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2 Taylor, Frederick Winslow (1856-1915) - Filadelfia, Estados Unidos
Ambos, de formas diferentes mas complementares, abriram caminhos para a formulação de uma teoria da Administração, pois propuseram e operaram análises e aplicações administrativas como objetos separados da Engenharia Taylor, Frederick Winslow ( ) - Filadelfia, Estados Unidos Engenheiro norte-americano (começa como torneiro mecânico, depois capataz e finalmente se forma em engenharia estudando a noite): é considerado o “pai “da Administração Científica, título que tem sido aceito tanto por simpatizantes como por críticos; livros (o mais importante publicado em 1911 “Os Princípios da Administração Científica”, disponível no Teleduc) e artigos traduzidos para um grande número de línguas; desde 1938 a medalha de ouro da Comissão Internacional para a Administração Científica traz sua efígie. Fayol, Henri ( ) - França Engenheiro e geólogo francês (na verdade nascido em Constantinopla – hoje Istambul) durante 30 anos dirigente (gerente e diretor geral) de grande empresa metalúrgica e de mineração, foi pouco conhecido fora da França até o final dos anos 40, quando foi publicada uma tradução do seu texto de 1916, “Administração Industrial e Geral". 11/04/ :15

3 Este texto foi escrito para:
Taylor, F. W. - The Principles of Scientific Management – Os Princípios da Administração Científica - (1911) Este texto foi escrito para: First. To point out, through a series of simple illustrations, the great loss which the whole country is suffering through inefficiency in almost all of our daily acts. 1) Ressaltar, através de uma série de ilustrações simples, a grande perda que todo o país está sofrendo em função da ineficiência na maior parte das nossas atividades diárias. Second. To try to convince the reader that the remedy for this inefficiency lies in systematic management, rather than in searching for some unusual or extraordinary man. 2) Tentar convencer o leitor que a solução para esta ineficiência está muito mais na administração sistemática, do que na busca por algum homem incomum ou extraordinário. CE 839 11/04/ :15

4 Taylor, F. W. - The Principles of Scientific Management – Os Princípios da Administração Científica - (1911) Third. To prove that the best management is a true science, resting upon clearly defined laws, rules, and principles, as a foundation. And further to show that the fundamental principles of scientific management are applicable to all kinds of human activities, from our simplest individual acts to the work of our great corporations, which call for the most elaborate cooperation. And, briefly, through a series of illustrations, to convince the reader that whenever these principles are correctly applied, results must follow which are truly astounding. 3) Provar que a melhor administração é uma verdadeira ciência, apoiada sobre leis, regras e princípios claramente definidos e consistentemente estruturados. Além disso, para mostrar que os princípios fundamentais da administração científica são aplicáveis para todos os tipos de atividades humanas, desde as nossas mais simples ações individuais até o trabalho das nossas grandes corporações, que clamam por formas mais elaboradas de cooperação. Em suma, busca-se convencer o leitor, através de uma série de ilustrações, que, desde que tais princípios sejam corretamente aplicados, os resultados obtidos podem ser verdadeirente espantosos. CE 839 11/04/ :15

5 Entre 1898 e 1901 desenvolveu e patenteou um processo novo de corte de alta velocidade para o aço. Seus livros mais importantes são os seguintes: A piece Rate System (O Sistema de Salário por peça), de 1895; Shop Management (A Administração da Fábrica), de 1903 Principles and Methods of Scientific Management (Princípios e Métodos da Administração Científica), de 1911. Mais tarde suas concepções foram criticadas pelos fundadores da escola de relações humanas (ou sociológica), especialmente por George Elton Mayo. CE 839 11/04/ :15

6 técnica de organização de escritórios,
Taylor beneficiou-se, no desenvolvimento de suas proposições e conceitos,, de trabalhos pioneiros tanto nos EUA como na Europa, nos seguintes campos: contabilidade (p.ex., métodos de registro de informações para aprimorar o controle de custos) engenharia (p.ex., métodos, organização e controle de produção; intensificação do uso de máquinas, ferramentas e sistemas mecânicos) técnica de organização de escritórios, medicina (p.ex. descoberta do processo fisiológico que provoca o cansaço), assim como de vários mecanismos que já estavam se desenvolvendo no campo do incentivo ao trabalho e melhor controle do processo de produção: p.ex. as técnicas de Towne e de Gantt. Apoiado nestes trabalhos desenvolveu o que ele próprio denominou de “Revolução Mental”. CE 839 11/04/ :15

7 Até Taylor, a administração das empresas era vista mais como um desdobramento de algum ramo especial da manufatura: estava relacionada com os conhecimentos técnicos necessários para produzir determinados produtos na indústria. A idéia que uma pessoa deveria ser treinada e receber instrução formal para tornar-se administrador competente, ainda não havia sido legitimada. CE 839 11/04/ :15

8 Taylor evoluiu para uma nova concepção de administração através da elaboração gradual de técnicas que permitiram a análise e a mensuração de processos elementares. Os elementos básicos de observação eram os indivíduos (“um de cada vez”, “isoladamente”) e as tarefas que eles desempenhavam. Suas primeiras ações como capataz na Midvale Steel Works (Filadélfia, EUA) visavam eliminar a prática de “restrição da produção”, adotada defensivamente pelos trabalhadores; Devido a sua própria experiência como torneiro, ele sabia que se poderia atingir um nível de produção muito maior sem grandes esforços adicionais e acreditava que o não aproveitamento dessa potencialidade resultava de ignorância de ambas as partes CE 839 11/04/ :15

9 O estabelecimento de padrões (para tempos e movimentos do processo de trabalho) deveria ser baseado nos conceitos de “pagamento honesto” para “um dia honesto de trabalho” que deveriam ser concretizados a partir de rigorosa e precisa determinação “científica”(via estudos sistematizados de perfis de trabalhadores, de métodos e tempos de produção, através de observação, análise e uso de cronômetros); Tais padrões alteraram não só o planejamento das tarefas como, também, o fluxo de materiais, as ferramentas utilizadas, de tal forma que permitisse a cada trabalhador alcançar o padrão, e ir além... CE 839 11/04/ :15

10 um método comum para alcançá-los.
Dois princípios emergiram dessas práticas e estabeleceram os alicerces essenciais da administração (“científica”, como passou a ser chamada): A divisão dos ganhos entres as partes (gerência e trabalhadores) deveria ser abandonada como a questão mais importante; ambas as partes deveriam se concentrar em formas de fazer aumentar a magnitude destes ganhos; ou seja, ao invés de administrar a “taxa de exploração” (relação lucros totais / salários totais) através da maior apropriação de lucro de uma dada massa total, administrá-la via incremento de ambos (lucros e salários), porém com distribuição desigual dos ganhos de produtividade entre lucros e salários. Ambas as partes deveriam abandonar seus velhos julgamentos e opiniões individuais e substituí-los pela pesquisa e o conhecimento científico rigoroso. Em suma, se os homens deviam cooperar efetivamente, todas as organizações deveriam ter: um objetivo comum; um método comum para alcançá-los. CE 839 11/04/ :15

11 Asim: o conjunto de teorias sobre o aumento da produtividade do trabalho fabril, que passou a ser conhecida por taylorismo, abrange um sistema de normas voltadas para o controle dos movimentos do homem e da máquina no processo de produção, incluindo o desenvolvimento de ferramentas e meios adequados e incluindo, também, propostas de pagamento pelo desempenho do operário (prêmios e remuneração extras conforme o número de peças produzidas). Sistema muito aplicado nas medidas de racionalização e controle do trabalho fabril, mas também criticado pelo movimento sindical, que o acusou de intensificar a exploração do trabalhador e de desumanizá-lo, à medida que procura automatizar seus movimentos e retirar dele qualquer controle sobre o processo de trabalho. A linguagem crua utilizada em seu livro “Princípios...”, especialmente quando relata a forma de recrutamento dos trabalhadores para a realização dos experimentos na Midvale Steel C. da Pensilvânia, pode ter contribuído para consolidar essa impressão. CE 839 11/04/ :15

12 Algumas ilustrações de Taylor em ação: (1) Descrição de uma experiência de intensificação do trabalho com redução das horas trabalhadas e aumento de salários "Em 1893 Taylor decidiu que podia por em prática suas idéias dando consultorias em administração como engenheiro autônomo – “profissional liberal”. Logo alcançou melhoramentos impressionantes na produtividade com um cliente, a “Simonds Rolling Machine Company”. Em uma operação, a companhia utilizava 120 mulheres para inspecionar os rolamentos das bicicletas. O trabalho era tedioso, as horas transcorriam lentamente e não parecia possível introduzir melhoras. Taylor provou o contrário. Em primeiro lugar, estudou o método e cronometrou os tempos das melhores trabalhadoras. Ensinou às demais os métodos de suas companheiras mais eficientes e transferiu ou despediu às que tinham rendimento mais baixo. CE 839 11/04/ :15

13 Ele diminuiu a jornada de trabalho de 10 para 8 horas, e introduziu períodos de descanso, o sistema de salários diferenciais e outras melhoras. Os resultados foram impressionantes: 35 inspetoras faziam o trabalho anteriormente feito por 120 (ou seja, a produtividade física aumentou cerca de 3,5 vezes); melhorou a precisão em duas terças partes; os salários aumentaram entre 80% e 100%, e elevou-se o moral das trabalhadoras. Obs.: importante, sempre, é comparar as frações dos ganhos de produtividade apropriados pela empresa e as frações apropriadas pelos operários; assim torna-se possível avaliar a distribuição dos ganhos totais entre as partes, no sentido de verificar o grau de equidade da premissa “todos ganham”: nesse caso a distribuição se faz no entorno de 3/5 a 4/5 para a empresa e, respectivamente, 2/5 a 1/5 para os trabalhadores. Ou seja, é verdade que todos ganham, porém “alguns” muito mais do que “outros”… [v. STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT, Daniel; Administración; sexta edición; Pearson Educación, México, 1996, p. 29] CE 839 11/04/ :15

14 Algumas ilustrações de Taylor em ação: Taylor em ação (2) – O operário padrão...
Identificação do problema: Numa fundição, pela necessidade conjuntural, imediata, de intensificar o suprimento de insumos para indústria de material bélico, os trabalhadores (75 carregadores) usando seus próprios métodos (e com variações individuais) carregavam - em média - 12,5 toneladas de lingotes de ferro (de cerca de 40kg cada) por dia, cada um, nos vagões. Taylor fez um estudo completo da operação e concluiu que adotando determinados métodos, seria possível a cada trabalhador carregar por dia cerca de 47 toneladas (vale dizer, ao invés de terminar o serviço em 14,2 semanas, seriam gastas 3,8 semanas), portanto: Análise e Busca da Solução“(...) Nosso dever consistia em providenciar que as toneladas de barras fossem colocadas nos vagões na proporção de 47 toneladas por homem e por dia, em vez de 12½, como estavam sendo transportadas anteriormente. E, além disso, era também nossa obrigação cogitar que tal serviço fosse executado sem discussões graves e, de tal modo, que os operários se sentissem tão satisfeitos em carregar 47 toneladas em média como as 12½ na forma antiga”. CE 839 11/04/ :15

15 “Nossa primeira providência foi a seleção científica do trabalhador
“Nossa primeira providência foi a seleção científica do trabalhador. Nesse novo sistema de administração é regra inflexível falar e tratar com um trabalhador de cada vez, desde que cada um possui aptidões próprias e contra- indicações especiais, e que não estamos lidando com homens em grupo, mas procurando aumentar individualmente a eficiência e dar a cada um a maior prosperidade.” “Assim, nosso primeiro cuidado foi procurar o homem adequado para iniciar o trabalho. Cronometramos e estudamos cuidadosamente os 75 carregadores, durante 3 a 4 dias, ao fim dos quais separamos quatro homens que pareciam ser fisicamente capazes de carregar barras de ferro na proporção de 47 toneladas por dia. Foi feito, então, o estudo apurado de cada um destes homens; investigamos seu passado, tanto quanto possível e ambições de cada um.” CE 839 11/04/ :15

16 “Finalmente, dos quatro, escolhemos um, como o mais apto para começar: era um pequeno holandês, vindo da Pensilvânia, que costumava correr à tarde, de volta para casa, situada mais ou menos a uma milha, tão bem disposto, como quando chegava (também correndo) para o trabalho de manhã.” “Soubemos que com o salário de $ 1,15 dólares, por dia, ele tinha conseguido comprar um pequeno terreno e se empenhava em construir uma casinha própria, trabalhando para isto, de manhã, antes de entrar na fábrica, e à tarde, depois de deixá-la. Tinha também fama de ser ‘seguro’, isto é, de dar muito valor ao dinheiro. Uma pessoa, com quem conversamos, disse-nos a respeito dele: “Um centavo parece-lhe do tamanho de uma roda de carroça”. Chamaremos esse homem de Schmidt.” CE 839 11/04/ :15

17 - Schmidt, você é um operário qualificado?
“O nosso problema, então, se limitava em conseguir de Schmidt o carregamento de 47 toneladas de barras de ferro por dia e que ele fizesse esse trabalho com satisfação. Procedemos da seguinte forma. Schmidt foi chamado à parte e falamos-lhe mais ou menos desse modo: - Schmidt, você é um operário qualificado? - Não sei bem o que o senhor quer dizer. - Desejo saber se você é ou não um operário qualificado. Ainda não o entendi. Vale ler nos originais para conferir o tratamento usado no diálogo hipotético; P: "Schmidt, are you a high-priced man?” R: - “Vell, I don't know vat you mean.” P:"Oh yes, you do. What I want to know is whether you are a high-priced man or not.“ R: -"Vell, I don't know vat you mean." - Venha cá. Você vai responder às minhas perguntas. Quero saber se você é um operário qualificado, ou um desses pobres diabos que andam por aí. Quero saber se você deseja ganhar $ 1,85 dólar por dia, ou se está satisfeito com $ 1,15 dólar que estão ganhando todos esses tontos aí. - Se eu quero ganhar $ 1,85 dólar por dia? Isto é que quer dizer um operário qualificado? Então, sou um operário qualificado. - Ora, você me irrita. Naturalmente que deseja ganhar $ 1,85 por dia; todos o desejam. Você sabe perfeitamente que isso não é bastante para fazer um operário qualificado. Por favor, procure responder às minhas perguntas e não me faça perder tempo. Venha comigo. Vê esta pilha de barras de ferro? - Sim - Vê este vagão? - Sim. - Muito bem. Se você é um operário qualificado, carregará todas estas barras para o vagão, por $ 1,85 dólar. Agora, então, pense e responda à minha pergunta. Diga se é ou não um operário qualificado. - Bem, vou ganhar $ 1,85 dólar para por todas estas barras de ferro no vagão, amanhã? - Sim, naturalmente, você receberá $1,85 dólar para carregar uma pilha, como esta, todos os dias, durante o ano todo. Isto é que é um operário qualificado e você o sabe tão bem como eu.” CE 839 11/04/ :15

18 “- Bem, tudo entendido. Devo carregar as barras para o vagão amanhã, por $ 1,85 dólares e nos dias seguintes, não é assim? - Isso mesmo. - Bem, então, sou um operário qualificado. (no original: "Vell, den, I vas a high-priced man.”) - Devagar. Você sabe, tão bem quanto eu, que um operário qualificado deve fazer exatamente o que se lhe disser desde a manhã à noite. Conhece você aquele homem ali? - Não, nunca o vi. - Bem, se você é um operário qualificado deve fazer exatamente o que este homem lhe mandar, de manhã à noite. Quando ele disser para levantar um lingote e andar, você se levanta e anda, e quando ele mandar sentar, você senta e descansa. Você procederá assim durante o dia todo. E, mais ainda, sem reclamações. Um operário qualificado faz justamente o que se lhe manda e não reclama. Entendeu? Quando este homem mandar você andar, você anda; quando disser que se assente, você deve assentar-se e não fazer qualquer observação. Finalmente, você vem trabalhar aqui amanhã e saberá, antes do anoitecer, se é verdadeiramente um operário qualificado ou não. Este diálogo pode parecer um pouco áspero. E, de fato, seria se aplicado a um mecânico educado ou mesmo a um trabalhador inteligente. Com um homem de mentalidade limitada como Schmidt, é realmente o adequado, visto que eficiente em prender sua atenção sobre o alto salário que ele desejava e, ao mesmo tempo, em desviá-lo do trabalho maior que, percebido, o levaria a considerar a tarefa como impossível. Qual seria a resposta de Schmidt se lhe falássemos do modo comumente usado no sistema de administração por iniciativa e incentivo? Dir-lhe-íamos nesse caso: - Schmidt, você é um carregador de lingotes de primeira ordem e conhece muito bem o seu serviço. Você tem carregado 12½ toneladas de barras por dia. Estudei demoradamente este trabalho de carregar lingotes e estou certo de que você poderá fazer muito mais do que até aqui tem feito. Acredita que, se você realmente quiser, carregará 47 toneladas por dia, em vez de 12½ toneladas? Não é preciso dizer qual teria sido sua resposta.” 11/04/ :15

19 “Schmidt começou a trabalhar
“Schmidt começou a trabalhar. Durante o dia todo e a intervalos regulares, o homem que o orientava com um relógio na mão lhe dizia: - ‘Agora, levante o lingote e ande. Agora, sente-se e descanse. Agora, ande; agora, descanse’, etc. Ele trabalhava e descansava quando mandado, e às 5½ da tarde tinha colocado no vagão 47½ toneladas. Praticamente nunca falhou, trabalhando nesse ritmo e fazendo a tarefa que lhe foi determinada, durante os três anos que o autor esteve em Bethlehem. E, por todo este tempo, atingiu média pouco maior que $ 1,85 dólar por dia, enquanto antes nunca percebera acima de $1,15 por dia, que era o salário comum, nesta época (...) Assim, ele recebeu salários 60% mais elevados do que eram pagos a outros homens que não trabalhavam no sistema de tarefa. Uns após outros, os homens foram chamados e treinados para carregar lingotes na proporção de 47½ toneladas por dia, até que se transportaram todas as barras de ferro; ganharam então remuneração superior à dos outros trabalhadores da vizinhança”. 11/04/ :15

20 Justificativa geral para a “especialização”: quem faz não pensa, não teoriza, não planeja, não desenvolve métodos Todo tempo diário do trabalhador é absorvido fazendo o trabalho com as mãos, de modo que mesmo que tenha a educação necessária e hábitos de generalização, falta-lhe tempo e oportunidade para desenvolver estas leis, pois o estudo de uma simples lei, o estudo do tempo, por exemplo, requer a cooperação de dois homens - um que faz o trabalho e o outro que o mede com o cronômetro. E, ainda quando o operário chegasse a descobrir leis em um assunto, sobre o qual existissem tão somente conhecimentos empíricos, seu interesse pessoal far-lhe-ia guardar inevitavelmente suas descobertas, visto poder, graças a seus conhecimentos especiais, produzir mais que os outros e, assim, alcançar mais altos salários. 11/04/ :15

21 Towne, Henry R. ( ) Um dos fundadores da Ciência da Administração por ter afirmado em 1886, na comunicação “The Engineer as Economist” (O Engenheiro como Economista) feita à Asme – American Society Mechanical Engineers (Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos) – que a Administração deveria ser uma disciplina independente, como a engenharia: “As questões administrativas de uma fábrica tem tanta importância como as questões de engenharia”. No entanto apenas em 1907 a Asme reconheceu a atividade do management engineering, a Engenharia da Administração e até 1915 um setor influente da Asme continuava a negar veementemente a existência de uma Ciência da Administração ou mesmo que tal tema fosse pertinente às atividades da Asme. CE 839 11/04/ :15

22 Para Towne, o trabalho nas fábricas era desorganizado, quase inexistindo literatura a respeito de questões administrativas ou uma associação, órgão ou meio para o intercâmbio das experiências. Argumentava, assim como Taylor, que o remédio para essa situação não deveria ser buscado entre o que ele denominava business men (homens de negócio, empresários) nem nos seus empregados de escritório ou contadores. A superação dessa situação deveria vir daqueles cuja experiência e treinamento os credenciava a compreender tanto as questões de mecânica como de funcionamento de escritórios: os engenheiros. CE 839 11/04/ :15

23 A influência e o decidido apoio de Towne ao trabalho de Taylor foram cruciais para aumentar o interesse da Asme pelas questões da Administração. Foi também pioneiro na elaboração de uma importante técnica de Administração relacionada com os salários. Em 1889 ele apresentou à Asme os resultados de um sistema de pagamentos de salários denominado gain sharing (participação nos ganhos) existente em sua própria fábrica. O sistema consistia numa forma modificada do profit sharing (participação nos lucros), tendo como base não o trabalhador individual, mas um grupo pertencente a uma divisão ou departamento e sua eficiência relativa. Essa proposta constituiu talvez uma das primeiras tentativas de melhorar o sistema tradicional (de salário por peça) utilizado na indústria desde a segunda metade do século 19. CE 839 11/04/ :15

24 Gantt, Henry Laurence (1861-1919)
Engenheiro, membro da Asme, foi um dos primeiros a dirigir a atenção para o ser humano dentro da indústria: “entre todos os problemas de Administração (...) o elemento humano é o mais importante”. Embora tivesse colaborado com Taylor durante vários anos, algumas de suas concepções podem ser consideradas precursoras de métodos administrativos menos autoritários que vieram a ser desenvolvidos nas décadas seguintes. É mais conhecido pela confecção do Diagrama de Gantt ou Gráfico de Gantt (que hoje espanta pela sua simplicidade, mas que, na época em que foi criado, representou um enorme passo para o avanço da administração da produção; seu diagrama tem como finalidade racionalizar, coordenar e controlar as operações em qualquer âmbito onde a produção esteja se desenvolvendo. CE 839 11/04/ :15

25 Gantt (cont.) Sua primeira contribuição original foi a instituição de um sistema de salários denominado Task and Bonus (Tarefa e Bonificação), de 1901 (registrado em artigo para a Asme). Antecedeu ao sistema de salário por peça de Taylor na Midvale; o sistema de Gantt garantia ao trabalhador uma remuneração determinada se ele concluísse uma tarefa num tempo estabelecido, e um pagamento extra se conseguisse ir além. Dentre os pioneiros talvez tenha sido ele quem mais enfatizou a importância da liderança natural (não imposta) como um dos principais elementos para o êxito de um empreendimento industrial: em sua comunicação de 1915 (Liderança Industrial) ele defende a tese do “fator humano na indústria” e afirma que o incentivo pecuniário é apenas um dentre vários que exercem influência nos trabalhadores. É reconhecido como uma “influência humanizadora” sobre a administração industrial e pela criação do seu diagrama. 11/04/ :15

26 O Gráfico (diagrama) de Gantt
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27 O Gráfico (diagrama) de Gantt
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28 O Gráfico (diagrama) de Gantt
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29 O Gráfico (diagrama) de Gantt
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30 O Gráfico (diagrama) de Gantt
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31 O Gráfico (diagrama) de Gantt
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32 Balanço da Administração Científica - Fundamentos gerais
Para Taylor, a “Administração Científica”, ao contrário da compreensão da grande maioria dos envolvidos no assunto (em especial trabalhadores e gerentes ou capatazes), tem como seu alicerce, “firmes convicções”: Os verdadeiros interesses de trabalhadores e empregadores são “um e o mesmo” (não necessariamente antagônicos como entende o “senso comum”); A prosperidade para o empregador não poderá existir no longo prazo, sem ser acompanhada pela prosperidade do empregado e vice versa; É possível dar ao trabalhador o que ele mais deseja que são salários elevados, e ao empregador, também o que ele mais deseja, que é o baixo custo do trabalho na sua fábrica. CE 839 11/04/ :15

33 - O que impede o “progresso da ciência” ?
Quais as razões pelas quais, diante da evidência de que a máxima prosperidade só ocorre com o máximo esforço produtivo – máxima produtividade -, a maioria dos trabalhadores, deliberadamente, faz justamente o oposto e mesmo quando os homens tem as melhores intenções seu trabalho, na maioria dos casos, está longe de ser eficiente ? 1) Porque há uma compreensão falaciosa por parte dos trabalhadores, que o crescimento da produção material de cada um e de cada máquina resultaria, no final, no desemprego de grande número de trabalhadores 2) Porque o sistema defeituoso de gestão ou administração que é utilizado comumente, acaba por impor a necessidade de que o trabalhador se “defenda” trabalhando com lentidão para proteger seus interesses maiores. 3) Porque há um conjunto de métodos tradicionais ou convencionais ainda em uso em quase todos os negócios, e, cuja prática, faz com que “nossos trabalhadores” desperdicem uma grande parte de seus esforços 11/04/ :15

34 Diagnóstico e proposições a respeito da “compreensão falaciosa por parte dos trabalhadores...”
“Muito se diz e todos concordam sobre os trabalhadores que trabalham muito e ganham pouco. O autor nutre simpatia pelos que trabalham muito, mas via de regra, encontra mais os que ganham pouco; para cada indivíduo que trabalha muito, entretanto, há cem que, intencionalmente, trabalham pouco - muito pouco - todos os dias de suas vidas e que, por essa razão deliberadamente, ajudam a estabelecer tais condições gerais que, inevitavelmente, resultam em baixos salários.” “Os engenheiros e os gerentes são os que mais intimamente conhecem tais fatos e estão, dessa forma, melhor aparelhados para conduzir um movimento para combater essas idéias falaciosas através da educação não somente dos trabalhadores como também da comunidade no sentido de esclarecer a verdade dos fatos.” “Mas ainda nós não fizemos nada nesse sentido, e temos deixado esse campo totalmente nas mãos dos agitadores do trabalho (muitos dos quais são desinformados e desorientados) e dos sentimentalistas que são ignorantes quanto as atuais condições de trabalho.” 11/04/ :15

35 Diagnóstico e proposições a respeito do “sistema defeituoso usado comumente...”
A tendência comum para o “fique calmo” ou “vá com calma” (to 'take it easy‘) é fortemente incentivada pela forma atual de organizar a produção, que põe para trabalhar, juntos, um certo número de trabalhadores em tarefas similares e sob um padrão uniforme de taxa de pagamento por dia. Sob este plano de organização os melhores homens, gradual mas certamente, vão diminuindo o volume e o ritmo do seu trabalho e os aproximando dos trabalhadores mais lentos e menos eficientes. Quando um trabalhador mais vigoroso trabalha alguns poucos dias ao lado de um menos apto e mais lento, a lógica da situação é inquestionável: “Porque deveria eu trabalhar duro quando um colega que trabalha leve, ganha o mesmo pagamento que eu, e faz, quando muito, a metade do trabalho ?” Um cuidadoso estudo de tempo dos homens trabalhando sob tais condições desvendará fatos que são tanto inexplicáveis quanto indesejáveis. 11/04/ :15

36 Diagnóstico e proposições a respeito da “persistência do uso de métodos tradicionais de administração...” Observa-se que há, para quase todos os processos, uma grande quantidade – trinta, quarenta, cem – de modos de fazer, bem como de implementos utilizados por cada tipo de trabalhador. Dentre todos esses métodos sempre há um mais rápido e melhor que os demais E esse melhor método só será descoberto ou desenvolvido através de estudo e análises científicas de todos os métodos e implementos em uso, ao lado de um estudo acurado dos movimentos e dos tempos 11/04/ :15

37 Em suma (1): PROBLEMAS FOCALIZADOS POR TAYLOR (DIAGNÓSTICOS EFETUADOS NAS OPERAÇÕES FABRIS)
ADMINISTRAÇÃO SEM NOÇÃO CLARA DA DIVISÃO DAS RESPONSABILIDADES NO PROCESSO DE TRABALHO INEXISTÊNCIA DE INCENTIVOS PARA MELHORAR O DESEMPENHO DO TRABALHADOR MUITOS TRABALHADORES NÃO CUMPRIAM SUAS RESPONSABILIDADES DECISÕES DOS ADMINISTRADORES BASEAVAM-SE NA INTUIÇÃO E NO PALPITE NÃO HAVIA INTEGRAÇÃO ENTRE OS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA. OS TRABALHADORES ERAM COLOCADOS EM TAREFAS PARA AS QUAIS NÃO TINHAM APTIDÕES OS GERENTES PARECIAM IGNORAR QUE A EXCELÊNCIA NO DESEMPENHO SIGNIFICARIA RECOMPENSAS TANTO PARA ELES PRÓPRIOS QUANTO PARA OS TRABALHADORES CONFLITOS ENTRE CAPATAZES E OPERÁRIOS A RESPEITO DA QUANTIDADE A PRODUZIR. 11/04/ :15

38 Em suma (2): PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor (V
Em suma (2): PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor (V. a)“SISTEMA DE PAGAMENTO POR PEÇA” ASME –American Society of Mechanical Engineers, 1895; Taylor e b) ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES FABRIS”, NY, 1903; F. Gilbreth: “ [ Fundamentos gerais: Controle de todos os aspectos da produção e base científica precisa para definição dos valores dos salários ] OBJETIVO DA BOA ADMINISTRAÇÃO É PAGAR SALÁRIOS ALTOS E TER BAIXOS CUSTOS DE PRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO DEVERIA APLICAR MÉTODOS DE PESQUISA PARA DETERMINAR MELHOR MANEIRA DE EXECUTAR TAREFAS EMPREGADOS DEVERIAM SER CIENTIFICAMENTE SELECIONADOS E TREINADOS, DE MANEIRA QUE AS PESSOAS MAIS QUALIFICADAS E AS TAREFAS FOSSEM COMPATÍVEIS DEVERIA HAVER UMA ATMOSFERA ÍNTIMA E CORDIAL DE COOPERAÇÃO ENTRE A ADMINISTRAÇÃO E OS TRABALHADORES, PARA GARANTIR UM AMBIENTE PSICOLÓGICO FAVORÁVEL À APLICAÇÃO DESTES PRINCÍPIOS 11/04/ :15

39 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO (2) – Taylor (Resumo)
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40 Em suma (3): OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO (síntese em Taylor: “Princípios da Administração Científica”, 1911) DESENVOLVER UMA CIÊNCIA PARA CADA ELEMENTO DO TRABALHO, PARA SUBSTITUIR O VELHO MÉTODO EMPÍRICO SELECIONAR CIENTIFICAMENTE E DEPOIS TREINAR, INSTRUIR E DESENVOLVER O TRABALHADOR, QUE, NO PASSADO, ESCOLHIA SEU PRÓPRIO TRABALHO E TREINAVA-SE O MELHOR QUE PODIA COOPERAR, SINCERAMENTE, COM OS TRABALHADORES, DE MODO A GARANTIR QUE O TRABALHO SEJA FEITO DE ACORDO COM OS PRINCÍPIOS DA CIÊNCIA QUE FOI DESENVOLVIDA HÁ UMA DIVISÃO QUASE IGUAL DE TRABALHO E DE RESPONSABILIDADE ENTRE A ADMINISTRAÇÃO E OS TRABALHADORES: A ADMINISTRAÇÃO INCUMBE-SE DE TODO O TRABALHO PARA O QUAL ESTEJA MELHOR PREPARADA QUE OS TRABALHADORES, ENQUANTO NO PASSADO QUASE TODO O TRABALHO E A MAIOR PARTE DA RESPONSABILIDADE RECAÍAM SOBRE OS TRABALHADORES 11/04/ :15

41 Em suma (4): MECANISMOS OU TÉCNICAS DA ADMINISTRAÇÃO (Taylor)
ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS (v. também Gilbreth) PADRONIZAÇÃO DE FERRAMENTAS E INSTRUMENTOS DE TRABALHO PADRONIZAÇÃO DE MOVIMENTOS CONVENIÊNCIA DE UMA ÁREA DE PLANEJAMENTO (v. também Gantt) CARTÕES DE INSTRUÇÕES SISTEMAS DE PAGAMENTO DE ACORDO COM O DESEMPENHO (também Towne) CÁLCULO DE CUSTOS 11/04/ :15

42 Fayol, H. “Administração Industrial e Geral“ - 1919
As funcões “universais” da Administração Prever e planejar: examinar o futuro e desenhar planos de ação. Organizar: construir as estruturas, material e humana para o empreendimento. Comandar (dirigir): manter as pessoas em atividade. Coordenar: articular o conjunto, unificar e harmonizar as atividades e os esforços pessoais. Controlar: ver que tudo ocorre em conformidade com as diretrizes / políticas / programas de ação e métodos ou práticas. Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Em outros termos, a função administrativa não se concentraria exclusivamente no topo da empresa, nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, aumenta a proporção das outras funções da empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a extensão e o volume das funções administrativas. 11/04/ :15

43 Fayol: As funções “específicas” da Empresa
1- Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa. 2 - Funções comerciais, relacionadas com compra, venda e intercâmbio. 3 - Funções financeiras, relacionadas com a obtenção e alocação ou gerência de capitais (montantes de dinheiro). 4 - Funções de segurança, relacionadas com a proteção dos bens e das pessoas. 5 – Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. 6 - Funções administrativas, relacionadas com a integração das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, sempre acima delas. 11/04/ :15

44 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO SEGUNDO FAYOL (síntese em: Fayol, Henri – Administração Industrial e Geral: Previsão, Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle – 1916) 1. Divisão do Trabalho: consiste na especialização (da execução) das tarefas. 2. Autoridade e responsabilidade: a primeira é o direito de dar ordens, a outra é uma consequência natural da primeira. Ambas devem estar equilibradas. 3. Disciplina: depende da obediência aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. 5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. 7. Remuneração do pessoal: deve haver uma justa e garantida retribuição para os empregados e para a organização. 11/04/ :15

45 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO SEGUNDO FAYOL (síntese em: Fayol, Henri – Administração Industrial e Geral: Previsão, Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle – 1916) 8. Centralização: se refere à concentração da autoridade na alta hierarquía da organização. 9. Hierarquía ou cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai desde o escalão mais alto ao mais baixo. 10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade e permanência (em um cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. 13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e de assegurar seu êxito. 14. Espírito de equipe: a harmonia e a união entre as pessoas constituem grandes forças para a organização, em uma palavra são as bases da administração. 11/04/ :15

46 DEVERES DOS GERENTES (FAYOL)
Preparar e executar os planos. Cuidar para a coerência da organização humana e material com os recursos e requisitos da empresa. Estabelecer autoridade construtiva, competente, enérgica e única. Harmonizar atividades e coordenar esforços. Tomar decisões de forma eficiente e pessoal. Definir obrigações. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados. Usar sanções contra falhas e erros. Manter a disciplina. Subordinar interesses individuais aos gerais Manter unidade de comando. Supervisionar a ordem. Ter tudo sob controle. Combater o excesso de burocracia. 11/04/ :15

47 Ford, Henry ( ) Empresário norte americano, pioneiro da indústria automobilística e inovador dos processos de produção com a introdução da linha de montagem na fabricação em série de automóveis. Originário de uma família de agricultores de Michigan tornou-se mecânico aos dezesseis anos trabalhando em várias oficinas em Detroit. Ver: (tb. Outros textos de Luiz da Graça, Univ. Coimbra) 47 11/04/2017

48 Ford, Henry ( ) Foi o primeiro fabricante a tornar o automóvel um produto de consumo de massa; o Ford T (chamado no Brasil de Ford Bigode), produziu e vendeu entre 1908 e 1927, cerca de 15 milhões de unidades, uma produção média diária (no período) em torno de 2,6 mil carros, baixando custos por meio da produção em série e incrementando as vendas pelo barateamento do produto (preços estimados: inicial, em torno de US$ 800; final, cerca de US$ 300). Para enfrentar a concorrência (basicamente via preços), aperfeiçoou ainda mais a linha de montagem, adquiriu plantações de seringueira (para a produção látex para fabricação de borracha e depois pneus – esteve até por aqui no Brasil, entre com Fordlândia e Belterra, no norte do Amazonas), minas de carvão e ferro e uma frota de navios, verticalizando “radicalmente” sua produção (sentido amplo: incluindo a logística e os insumos) e padronizando seu produto (teria dito: “Os clientes podem escolher livremente a cor do seu carro desde que seja preta”...) Ainda com relação à “estratégia competitiva” fez acordos com concorrentes, p.ex. com o fabricante inglês de tratores Ferguson, em meados dos anos trinta, para usar patentes deles e produzir tratores em massa para vender nos USA e na Europa.(marca Fordson) 48 11/04/2017

49 Contudo, apesar de ter inovado radicalmente métodos de produção e estratégicas competitivas (uma outra frase lendária: “O insucesso é apenas uma oportunidade para recomeçar com mais inteligência.”), Ford era, em vários outros campos, extremamente conservador, negando-se a rever iniciativas que tiveram êxito e a atualizar alguns métodos bem sucedidos; não admitia especialistas em administração nem queria pessoas formadas em universidades no seu quadro de funcionários. Por muito tempo negou-se a produzir carros que não fossem da cor preta; adversário ferrenho dos sindicatos (só a partir de 1941 admitiu a sindicalização de seus empregados), adotava uma estratégia “taylorista radical”(que alguns chamaram, equivocadamente, de “paternalista”) nas relações de trabalho: diminuiu a jornada de seus empregados e pagava cerca de 20 dólares semanais (cerca de US$ 90 ao mês) quando a média de salário das outras empresas era de 11 dólares semanaisa(perto de US$ 50 ao mês)). 49 11/04/2017

50 Os princípios mais importantes (fundamentos gerais: racionalização da produção):
a) geral: uma empresa deveria dedicar-se à produção de apenas um tipo de produto; b) uma empresa, para isso, deveria adotar a verticalização produtiva, dominando não apenas as fontes de matérias primas, como também a produção de componentes, o transporte dos produtos, e assim por diante; c) para reduzir os custos, a produção deveria ser em massa e dotada de tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade de cada trabalhador; d) o trabalho deveria ser altamente especializado, cada operário realizando apenas um tipo de tarefa; e) para garantir a produtividade os trabalhadores deveriam ser bem remunerados e as jornadas de trabalho mais curtas. 50 11/04/2017

51 O “fordismo” difundiu-se não apenas nos EUA mas em todo o mundo e durante várias décadas prevaleceu como método de produção industrial na maior parte dos países capitalistas desenvolvidos, mantendo-se até hoje, mas com importantes modificações, particularmente, para os bens de consumo duráveis ou semi-duráveis. Ford não se destacou por seus escritos mas sim por suas realizações práticas - que tiveram grande influência, especialmente na indústria -, com muitos desdobramentos e impactos sobre os métodos de administração da produção. 51 11/04/2017

52 Alguns resultados quantitativos (citados em Graça, L. 2002, Univ
Alguns resultados quantitativos (citados em Graça, L. 2002, Univ. Coimbra). “Com uma produção anual que superou, em média, as 250 mil unidades, Ford consegue baixar o preço do seu “modelo T” para menos de US$ 400 e, depois de quinze anos, menos de US$ 300. Os lucros tornam-se fabulosos: mais de 11,2 milhões de dólares são pagos em dividendos em ” “Em contrapartida, o novo sistema de produção tinha feito aumentar o turnover (rotação de trabalhadores no emprego) do pessoal operário (atingindo cerca de 50% ao mês). Ford, no início de 1914, decide introduzir os cinco dólares por dia de trabalho de oito horas (quando o que se praticava eram os dois dólares e 34 cêntimos por 9 horas de trabalho diário), além de um esquema de participação nos lucros”. 52 11/04/2017

53 H. FORD ORDEM DE GRANDEZA DA PRODUÇÃO “EM MASSA” ENTRE OS ANOS 1903-08 E 1927
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54 REDUÇÃO DO NÚMERO DE PEÇAS UTILIZADAS
Ford, Henry ( ) - Em suma PROBLEMAS FOCALIZADOS [PRODUÇÃO EM SÉRIE / MASSA: PRODUTOS NÃO DIFERENCIADOS, EM GRANDE QUANTIDADE] e práticas adotadas. EVOLUÇÃO DE PRODUÇÃO ARTESANAL PARA A LINHA DE MONTAGEM MÓVEL E MECANIZADA UTILIZAÇÃO DE PEÇAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E INTERCAMBIÁVEIS: CADA PEÇA OU COMPONENTE PODE SER MONTADO EM QUALQUER SISTEMA OU PRODUTO FINAL REDUÇÃO DO NÚMERO DE PEÇAS UTILIZADAS TRABALHADOR ESPECIALIZADO E BEM PAGO (ACIMA DA CONCORRÊNCIA): O PRODUTO É DIVIDIDO EM PARTES E O PROCESSO DE FABRICAÇÃO EM ETAPAS; CADA PESSOA OU GRUPO TEM UMA TAREFA FIXA DENTRO DE UM PROCESSO PRÉ-DEFINIDO “HIPER” PADRONIZAÇÃO DO PRODUTO: p.ex.: DURANTE LONGO TEMPO APENAS CARROS DA COR PRETA “HIPER” CONSERVADORISMO: APENAS EM 1941 SEUS EMPREGADOS PUDERAM SINDICALIZAR-SE 54 11/04/2017

55 PRINCIPAIS CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
(1) DOS SINDICATOS DE TRABALHADORES, DA IMPRENSA E DE POLÍTICOS: Receio de que o aumento da eficiência provocasse o desemprego Acusação de que a Administração Científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos (mesmo que apenas relativamente) Por decorrência: causa de intensificação da exploração do trabalhador Causa da desumanização do trabalhador na medida em que procura automatizar seus movimentos e retirar dele qualquer controle sobre o processo de trabalho (2) DE OUTRAS ORIGENS E NATUREZAS: Visão esquemática da fábrica baseada exclusivamente nas relações formais (o capataz “tudo pode” e os trabalhadores “tudo obedecem”) O trabalhador age de forma individual assentado em seus interesses imediatos Propostas para a engenharia/controle da produção e não para a Administração da Empresa (crítica ex post, mais recente). 11/04/ :15

56 PRINCIPAIS CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (in: Luiz Graça, “Fordismo, Volvoísmo e Toyotismo”, Textos sobre saúde e trabalho / Papers on health and work) Dificilmente a produção em linhas de montagem (assembly line) poderá ser considerada como um ambiente de trabalho saudável, favorável à - ou facilitador da, ou compatível com a - saúde e segurança dos trabalhadores (em inglês, supportive environment) (Haglund et al., 1991). As razões são muitas, dentre elas: 1) Basicamente, as linhas de produção em cadeia são parecidas em qualquer fábrica do mundo, sejam elas do setor automóvel, do setor de componentes elétricos ou eletrônicos ou de qualquer outro (por ex., indústria agro-alimentar).;A maneira como estão organizadas e como funcionam tem consequências negativas na saúde e segurança no trabalho (v.g., stresse, problemas do foro músculo-esquelético, insatisfação, baixa por doença); 11/04/ :15

57 PRINCIPAIS CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (in: Luiz Graça, “Fordismo, Volvoísmo e Toyotismo”...) 2) Além disso, as linhas de montagem mais clássicas, baseadas no modelo tayloriano-fordiano, tendem a negar aos trabalhadores as mais elementares oportunidades de promoção do seu desenvolvimento pessoal, de controle sobre o seu trabalho, de autonomia na tomada de decisão e de resolução de problemas, de participação efetiva e concreta nas tarefas a montante e a jusante do trabalho de montagem, etc. 3) Historicamente, e desde a sua criação em 1913, a produção em linha de montagem (mecanizada) só foi técnica e organizacionalmente viável graças aos razoáveis (na verdade bem acima da média da indústria) salários oferecidos pela indústria de automóvel em troca de duríssimas condições de trabalho (Friedman, 1956; Linhart, 1978; Milkman, 1997). CE 839 11/04/ :15