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Objetivos Mostrar o planejamento estratégico de negócios Apresentar o modelo do Boston Consulting Group (matriz BCG) Analisar, criticamente, o modelo proposto.

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1 Objetivos Mostrar o planejamento estratégico de negócios Apresentar o modelo do Boston Consulting Group (matriz BCG) Analisar, criticamente, o modelo proposto

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO O planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança.

3 Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado Objetivos Habilidades Recursos Oportunidades

4 Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado Objetivos Habilidades Recursos Oportunidades Lucro e Crescimento

5 Processo de Planejamento Estratégico, sua Implementação e Controle Mensuração dos resultados Diagnóstico dos resultados Adoção de ações corretivas ImplementaçãoPlanejamento Planejamento corporativo Planejamento de divisão Planejamento de negócios Planejamento de produtos Organização Implementação Controle

6 Vender o produto Processo de Entrega de Valor Fabricar o produto Suprir Projetar o produto FabricarDeterminar o preço Vender Anunciar/ Promover DistribuirPrestar assistência Selecionar o valor Fornecer o valor Comunicar o valor (a) Seqüência do processo físico tradicional (b) Seqüência de criação e entrega de valor Marketing estratégico Marketing tático

7 Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos. (Kotler, p. 89)

8 EmpresaDefinição por produtoDefinição por mercado Missouri-Pacific Railroad Operamos uma ferrovia Transportamos pessoas e mercadorias XeroxFabricamos copiadoras Ajudamos a aumentar a produtividade dos escritórios. Standard OilVendemos gasolinaFornecemos energia Columbia PicturesFazemos filmes Promovemos entretenimento Encyclopaedia Britannica Vendemos enciclopédias Distribuímos informação

9 Unidade Estratégica de Negócios – características: 1.É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa. 2.Tem seu próprio grupo de concorrentes. 3.Tem um gerente responsável pelo P.E. e pelo desempenho, e que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros.

10 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO Alocação de recursos a cada UEN 1.Abordagem do Boston Consulting Group (BCG): matriz de crescimento/participação, os oito círculos representam os tamanhos e as posições atuais de oito unidades de negócios em uma empresa hipotética. O volume de cada negócio em dólares é proporcional à área do círculo. A localização indica a taxa de crescimento do mercado e a participação relativa do negócio no mercado.

11 Matriz de Crescimento/Participação do Boston Consulting Group 20%-18%-16%-14%-12%-10%- 8%- 8%- 6%- 6%- 4%- 4%- 2%- 2%- 0 Taxa de crescimento do mercado 3 ? Pontos de interrogação ? ? ? 2 1 Vaca leiteira 6 Animais de estimação x 4x 2x 1.5x 1x Participação de mercado relativa.5x.4x.3x.2x.1x Estrelas 5 4

12 Pontos de interrogação: negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixa participação relativa. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. 3 ? Pontos de interrogação ? ? ? 2 1

13 Estrelas: se o negócio tipo ponto de interrogação for bem sucedido, ele se torna uma estrela, que é uma líder em um mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. Estrelas 5 4

14 Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento cai para abaixo de 10%, a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa utiliza utiliza estes negócios para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. Vaca leiteira 6

15 Animais de estimação: são negócios com pequenas participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos. Animais de estimação 8 7

16 ATRATIVIDADE DO MERCADO Baixa Média Alta Válvulas de escape Diafragmas flexíveis Bombas de combustível Acessórios para a indústria aeroespacial Embreagens Bombas hidráulicas Juntas ForteMédiaFraca FORÇA DO NEGÓCIO Investir/crescerSeletividade/ganhosColher/abandonar Atratividade de Mercado: Classificação e Estratégia de Carteiras de Negócios (Portfólios)

17 Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, a tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN. Quatro estratégias podem ser seguidas:

18 Construir: o objetivo, nesse caso, é aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Adequado para os pontos de interrogação se tornarem estrelas.

19 Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado. Essa estratégia é adequada para vacas leiteiras fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa.

20 Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independente do efeito a longo prazo. Decisão de se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução contínua de custos. Pode se deparar com questões sociais e éticas espinhosas com os vários grupos interessados.

21 Abandonar: o objetivo, nesse caso, é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Adequada para animais de estimação e pontos de interrogação que representem um peso para os lucros da empresa.

22 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO O ponto principal da análise de UENs é que cada negocio tem um potencial diferente e exige um objetivo próprio. Pontos de interrogação devem ou receber apoio para dominar o segmento ou ser abandonados.

23 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO Planejamento de novos negócios, redução de negócios superados Quando as vendas e os lucros projetados são inferiores ao desejado pela gerência, a administração corporativa terá que desenvolver ou adquirir novos negócios para preenchê-la.

24 Vendas 1050 Tempo (anos Tempo (anos) Lacuna de Planejamento Estratégico Vendas desejadas Vendas desejadas Crescimento integrativo Crescimento intensivo Carteira atual Carteira atual Lacunas de planejamentoestratégico Crescimento por diversificação

25 Três Estratégias de Crescimento Intensivo: a Grade de Expansão de Produto/Mercado da Ansoff (Estratégia de diversificação) 2. Estratégia de desenvolvimento de mercados Novos mercados 1. Estratégia de penetração no mercado Mercados atuais Produtos atuais 3. Estratégia de desenvolvimento de produtos Novos produtos

26 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO Crescimento Integrativo Integração retrógrada, à frente ou horizontal. Aquisição de fornecedores (retrógrada), distribuidoras ou varejistas (à frente) ou concorrentes (horizontal). Se ainda não forneceu o volume de vendas desejado, deve-se examinar possibilidades de diversificação.

27 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO Crescimento por Diversificação 1.Estratégia de diversificação concêntrica: novos produtos, com semelhanças tecnológicas e/ou de mercado com as linhas existentes; 2.Estratégia de diversificação horizontal: novos produtos que interessem ao cliente, mesmo que não tenham relação tecnológica com a linha atual:

28 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO 3.Diversificação conglomerada: novos negócios sem relação com a tecnologia, com os produtos ou com os mercados atuais.

29 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO Redução de negócios superados Os gerentes devem manter o foco nas oportunidades de crescimento, sem gastar energia e recursos na tentativa de salvar negócios agonizantes.

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