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REVISÃO. EVOLUÇÃO Estratégica 1985 a atual Administrativa 1965 a 1985Tecnicista 1950 a 1965Legal 1930 a 1950 Contábil Antes de 1930.

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1 REVISÃO

2 EVOLUÇÃO Estratégica 1985 a atual Administrativa 1965 a 1985Tecnicista 1950 a 1965Legal 1930 a 1950 Contábil Antes de 1930

3 As 5 fases 1ª Fase - Contábil: preocupação com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Os profissionais: Alguém de confiança

4 2ª Fase - Legal: aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas (Getulio). O poder até então centrava-se na figura dos chefes de produção sobre os empregados, passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela Leis do Trabalho (CLT). Os profissionais: Advogados

5 3ª Fase - Tecnicista: foi implantado no Brasil o modelo americano de gestão de pessoas,a qual alavancou a função de RH ao status da gerência. Foi nessa oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek implementou a industria automibilística no nosso país, momento em que os empresários tiveram que aceitar em seus organogramas a figura do Gerente de Relações Industriais. Foi nesta fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como: treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros. Os profissionais: Psicologos

6 4ª Fase - Administrativa: criou um marco histórico entre organizações e trabalhadores, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução, implementou o movimento sindical. Registrou-se uma mudança significativa na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a ser chamado de Gerente de RH. Os profissionais: Advogados/Administradores/Psicólogos

7 5ª Fase - Estratégica: foi demarcada operacionalmente, pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Foi, assim, nessa fase que se registraram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte das empresas, com os seus trabalhadores. O Gerente de Recursos Humanos passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações. Os profissionais:Administradores com MBA em Gestão de Pessoas

8 EMPRESABILIDADE E EMPREGABILIDADE EMPRESABILIDADE -Agregação de Pessoas -Valorização -Trabalhador = Consumidor -Organizações e Profissionais EMPREGABILIDADE -Competências (preparo técnico-capacidade de liderar-habilidade política – capacidade de utilização dos recursos tecnológicos -Idoneidade (ética – conduta – respeito) -Saúde física e mental (cuidar do equilíbrio, desgaste, ser saudável) -Reservas financeiras -Relacionamentos (Networking) CRESCIMENTOX DESENVOLVIMENTO

9 A vida não pode ser separada do trabalho. Viver e trabalhar seguem juntas. Satisfação deve fazer parte do trabalho!

10 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM GP

11 O que é Estratégia Organizacional? 1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

12 Aspectos fundamentais que envolvem a estratégia organizacional: a) É definida pelo nível institucional com ampla participação dos demais níveis. b) É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da empresa; c) Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de sinergia; e d) É um mecanismo de aprendizagem organizacional para as pessoas (retroação).

13 4. Estratégia Organizacional A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda.

14 Planejamento Estratégico O planejamento estratégico consiste na tomada de decisões antecipadas sobre um determinado assunto ou uma determinada situação. Fazer planejamento estratégico não se trata de prever decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas tomar decisões que produzirão efeitos e conseqüências futuras.

15 Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos PORQUE?

16 Porque deve-se buscar a integração das funções de Gestão de Pessoas aos objetivos globais da empresa. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira pela qual a função de Gestão de Pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.

17 O planejamento estratégico de RH pode ser adaptativo se ele for elaborado após a elaboração do planejamento estratégico da empresa. O planejamento estratégico de RH pode ser autônomo ou isolado se ele for elaborado sem nenhuma articulação com o planejamento estratégico da empresa. MAS, o ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento estratégico da empresa. Modelos de planejamento de RH

18 Modelo de Planejamento Integrado É o modelo mais amplo e abrangente, pois considera quatro variáveis intervenientes: 1. Volume de produção planejado pela organização; 2. Mudanças tecnológicas que alteram a produtividade; 3. Condições de oferta e procura no mercado, inclusive o comportamento dos clientes; e 4. Planejamento de carreiras dentro da organização.

19 O planejamento estratégico da Gestão de Pessoas deve oferecer bases para o recrutamento e seleção de pessoal, para a avaliação de desempenho, para a definição de cargos e salários, para a elaboração dos programas do treinamento e desenvolvimento de pessoal e para subsidiar a auditoria de recursos humanos. Em síntese, o planejamento serve de base para a Gestão Estratégica de Pessoas.

20 - Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato) - Não tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. (Alice no País da Maravilhas - Lewis Carrol)

21 ANÁLISE DO TRABALHO

22 ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO Compreende: Análise da Distribuição do Trabalho - identificar e criticar a carga de trabalho de cada área e pessoa Análise do Processamento do Trabalho - racionalizar o fluxo das várias fases do trabalho Análise das Operações e Postos de Trabalho - otimizar os movimentos realizados no trabalho e organizar o posto de trabalho

23 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Deve Permitir: Diagnosticar eventuais tempos mortos Identificar o equilíbrio entre a prioridade da tarefa e o seu tempo de realização Controlar a correspondência entre treinamento dos empregados e as suas tarefas Verificar o equilíbrio de distribuição de tarefas entre as áreas e entre as pessoas

24 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Para isso deve-se: levantar as tarefas desenvolvidas por cada empregado levantar o tempo gasto em cada tarefa levantar/priorizar as atividades desenvolvidas pela área levantar/analisar o quadro de distribuição do trabalho

25 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Q D T É a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por cada um dos funcionários na atividade total e individualmente.

26 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR TEMPO 1.Quais as atividades que absorvem mais tempo? 2. Quais as atividades que deveriam absorvem mais tempo? 3. As tarefas mais urgentes têm prioridade de execução? 4. Existe esforço mal empregado?

27 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL 1. As aptidões dos empregados são utilizadas adequadamente? 2. Há tarefas simples executadas por titulares de cargos superiores? 3. Há indícios de necessidade de treinamento? 4. Os empregados estão familiarizados com as máquinas e equipamentos? 5. Há empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo? 6. Há empregados com tarefas não relacionadas entre si? 7. Há tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadas?

28 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR VOLUME DE TRABALHO 1. O trabalho está distribuído de forma adequada? 2. Há acúmulo de trabalho? Urgente? 3. Existe tarefa dispersa por vários executantes sem necessidade? 4. Qual o regime de execução dos trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?

29 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR CUSTO O desenvolvimento de qualquer tarefa na organização apresenta um custo, seja de elaboração, de produção ou de manutenção. Este salário pago se converte num total de horas que o funcionário coloca a disposição da empresa. E são estas horas que estão alocadas no QDT.

30 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR SIMPLICIDADE 1. O Trabalho está superespecializado? 2. Há duplicidade de trabalho? 3. Existe trabalho manual que possa ser automatizado? 4. Podem-se simplificar os formulários? 5. O layout permite um fluxo racional do trabalho? 6. Todas as tarefas são realmente necessárias?

31 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO FATOR RACIONALIZAÇÃO Este é, sem dúvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor e com menos custo a mesma tarefa. Portanto, o analista deve estar atento, durante todo o trabalho desenvolvido, a aspectos tais como:

32 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Distribuição física inadequada; Uso de formulários complexos e que não foram alvos de análise; Uso de máquinas e equipamentos antigos e que causam constantes problemas; Desenvolvimento/execução de muitas tarefas manuais que poderiam ser mecanizadas; Complexidade excessiva das rotinas exigindo análise maior, como sistema ou subsistema.


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