,10,9 0,8 0,7 0,6 0,5 Portfólio B.C.G.

74 1,0 alta PRM alto cresc. baixa PRM alto cresc. alta PRM baixo cresc. PRM % cresc. merc. 1,3 1,2 1,10,9 0,8 0,7 0,6 0,5 Portfólio B.C.G.

75 % cresc. merc. alta PRM alto cresc. baixa PRM alto cresc. baixa PRM baixo cresc. alta PRM baixo cresc. PRM 1,01,3 1,2 1,10,9 0,8 0,7 0,6 0,5 Portfólio B.C.G.

76 alta PRM alto cresc. Estrela baixa PRM alto cresc. Criança Problema baixa PRM baixo cresc. Abacaxi alta PRM baixo cresc. Vaca de Caixa PRM % cresc. merc. 1,01,3 1,2 1,10,9 0,8 0,7 0,6 0,5 Portfólio B.C.G.

77 $ alta PRM alto cresc. $+ + + (-) (-) baixa PRM alto cresc. $ + (-) (-) (-) baixa PRM baixo cresc. $+ (-) (-)? alta PRM baixo cresc. $ (-) PRM % cresc. merc. 1,01,3 1,2 1,10,9 0,8 0,7 0,6 0,5 Introdução Crescimento MaturidadeDeclínio Portfólio B.C.G.

78 Matriz de Perfil de Negócio da Athur D. Little O objetivo é realizar a análise da posição competitiva das diferentes UENs ou divisões de uma organização em relação ao estágio do ciclo de vida do setor em que atua.

79 Eixo horizontal - maturidade do setor –quatro estágios - embrionário, crescimento, maduro e declínio. Eixo vertical - posição competitiva estratégica –cinco possibilidades - dominante, forte, favorável, ameaçada e fraca. Matriz de Perfil de Negócio da Athur D. Little

80 Estágio do Ciclo de Vida do Setor Posição Competitiva consolidar selecionar manter liquidar

81 Fonte: WIND, Yoram J. Product Policy Modelo Retorno / Risco Eixo vertical –retorno esperado Eixo horizontal –grau de risco

82 Modelo Retorno / Risco C Grau de risco Retorno esperado A B B CC

83 Matriz de Política Direcional da Shell International Eixo vertical - perspectivas de rentabilidade do setor –crescimento do mercado e qualidade do mercado capacidade ociosa, possibilidade de diferenciação, grau de concentração de fornecedores, grau de fragmentaçãodos consumidores, custo de mudança de fornecedores, grau de tecnologia. Eixo vertical - perspectivas de rentabilidade do setor –crescimento do mercado e qualidade do mercado capacidade ociosa, possibilidade de diferenciação, grau de concentração de fornecedores, grau de fragmentaçãodos consumidores, custo de mudança de fornecedores, grau de tecnologia.

84 Eixo horizontal - capacidade competitiva da empresa –posição de mercado, capacidade de produção e desenvolvimento de produto Matriz de Política Direcional da Shell International

85 reaplicar em Perspectivas de rentabilidade do setor Capacidade competitiva da empresa DesinvestirRetirada programada Dobrar ou sair Retirada programada Maximizar caixa – não investir Tentar chegar ao topo Gerador de caixa: outros Crescer com o mercado Líder – prioridade absoluta pequenamédia elevada forte média fraca

86 Grau de adaptabilidade –o mesmo que o da matriz GE Dimensões –1. Posição concorrencial no mercado - composta –2. Maturidade da indústria - composta Regras de alocação –1. Permite a mesma precisão anterior e alguma generalização estratégica –2. Como na anterior, é difícil a comparação entre indústrias Grau de adaptabilidade –o mesmo que o da matriz GE Dimensões –1. Posição concorrencial no mercado - composta –2. Maturidade da indústria - composta Regras de alocação –1. Permite a mesma precisão anterior e alguma generalização estratégica –2. Como na anterior, é difícil a comparação entre indústrias Matriz de perfil do negócio

87 Estágio de maturidade do ramo de atividade Posição na concorrência dominante forte favorável regular fraca introduçãocrescimentomaturidade declínio

88 Matriz de política direcional Grau de adaptabilidade –o mesmo que o anterior Dimensões –1. Posição concorrencial no segmento - composta –2. Rentabilidade do segmento - composta Regras de alocação – as mesma que para a anterior Grau de adaptabilidade –o mesmo que o anterior Dimensões –1. Posição concorrencial no segmento - composta –2. Rentabilidade do segmento - composta Regras de alocação – as mesma que para a anterior

89 Matriz de política direcional desinvestir Geração de caixa Retirada gradual Crescimento líder Líder Procurar manter crescimento Fazer mais esforço Duplicar ou sair Retirada gradual procurar manter Capacidade de concorrer da empresa Perspectiva de rentabilidade do setor fraca média forte não atraente média atraente

90 Modelo de riscos/retorno Grau de adaptabilidade –limitado. É um modelo derivado da teoria Dimensões –1. Retorno esperado (médio) –2. Risco ou vantagem competitiva - composta Regras de alocação –determinação do portfólio. É o mais defensável, conceitualmente, apesar de ser de difícil operacionalização Grau de adaptabilidade –limitado. É um modelo derivado da teoria Dimensões –1. Retorno esperado (médio) –2. Risco ou vantagem competitiva - composta Regras de alocação –determinação do portfólio. É o mais defensável, conceitualmente, apesar de ser de difícil operacionalização

91 Riscos –flutuação –suprimentos –problemas trabalhistas –obsolescência tecnológica Vantagem competitiva –dificuldade de entrada –diferenciação de produto –forças internas –custos –eficiência gerencial Riscos –flutuação –suprimentos –problemas trabalhistas –obsolescência tecnológica Vantagem competitiva –dificuldade de entrada –diferenciação de produto –forças internas –custos –eficiência gerencial Modelo de riscos/retorno

92 Vantagem competitiva Retorno sobre investimento alto alta baixo baixa alto baixo Promover diferenciação pontos fortes e fracos Recuperar investimento Oportunidade temporária? Crescimento de share e de investimento área de rejeição área de aceitação revisão do mix: produto canal segmento sist. oper. não OK

93 Modelo de riscos/retorno Riscos Retorno sobre investimento alto baixo alto baixo Recuperar investimento Crescimento de share e de investimento área de aceitação área de rejeição não OK o.k. não o.k. reduzir pontos fracos o.k. recuperar investimento crescimento com expansão interna associação

94 matriz das vantagens competitivas Dimensões –número de vantagens competitivas –importância das vantagens competitivas Dimensões –número de vantagens competitivas –importância das vantagens competitivas

95 matriz das vantagens competitivas mercado fragmentado mercado não diferenciado mercado de volume mercado diferenciado número de vantagens importância das vantagens baixa alto alta baixo

96 matriz produtos e marcas importância relativa que os grupos sociais atribuem a produtos e marcas dimensões –importância da marca –importância do conceito do produto importância relativa que os grupos sociais atribuem a produtos e marcas dimensões –importância da marca –importância do conceito do produto

97 matriz produtos e marcas marca diferenciada produto e marca não diferenciados produto diferenciado produto e marca diferenciados importância da marca conceito do produto grande pequena bomruim

98 matriz estratégica VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER DESENVOLVIDAS EM DUAS DIMENSÕES: – interna - produtividade – externa - inovação

99 formulação da estratégia –foco / nicho dominar um segmento de mercado com ofertas altamente ajustadas - feitas sob medida. –padronização / produtividade objetivar uma grande participação do mercado total, com ofertas de baixo preço, altamente padronizadas.

100 matriz estratégica inovação vantagens internas produtividade vantagens externas inferno competitivo Foco / Nicho Baixo Custo Padronização Paraíso Competitivo

101 inferno competitivo Ex.: Commodities Estratégia - produto padronizado, sem vantagem de custos. Implicações - não há segmentação - tudo para todos, sem nenhuma diferenciação. - leva à proliferação de itens na linha de produto.

102 baixo custo Ex.: micro computadores Estratégia - desenvolvimento de vantagens de custos através do sistema de negócios - produtividade. Implicações - relações com fornecedores. - necessidade de capital. - engenharia de processo. - padronização. - amplo mercado.

103 nicho / foco Ex.: itens de luxo Estratégia - atender as necessidades de segmentos selecionados de mercado com produtos diferenciados. Implicações - cooperação com fornecedores. - engenharia de produto. - ênfase na promoção de vantagens intangíveis para segmentos selecionados. - boa possibilidade de segmentação.

104 paraíso competitivo Ex.: McDonalds Estratégia - esforço contínuo para melhorar a diferenciação e reforçar as vantagens de custo. Implicações - administração dos fornecedores. - engenharia de produto. - engenharia de processo. - vantagens de custo.

105 vantagem competitiva passar de inferno para foco / nicho –melhorar a segmentação. –enfatizar a diferenciação através da exclusividade. passar de foco / nicho para paraíso –racionalizar o sistema de negócios. –simplificar os desenhos. –melhorar as fontes de suprimentos.

106 vantagem competitiva passar de commodity para baixo custo –concentrar na padronização de produtos. –ganhar volume. –racionalizar a linha de produtos. –assegurar fornecimento de baixo custo.obter distribuição massificada. passar de baixo custo para paraíso –adicionar serviços. –usar sinergia entre os produtos. –investir a vantagem de custo em versatilidade. –oferecer intangíveis.

107 vetores de crescimento gap estratégico é a diferença entre os objetivos traçados e o desempenho obtido. Sua eliminação se dá por três caminhos ou vetores –crescimento intenso - ações para melhorar o desempenho dos negócios existentes –crescimento integrado - ações que incorporam novas estruturas –crescimento diversificado - ações que incorporam novos negócios matriz de Igor Ansoff

108 matriz produto/mercado produto mercado novonovo atualatual atualnovo estratégia de penetração estratégia de desenvolvimento de produto estratégia de diversificação estratégia de desenvolvimento de mercado

109 desenvolvimento de produto crescimento intenso penetração de mercado crescimento intenso desenvolvimento de mercado crescimento intenso diversificação concêntrica horizontal conglomerada produto mercado novonovo atualatual atualnovo matriz produto/mercado

110 crescimento diversificado concêntrico –busca de sinergias tecnológicas automóveis, caminhões, motos, ônibus horizontal –busca de sinergias mercadológicas segmentos, canais conglomerado –sem exploração de qualquer sinergia

111 crescimento integrado retro integração –ações que visam a incorporar fornecedores ou a criar estruturas que os substituam integração frontal –ações que visam a incorporar etapas à frente na cadeia produtiva ou a criar estruturas que as substituam integração lateral –ações que visam a incorporar concorrentes (compra de market share)

112 customização de massa produção em massa ordem e economia de escala melhoria contínua qualidade total inovação/reengenharia cadeia de valor agregado revolução customização de massa oportunidade indivíduo processos produtos estáveis dinâmicos estáveis dinâmicos

113 a dinâmica competitiva para os tempos de internet movimento rápido, flexibilidade e alavancagem Fonte: David B. Yoffie and Michael A. Cusumano HBR jan/fev 99 judô strategy

114 Princípio # 1 Mova-se rapidamente para terreno não contestado, evitando conflito frontal judô strategy Princípio # 2 Seja flexível e desista quando atacado diretamente por força superior Princípio # 3 Explore alavancas que usem o peso e força dos oponentes contra eles

115 estratégias de competição específicas –financeira –marketing –tecno-econômicas de produto –auto controle ou limitação planejamento estratégico de mercado

116 estratégias específicas financeiras –uso agressivos de recursos financeiros para antecipar objetivos de mercado como diversificação(sinergia), integração vertical (vantagens de custo), absorção de concorrentes (vantagens de escala ou experiência). Ex.: fusões, aquisições, joint ventures, take over, associações, etc..

117 estratégias específicas marketing –concentração de recursos em segmentos escolhidos Para serem trabalhados com diferentes mix de produtos. –Requisitos o mercado pode ser segmentado o segmento pode ser defendido

118 estratégias específicas tecno-econômica de produto –levam em consideração o estágio do ciclo de vida do negócio e o fator dominante para cada estágio introdução - diferencial de qualidade ou de desempenho com base em tecnologia crescimento - recursos financeiros para garantir a expansão maturidade - habilidade para inovar declínio ou retomada - ações dilatórias ou retirada estratégica

119 estratégias específicas auto controle ou limitação –acordos entre os players da indústria dividindo mercados e limitando investimentos –vantagens aparentes pouco investimento em tecnologia força frente a canais de distribuição –desvantagens defasagem tecnológica aumento de ineficiência provoca intervenção governamental provoca reação negativa do mercado

120 a paralisia no meio termo stuck in the middle –é a indefinição estratégica, buscando ser bom em todas as áreas e dimensões. –a empresa não consegue vislumbrar as diferentes ações necessárias para atuar em diferentes mercados.

121 planejamento estratégico de mercado líder desafiante seguidor focalizador / nicho objetivos estratégicos

122 objetivos do líder –expandir mercado total –proteger a participação de mercado – aumentar a participação de mercado planejamento estratégico de mercado

123 estratégias de expansão do mercado total – novos usuários – novos usos – aumento de uso planejamento estratégico de mercado

124 estratégias de expansão do mercado total –novos usuários penetração novo segmento nova área geográfica – novos usos – aumento de uso planejamento estratégico de mercado

125 estratégias para proteger a participação de mercado –defesa de posição - miopia –defesa de flanco –defesa preventiva –defesa móvel –contra ofensiva –retirada estratégica - contração planejamento estratégico de mercado

126 estratégia para aumentar a participação de mercado –inovação contínua planejamento estratégico de mercado

127 objetivos do desafiante –pode atacar o líder empresas do mesmo tamanho sem recursos empresas menores, regionais, sem recursos planejamento estratégico de mercado

128 estratégias de ataque –frontal –flanco geográfico segmento –by pass não relacionado geográfico nova tecnologia –guerrilha – emboscada planejamento estratégico de mercado

129 objetivos do seguidor –cloner –imitador – adaptador planejamento estratégico de mercado

130 empresas em transição fazer tudo internamente melhorar por conta própria trabalhar sozinho departamentos funcionais foco doméstico centrado no produto fazer produto padrão foco no produto marketing de massa encontrar vantagem sustentável comprar fora melhorar por benchmark rede com outras empresas equipes multidisciplinares foco global e local centrado no mercado e no cliente produtos customizados foco na cadeia de valor marketing no target inventar novas vantagens antesagora

131 desenvolver novos produtos cuidadosa e vagarosamente usar vários fornecedores administrar de cima para baixo atuar no mercado físico acelerar o desenvolvimento de novos produtos usar poucos fornecedores administrar integradamente atuar também no mercado virtual empresas em transição antesagora

132 tendências de mercado desintermediação de atacadistas e varejistas lojas estão marketing uma experiência em vez de um sortimento de produtos foco na construção de customer share em vez de market share perspectiva de transação para perspectiva de construção da lealdade do cliente vendedores são franqueados em vez de funcionários da empresa vendedores são bem informados, confiáveis, agradáveis e bons ouvintes desintermediação de atacadistas e varejistas lojas estão marketing uma experiência em vez de um sortimento de produtos foco na construção de customer share em vez de market share perspectiva de transação para perspectiva de construção da lealdade do cliente vendedores são franqueados em vez de funcionários da empresa vendedores são bem informados, confiáveis, agradáveis e bons ouvintes

133 três níveis de marketing marketing responsivo –é a tarefa de identificar e satisfazer necessidades marketing antecipativo –é o reconhecimento de uma necessidade latente ou emergente. É mais arriscado que o anterior marketing modulador de necessidade –é a diferença entre empresa orientada para o mercado e empresa que orienta o mercado marketing responsivo –é a tarefa de identificar e satisfazer necessidades marketing antecipativo –é o reconhecimento de uma necessidade latente ou emergente. É mais arriscado que o anterior marketing modulador de necessidade –é a diferença entre empresa orientada para o mercado e empresa que orienta o mercado


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