Estratégias Empresariais Internacionais

Estratégias Empresariais Internacionais
Prof. Drª Michelle de Castro Carrijo UNIPAC – 1º/2012

As Técnicas de Análise de Mercado
Unidade I: As Técnicas de Análise de Mercado PORTER, M. (1986)

INTRODUÇÃO: Estratégia Competitiva
Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva, seja ela explícita ou implícita. A ênfase dada hoje no planejamento estratégico nas empresas reflete a proposição de que existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo EXPLÍCITO de formulação de estratégia – garantindo que as políticas (se não as ações) dos departamentos funcionais sejam coordenadas e dirigidas visando um conjunto de metas comum.

O Método Clássico para Formulação de Estratégia
INTRODUÇÃO: O Método Clássico para Formulação de Estratégia DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA é: Desenvolver uma fórmula ampla que abranja: O modo como uma empresa competirá; Quais deveriam ser suas metas; Quais as políticas necessária para atingir essas metas.

INTRODUÇÃO: O Método Clássico para Formulação de Estratégia
Linha de produtos Mercados-alvo Finanças e controle Definição do modo como a empresa competirá Objetivos para o crescimento da rentabilidade, parcela do mercado, resposta social, etc. METAS Vendas P&D Compras Marketing Mão-de-obra Distribuição Fabricação

A figura é denominada RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Ela ilustra que a estratégia competitiva é uma combinação das metas que a empresa busca e dos meios (políticas operacionais) pelos quais ela está buscando chegar lá. Como uma roda, as políticas devem originar-se de, e refletir, o centro (metas), devendo estar conectados entre si; do contrário, a roda não girará! Assim, o conceito de estratégia pode ser empregado como guia do comportamento global da empresa

Contexto em que a estratégia competitiva é formulada: Ameaças e oportunidades da industria Estratégia competitiva Valores pessoais dos principais implementadores Pontos forte se fracos da empresa Expectativas da Sociedade Fatores internos a empresa Fatores externos a empresa

A figura anterior ilustra que, no nível mais amplo, a formulação de uma estratégia competitiva envolve considerar 4 fatores básicos que determinam os LIMITES daquilo que uma empresa pode realizar com sucesso: Limites internos: estes são determinados pela combinação dos pontos fortes e os pontos fracos da empresa com os valores pessoais (que são as motivações e as necessidades dos principais executivos) Limites externos: são determinados pela industria (as ameaças e oportunidades) e por seu meio ambiente mais amplo (políticas governamentais)

CAPÍTULO 1 A Análise Estrutural de Indústrias
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa ao seu meio ambiente. muito amplo: envolve aspectos sociais e econômicos O aspecto principal é a INDÚSTRIA em que ela compete A estrutura industrial tem papel decisivo na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa.

A intensidade da concorrência em uma indústria não é questão de sorte, mas está enraizado em sua estrutura econômica básica e não se restringe ao comportamento dos atuais concorrentes. O GRAU DA CONCORRENCIA EM UMA INDÚSTRIA DEPENDE DE CINCO FORÇAS COMPETITVAS BÁSICAS. O conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final na indústria. Nem todas as indústrias têm o mesmo potencial, elas diferem, fundamentalmente, à medida que o conjunto de forças difere.

Forças que dirigem a concorrência na indústria Compradores Concorrentes na indústria Entrantes potenciais Fornecedores Bens e serviços substitutos

O objetivo do capítulo é tratar da identificação das características estruturais das indústrias que determinam o conjunto das forças competitivas e, portanto, a sua rentabilidade da indústria. Uma empresa ao formular sua estratégia competitiva tem como objetivo encontrar uma posição dentro de sua indústria em que ela possa se defender melhor contra as forças competitivas ou influenciá-las a seu favor. Sabendo-se que estas forças podem ser igualmente visíveis para todas as empresas, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior profundidade e analisar as FONTES DE CADA FORÇA.

O conhecimento dessas fontes subjacentes da pressão competitiva põe em destaque: Os pontos fortes e fracos críticos da empresa; Anima seu posicionamento em sua indústria; Esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo; Põe em destaque as áreas em que as tendências da indústria são da maior importância, quer como oportunidades, quer como ameaças; Auxilia a identificar áreas para a diversificação; A análise estrutural é a base fundamental para a formulação da estratégia competitiva.

As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência em uma indústria NÃO está limitada aos participantes estabelecidos e cada uma delas pode ter maior ou menor importância para a empresa na indústria dependendo das circunstancias particulares – RIVALIDADE AMPLIADA. Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégia.

A estrutura básica de uma indústria, refletida na intensidade das forças, deve ser distinguida dos muitos fatores a curto prazo que podem afetar a concorrência e a rentabilidade de uma forma transitória. Ex. Flutuações econômicas, sazonais, etc. Várias características técnicas e econômicas importantes de uma indústria são críticas para a intensidade de cada força competitiva. Elas serão vistas a seguir, a partir da análise de cada uma das forças:

Ameaça de Entrada O que trazem as novas empresas para uma indústria? Nova capacidade; O desejo de ganhar uma parcela do mercado; Freqüentemente, recursos substanciais; RESULTADO: os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo assim, a RENTABILIDADE. A ameaça de entrada em uma indústria depende: Da existência de BARREIRAS A ENTRADA; Em conjunto com a REAÇÃO esperada do entrante em relação às empresas já existentes.

Barreiras de Entrada (existem 6 fontes principais): 1.1. Economias de Escala: detêm a entrada forçando a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo. Economias de escala podem estar presentes em quase toda função de um negócio incluindo fabricação, P&D, comprar, marketing, etc. 1.2. Diferenciação de Produto: cria uma barreira a entrada forçando os entrantes a efetuarem despesas pesadas para superar os vínculos estabelecidos entre as empresas já existentes e os clientes. A diferenciação significa que as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes.

1.3. Necessidades de Capital: a necessidade de investir um volume significativo de recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada, em especial, se o capital é requerido para atividades arriscadas e irrecuperáveis como a publicidade inicial ou P&D; 1.4. Custos de Mudança: refere aos custos com que se defronta um comprador quando muda de um fornecedor para outro. Se esses custos de mudança são altos, o recém chegado precisa oferecer um aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho para que o comprador decida deixar um produtor já estabelecido.

1.5. Acesso aos Canais de Distribuição: uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade de a empresa entrante assegurar a distribuição para seu produto. 1.6. Desvantagens de Custo Independentes de Escala: as empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos difíceis de serem igualadas pelas entrantes potenciais, qualquer que seja o seu tamanho e as economias de escala obtidas. As vantagens mais críticas são: tecnologia patenteada do produto; acesso favorável a matérias-primas, subsídios do governo, curvas de aprendizagem ou de experiência.

Por último, o governo, através de uma política governamental, também pode ser considerado uma fonte de barreira de entrada, por poder limitar ou impedir a entrada de novas empresas na indústria com controles, como por exemplo: limites ao acesso de matéria-prima e licenças de funcionamento. Além destas barreiras, outros fatores podem desestimular a entrada de novos concorrentes na indústria:

Retaliação Esperada: a expectativa do entrante potencial quanto à reação das empresas estabelecidas também influenciarão a ameaça de entrada. Quando os entrantes em potencial têm expectativas de vigorosas retaliações, por parte das empresas já estabelecidas, a entrada pode ser dissuadida. A ameaça de retaliação é maior quando as atuais empresas têm: Um passado de fortes retaliações aos entrantes,; Alta liquidez; Excesso de capacidade instalada; Alto grau de comprometimento com a indústria e ativos pouco líquidos ou ilíquidos; Crescimento lento da indústria;

Preço de Entrada Dissuasivo (“que faz desistir”): Uma condição de entrada numa indústria pode ser resumida em um importante conceito: preço de entrada dissuasivo. Indústrias onde a rentabilidade é muito baixa não estimulam a entrada de novos competidores. A rentabilidade pode ser baixa por uma imposição do mercado ou pode ser uma estratégia, temporária, das empresas estabelecidas para impedir a entrada de novos concorrentes.

Propriedades das Barreiras de Entrada: As barreiras de entrada podem mudar e realmente mudam à medida que as condições já descritas também mudam; Embora, as barreiras de entrada mudem por motivos muito além do controle da empresa, as suas decisões estratégicas também têm um impacto muito importante; Algumas empresas podem dispor de recursos ou competências que lhes permitam superar a barreira de entrada em uma indústria a um custo mais baixo do que para maioria das outras.

Concorrentes na Indústria (intensidade da rivalidade) A rivalidade entre os concorrentes já existentes assume a forma de DISPUTA POR POSIÇÃO: a rivalidade ocorre porque uma ou mais empresa se sentem pressionadas ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição. Na maioria das indústrias, um movimento estratégico pode afetar diretamente seus concorrentes, e assim, surgindo retaliações ou esforços para conter esse movimento estratégico. Se os movimentos e os contras-movimentos crescem de uma forma escalada, todas as empresas envolvidas podem sofrer sérias conseqüências e sua situação piorar em relação a sua posição inicial, pois as empresas são mutuamente dependentes. Esse padrão de ação e reação pode, ou não, permitir que a empresa entrante e a indústria como um todo se aprimorem.

A rivalidade é conseqüência da interação de vários fatores estruturais: Concorrentes numerosos ou bem equilibrados; Crescimento lento da industria; Custos fixos ou de armazenamento altos; Ausência de diferenciação ou custos de mudanças; Capacidade aumentada em grandes incrementos; Concorrentes divergentes; Grandes interesses estratégicos; Barreiras de saída elevadas;

Pressão dos produtos e serviços substitutos Em sentido amplo, todas as empresas em uma indústria estão competindo com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos podem limitar ou mesmo reduzir as taxas de retorno de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar como lucro. De modo que "quanto mais atrativa a alternativa de preço- desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria. Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que: 1) estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu "trade off"de preço-desempenho com produto da indústria, ou 2) são produzidos por indústrias com lucros altos;

Poder de Negociação dos Compradores Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, comprometendo a rentabilidade da indústria. A maior ou menor pressão dos compradores no que se refere à redução dos preços depende de certas características de cada grupo importante de compradores em relação à sua situação no mercado, bem como da importância relativa de suas compras em comparação com seus negócios totais. Portanto, um grupo de compradores tem grande poder de barganha nas seguintes circunstâncias:

Volume de Compra ou Grau de Concentração dos Compradores em Comparação com a Indústria Ofertante; Participação do Produto nos Custos Totais: quanto mais significativos forem os custos pelos quais os compradores adquirem os produtos de que necessitam, maior será a pressão para comprarem os produtos ao preço mais favorável possível. Padronização ou não Diferenciação dos Produtos Poucos Custos de Mudança: os compradores aumentam o seu poder de negociação quando o vendedor se defronta com custos de mudança. Por outro lado, altos custos de mudança prendem o comprador a determinados fornecedores.

Lucratividade dos Compradores: quando os lucros dos compradores são reduzidos, criam-se condições para eles buscarem a redução nos custos das compras. Porém, compradores com elevada margem de lucratividade são, em geral, menos sensíveis ao preço. Ameaça de Integração para Trás: os compradores criam uma posição em que podem negociar concessões quando eles são parcialmente integrados ou representam uma ameaça real de integração para trás. Determinados compradores adotam uma integração para trás parcial, isto é, produzem parte do que necessitam de um determinado componente ou produto e compram o restante de fornecedores externos. Com isso detêm um forte poder de barganha, uma vez que as suas ameaças são concretas, reais. Além disso, a produção parcial própria lhes proporciona um conhecimento detalhado dos custos.

Importância da Qualidade dos Produtos: os compradores são menos sensíveis aos preços quando a qualidade do seu produto é afetada pelo produto da indústria. Disponibilidade de Informações: quando o comprador tem todas as informações relativas à demanda, os preços reais de mercado, aos custos dos fornecedores, ele aumenta o seu poder de negociação em relação a uma situação de informação deficiente. Assim, com informação total, os compradores têm condição de assegurar o recebimento dos melhores preços e contestar as queixas dos fornecedores de que sua rentabilidade está ameaçada. Estas fontes de informações, que dão poder de negociação ao comprador da indústria, podem ter origem nos consumidores, compradores industriais e comerciais.

A escolha de uma empresa quanto aos grupos de compradores a quem vender deve ser vista como uma DECISÃO ESTRATÉGICA. Uma empresa pode melhorar sua postura estratégica descobrindo compradores que possuam um poder mínimo para influenciá-las negativamente – em outras palavras, seleção de compradores.

Poder de Negociação dos Fornecedores Os fornecedores podem ameaçar as empresas de uma indústria ao elevarem os seus preços ou diminuírem a qualidade dos produtos e serviços fornecidos e, com isto, podem comprometer a rentabilidade de uma indústria caso ela não consiga repassar os aumentos dos custos em seus próprios preços. As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam os compradores poderosos. Porter cita as seguintes circunstâncias que caracterizam um grupo de fornecedor poderoso:

Grau de Concentração dos Fornecedores: quando os fornecedores são formados por poucas companhias e mais concentrados do que a indústria para a qual vendem, dispõem de maior capacidade de exercer uma influência sobre os preços, qualidade e condições. Inexistência de Substitutos para seus Produtos: a ausência de produtos substitutos aumenta o poder de negociação dos fornecedores concentrados. A indústria não é um cliente importante para o fornecedor: os fornecedores terão mais influência sobre as indústrias quando a venda para uma determinada indústria não for significativa em relação ao volume total de suas vendas.

O produto dos fornecedores é um insumo importante para o comprador: quando o insumo é importante para o sucesso do processo de formação do produto do comprador, ou para a qualidade do produto fabricado, aumenta o poder de negociação do fornecedor. Diferenciação dos produtos dos fornecedores ou Custo de Mudança para o Comprador: os fornecedores podem neutralizar a possibilidade de o comprador jogar um fornecedor contra o outro através da diferenciação de seu produto como também através da elevação dos custos de mudança (equipamentos, assistência técnica, etc). Ameaça de Integração para Frente: esta circunstância se verifica quando a indústria se recusa a melhorar as condições de compra em relação aos fornecedores dos produtos utilizados pela indústria.

Uma vez diagnosticadas as forças que afetam a concorrência em uma indústria e sua causas básicas, a empresa está em posição para identificar seus pontos forte e fracos em relação a industria; Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas. De modo amplo, isso compreende várias abordagens: Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas; Influenciar o equilíbrio de forças a partir de movimentos estratégicos e, assim melhorar a posição relativa da empresa, ou; Antecipar mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas, explorando assim, a mudança por meio da escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.

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