PRINCÍPIOS DA QUALIDADE EM ORGANIZAÇÕES

Apresentação em tema: "PRINCÍPIOS DA QUALIDADE EM ORGANIZAÇÕES"— Transcrição da apresentação:

1 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE EM ORGANIZAÇÕES
Francisco Teixeira Neto

2 FUNDAMENTOS E CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

3 FUNDAMENTOS DE EXCELÊNCIA
Visão Sistêmica Aprendizado Organizacional Pró-atividade Inovação Liderança e Constância de Propósitos Visão de Futuro Foco no Cliente e no Mercado Responsabilidade Social Gestão baseada em fatos Valorização das Pessoas Abordagem por processos Orientação para resultados

4 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

5 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
Liderança Definição/disseminação da Visão, Missão e Valores; Capacitação do dirigente/rede de contatos; Compartilhamento das informações (resultados, metas, planos...); Aproveitamento das sugestões internas; Avaliação e Monitoramento Desempenho Global / indicadores; Estratégias e Planos definição com base informações internas/externas – vantagens competitivas; planos de ação e monitoramento; indicadores principais processos; metas para todos indicadores; Clientes segmentação da clientela; tratamento das sugestões / reclamações; pesquisa de satisfação sistematizada; implementação de ações a partir da avaliação dos clientes;

6 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
Sociedade Identificação e ações corretivas e preventivas dos impactos dos produtos / serviços; Controle do consumo de insumos: água e energia; Promoção de ações sociais sistemáticas e participação de todos; Informações e Conhecimento informações sobre a concorrência identificadas e analisadas sistematicamente; uso de computadores e aplicativos para gestão pela empresa; introdução de melhorias e inovações sistematicamente; Pessoas definição e documentação das responsabilidades – conhecimento de todos; reconhecimento das pessoas de forma sistematizada; treinamento oferecido para todos, com planejamento; riscos identificados, com ações corretivas e preventivas; benefícios a todos;

7 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
Processos existência de padrões documentados; acompanhamento dos processos com indicadores e metas; Critérios para fornecedores e avaliação sistematizada; Controles financeiros e planos orçamentários; Resultados – 2003, 2004 e 2005 % ações tomadas com base nas reclamações recebidas; Grau de satisfação dos clientes; Consumo água / unidade; Consumo energia / unidade; % empregados envolvidos em ações sociais; freqüência dos trabalhadores; horas de treinamento / horas trabalhadas; freqüência de acidentes; satisfação com o ambiente de trabalho; desempenho dos indicadores dos principais processos; produtividade dos empregados; % produtos / serviços com defeito; % produtos entregues no prazo; produtos dentro das especificações; lucratividade e rentabilidade;

8 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
WKC - IBQP-PR

9 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade são métodos analíticos amplamente utilizados para a melhoria de processos e solução de problemas em qualidade. O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e clareza no trabalho e, fundamentalmente, a “administração com base em dados e fatos”, ao invés de opiniões.

10 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade, portanto, são utilizadas para a identificação, coleta e análise de fatos e dados, na busca da melhoria e na solução de problemas em processos.

11 O QUE É UM PROCESSO? Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos em produtos. INSUMO TRANSFORMAÇÃO PRODUTO

12 O Ciclo do PDCA AGIR / APRENDIZADO sobre as causas, em caso de não consecução do planejado Rever PADRÕES PLANEJAR aonde se quer Chegar: META Definir como chegar lá: MEIOS QUEM FAZ O QUE A P C D CAPACITAR as pessoas Descrever PROCESSO VERIFICAR os resultados obtidos, comparando-os com as Metas EXECUTAR o que foi planejado

13 FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO
Definir o objetivo / problema e colocar a meta P Ter foco no Cliente Trabalhar em equipe Planejar, capacitar e motivar as pessoas Trabalhar sobre fatos e dados e valorizar as competências instaladas Montar Plano de Ação D Agir conforme o Plano de Ação C Monitorar o processo Verificar cumprimento e eficácia das ações / necessidade ações de ajuste A Usar a Gestão da Qualidade Total como meio para obtenção de resultados Padronizar resultados bem sucedidos Aprimorar o sistema ou processo

14 A ênfase é na quantidade de idéias
BRAINSTORMING A tradução mais comum é “tempestade de idéias”, que é uma técnica utilizada por grupos de trabalhos ou times da qualidade para encorajar a geração, esclarecimento e avaliação de uma lista de idéias, problemas ou tópicos, de forma criativa e rápida, a respeito de um determinado assunto. A ênfase é na quantidade de idéias e não na qualidade.

15 BRAINSTORMING 1) Estruturado: nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso obriga até mesmo os tímidos a participarem, mas pode até criar alguma pressão sobre as pessoas.

16 BRAINSTORMING 2) Não-estruturado: nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.

17 BRAINSTORMING Quando utilizar? Para identificar problemas.
Para estratificar um problema (identificar as causas de um problema). Para definir e desenvolver um projeto de melhoria. Para elaborar um plano de ação.

18 BRAINSTORMING Como se faz ?
Formar um grupo de no máximo 12 participantes. Orientar sobre a origem e o motivo do encontro. Nunca criticar idéias. Escrever num flip-chart ou quadro todas as idéias. A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo, evita desentendimentos e serve de estímulo para novas idéias.

19 BRAINSTORMING Todos devem concordar com a questão ou então esta deve ser repensada. Rescrever a nova redação. Escrever as palavras do participante. Não interpretar. A geração de idéias deverá ter duração de 5 a 20 minutos, no máximo, por assunto.

20 BRAINSTORMING Fases: 1) Fase de geração: onde o líder esclarece o assunto a ser abordado, escreve-o num flip-chart ou quadro, lista as idéias apresentadas, até não surgir mais nenhuma. 2) Fase de classificação: onde o grupo faz uma revisão da lista, para se certificar que todos entendem cada item da mesma forma e para condensar/eliminar duplicações.

21 BRAINSTORMING 3) Fase de avaliação: na qual o grupo discute a lista e procura eliminar itens sem importância ou fora de escopo. ITENS SEM IMPORTÂNCIA

22 BRAINSTORMING 4) Fase de agrupamento de idéias: na qual o grupo discute a lista e procura juntar as idéias similares ou afins. Se necessário, o grupo pode escrever uma nova frase que represente a idéia geral das frases contidas em cada um dos grupos.

23 DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe) OBJETIVO: Clarificar a relação “causa-efeito.” O efeito é um resultado; pode ser um problema, ou uma solução. As causas são as questões que conduzem ao problema ou a solução. As causas são divididas em “famílias”, podendo compreender a mente-de- obra, métodos, materiais, máquinas (4Ms) e, às vezes, também medidas e meio ambiente (6Ms).

24 DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe) MATERIAIS MÁQUINA MEDIDA ITEM DE CONTROLE EFEITO MENTE-DE-OBRA MÉTODO MEIO AMBIENTE ITEM DE VERIFICAÇÃO

25 DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe) Como utilizar? 1) Construir o esqueleto do diagrama de causa- efeito, com os seguintes campos: problema ou solução (cabeça do peixe), e os 4 M ou 6 M se preferir. 2) Definir o problema a ser solucionado ou resultado a ser atingido e preencher no campo reservado ao problema/resultado (cabeça do peixe) 3) Levantar todas as possíveis causas do problema ou questões que conduzem ao resultado, relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas respectivas espinhas do peixe)

26 DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
(Espinha de Peixe) PROBLEMA: Alto consumo de combustível do veículo

27 FLUXOGRAMA O fluxograma é uma representação gráfica de todos os passos que integram um determinado processo, sob forma seqüencial e de modo analítico. Responsável

28 FLUXOGRAMA O fluxograma é a forma mais completa de visualizar processos, revelando fatos despercebidos em outras formas de apresentação. No fluxograma, os passos da rotina são ordenados de acordo com a seqüência lógica de sua execução.

29 FLUXOGRAMA OPERAÇÕES - o quadrado representa os diversos passos que possam existir numa rotina FLUXO DO PROCESSO – a seta é utilizada para indicar o sentido e seqüência das fases do processo DECISÃO – o losango é utilizado para determinar o caminho a seguir no fluxo dentre as opções oferecidas TERMINAL - representa o início ou o fim do processo

30 FLUXOGRAMA DOCUMENTO - representa a entrada ou saída de documentos em determinada operação e o número de vias do mesmo RESPONSABILIDADE - representa o responsável ou os responsáveis pela operação Responsável CONECTOR DE FLUXO – é utilizada para indicar conexões entre operações na mesma página CONECTOR FORA DE PÁGINA – é utilizado para conectar páginas do fluxograma

31 FLUXOGRAMA Quando utilizar? Para identificação de um processo global;
Para identificação de processos específicos.

32 FLUXOGRAMA Como se faz? Definir a simbologia a ser utilizada.
Selecionar um processo. Listar todas as etapas do processo selecionado; Identificar as operações executadas e os responsáveis por sua execução; Elaborar o fluxograma utilizando a simbologia.

33 FLUXOGRAMA Cuidados a serem tomados :
Deve-se construir um fluxograma que reflita a realidade do processo. Deve-se definir claramente os limites do processo a ser descrito. Não alterar o nível de detalhamento ao longo das etapas do processo. Utilizar simbologia adequada.

34 FLUXOGRAMA Exemplo: Fluxograma de cima para baixo - corte de cabelo
Início Precisa cortar o cabelo? O carro disponível? está Caminhe até o barbeiro Fim Dirija até o O barbeiro Corte o cabelo Pague o barbeiro Veio de carro? Dirija e volte para casa Volte para casa caminhando SIM NÃO

35 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Utiliza-se a matriz de priorização para:
Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos; Estabelecer prioridades das ações para eliminação de causas de problemas; Estabelecer prioridades das ações de melhoria.

36 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Esta ferramenta é freqüentemente utilizada quando não se tem dados numéricos referentes aos itens a serem priorizados.

37 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia
A Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia é uma ferramenta comumente utilizada para a priorização de atividades. O objetivo da matriz é avaliar os itens conforme a sua Urgência (U), Viabilidade (V) e Eficácia (E), pontuando os itens de acordo com o grau de importância

38 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Como utilizar?
Criar uma matriz com 6 colunas com os seguintes tópicos: item, urgência, viabilidade, eficácia, total, classificação. Preencher na primeira coluna da matriz com os itens a serem priorizados. Na coluna "urgência", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de urgência.

39 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO TABELA DE PONTUAÇÃO: Val. Urgência Viabilidade 1
5 3 7 9 Eficácia Não tem pressa Pode esperar um pouco Existe certa urgência O mais cedo possível Ação imediata Pouco viável Não é viável Bem viável Viável Extremamente viável Medida bem eficiente Não apresenta resultados Apresenta algum resultado Medida eficiente Extremamente eficiente

40 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Na coluna "viabilidade", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de viabilidade. 5) Na coluna "eficácia", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de eficácia.

41 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO 6) Após preenchidas as colunas "urgência", "viabilidade" e "eficácia", preencher a coluna "total". A coluna "total" é a soma das pontuações dadas nas "urgência", "viabilidade" e "eficácia" (Total = U + V+E). 7) O item com o maior valor numérico na coluna "total" terá a prioridade máxima, recebendo a primeira colocação na coluna "classificação", e assim por diante, até que todos os itens listados na matriz estejam classificados.

42 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Item Faltam itens de controle Falta equipamento adequado Faltam pessoas Faltam critérios de limpeza Falta motivação dos funcionários A qualidade do material de limpeza empregado não é boa U 5 V 9 7 E 3 Total 23 21 17 13 Classf 3o. 2o. 5o. 4o. 25 1o. Exemplo: a limpeza do prédio não está satisfatória Fato: vidros das janelas sempre estão sujos

43 DIAGRAMA DE PARETO Utiliza-se o Diagrama de Pareto para:
Mostrar, por ordem de importância, a contribuição de cada item no efeito total. Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos; Estabelecer prioridade das causas a serem resolvidos; É o mais indicado em situações onde há dados ou há a possibilidade de coleta de dados

44 O princípio de Pareto  80% das dificuldades vêm de 20% dos problemas
DIAGRAMA DE PARETO O princípio de Pareto  80% das dificuldades vêm de 20% dos problemas Exemplo : 20% dos clientes geram 80% das reclamações, 20% dos itens do estoque correspondem a 80% do capital investido no mesmo, etc.

45 DIAGRAMA DE PARETO Como utilizar?
1) Levantar os itens a serem pesquisados 2) Levantar a incidência de problemas relacionadas a cada um dos itens 3) Totalizar as incidências e tirar a porcentagem de cada um dos itens 4) Acumular a porcentagem das incidências seguindo a ordem do maior para o menor 6) Traçar o gráfico

46 DIAGRAMA DE PARETO FATO: Quantidade elevada de pagamentos em atraso.
A) Levantamento de possíveis problemas: Faltam recursos em caixa Nota fiscal errada Cobrança indevida Nota fiscal atrasada Problemas no setor de tesouraria Outros

47 DIAGRAMA DE PARETO B) Coleta de dados Causa Contagem Total A
Faltam recursos em caixa \\ 2 B Nota Fiscal errada \\\\\ 5 C Cobrança indevida \\\\\ \\\\\ \\\\\ 15 D Nota Fiscal atrasada \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ 35 E Problemas no setor de tesouraria \\\\\ \\\ 8 F Outros

48 DIAGRAMA DE PARETO C) Elaboração da tabela decrescente e cálculo das freqüências Tipo Quantidade Somatória Percentual Percentual acumulado D 35 50,0% C 15 50 21,4% 71,4% E 8 58 11,5% 82,9% B 5 63 7,1% 90,0% A 2 65 2,9% 92,9% F 70 100,0%

49 DIAGRAMA DE PARETO D) Construção do diagrama de Pareto
70 60 50 40 30 20 10 00 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 35 15 8 5 2 50,0% 71,4% 82,9% 90,0% 92,9% D C E B A F Causa do atraso no pagamento

50 DIAGRAMA DE DISPERSÃO São utilizados para estudar a relação de duas variáveis, tais como a velocidade do torno e uma dimensão de uma peça. As duas variáveis com quais lidaremos são: Uma característica da qualidade e um fator que a afeta; Duas características da qualidade que se relacionam, ou; Dois fatores que se relacionam com uma mesma característica da qualidade;

51 OBSERVAR PONTOS SUSPEITOS

52 CORRELAÇÕES POSITIVAS E NEGATIVAS

53 EXEMPLO:

54 DIAGRAMA DE DISPERSÃO Análise da Seccionadora Tempo (min.)
20 40 60 80 100 120 140 10 30 50 70 Peças (unidades) Tempo (min.)

55 CHECK-LIST O check-list (lista de verificação) é uma ferramenta utilizada para coleta de dados (e/ou checagem de itens pré-estabelecidos de um determinado processo). Diferentes tipos de check-lists podem ser estruturados para coleta de dados (e/ou checagem de itens).

56 CHECK-LIST Como devemos fazer?
Escolher um processo e identificar as informações que devem ser extraídas do mesmo. Interagir com o processo e elaborar o check-list com itens de verificação referentes às informações desejadas.

57 CHECK-LIST Cuidados a serem tomados :
Adequar o check-list às condições de uso; Elaborar um check-list que seja de fácil utilização; Definir padrões de quanto a forma de coletar os dados; No caso de amostras, certificar-se da aleatoriedade.

58 Projeto: Estação Fictícia 2
CHECK-LIST Exemplo: Check- list para verificação de projeto Check-list a ser preenchido por um projetista ao final da elaboração do projeto: Assinatura em todos os desenhos Numeração dos desenhos Capa Índice com número de páginas Memorial - cálculos Memorial - resultados destacados Todos os desenhos em anexo Atualização da revisão dos desenhos Data dos desenhos Projeto: Estação Fictícia 2 Numeração errada Incorreta-plano de face Esquemático sem ass.aprovação

59 ESTABELECIMENTO DE METAS
Cuidados a serem tomados : Não estipular metas que sejam impossíveis de atingir; Não estipular também metas muito fáceis de atingir; Ter o consenso da equipe e da direção da organização;

60 PLANEJAMENTO DAS AÇÕES
Como fazer : Levantar as possíveis ações que poderão ser tomadas para atingir a meta estabelecida; Verificar a viabilidade de implantação das ações; Definir a seqüência de implantação das ações, juntamente com os responsáveis e os prazos; Construir a matriz 5W2H

61 PLANEJAMENTO DAS MELHORIAS 5W2H

62 CRONOGRAMA O cronograma é uma técnica de representação gráfica das atividades e os momentos em que estas devem ocorrer. O cronograma serve também para evidenciar a situação real em relação às atividades que devem ser desenvolvidas.

63 CRONOGRAMA Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado. Existem vários tipos de cronograma, desde o mais simples até os mais detalhados. Um deles utilizado no exemplo a seguir, é o diagrama de GANTT.

64 CRONOGRAMA

65 PADRONIZAÇÃO DAS MELHORIAS
OBJETIVO: Preservar as experiências adquiridas , impedindo o retorno às condições anteriores Como fazer: Quanto ao processo de melhoria Documentar todo o processo de melhoria (ganho obtido, os participantes, período da atividade, em suma, todos os passos seguidos no método de resolução de problemas) Encaminhar para o departamento da qualidade

66 PADRONIZAÇÃO DAS MELHORIAS
Como fazer: Descrever todas as atividades envolvidas no processo (operações, itens de controle, registros, etc.), não somente as atividades que foram melhoradas Elaborar um novo fluxograma e fluxo do processo contendo as implementações realizadas Preparar todo os materiais de apoio necessário para desenvolver a nova forma de trabalho Treinar todos os funcionários envolvidos nas atividades em questão