Avaliação de desempenho (AD)

Avaliação de desempenho (AD)
Gestão de Pessoas Avaliação de desempenho (AD) 2013

6Avaliação de desempenho (AD)
1- Preliminares . As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuições; . A questão é: de que forma é possível obter um acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado com os propósitos da organização como um todo? Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Preliminares . O essencial é a maneira com que as pessoas dão andamento as suas atribuições; e . O desempenho será mensurado a partir dessas exigências. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

2- Definições e conceitos Avaliar: medir, mensurar; . Desempenho: “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio” (DUTRA, 2002); e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

2 Definições e conceitos Avaliação de desempenho: implica na “identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações” (GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

2 Definições e conceitos Identificação: ao notar as conseqüências das atividades, a empresa estará apta a remanejar pessoas de acordo com a definição de desempenho exigida para satisfazer as suas necessidades; Mensuração: elemento central, tem por objetivo principal a busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medições; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

2 Definições e conceitos Conclusão: “A AD engloba todo o processo desde a identificação do desempenho, passando pela mensuração, ou seja, medindo tal desempenho, até alcançar projeções para o médio e curto prazo, onde o potencial de cada estará a serviço da organização”. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

6.2 Definições e conceitos Quais são as Perspectivas do desempenho de uma pessoa ? (Dutra, 2002): - Desenvolvimento: avaliação pela escala de complexidade, não se pode pensar em impor um maior nível de desenvolvimento a uma pessoa que ainda não tem capacidade para tanto; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

6.2 Definições e conceitos . Perspectivas, (cont.): - Esforço: pessoas capazes de autodesenvolvimento não apenas demonstrando algum esforço, esforço é uma contingência relacionada à motivação das pessoas, logo, uma variável totalmente instável; e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

6.2 Definições e conceitos . Perspectivas, (cont.): - Comportamento: afeta o ambiente em que se encontram, podendo, contudo, influenciar, ou não, as duas perspectivas anteriores, análise por múltiplas fontes (360 graus). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

3 Motivos da utilização - Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderação do nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direção que o processo de T&D deve tomar e a sua medida em cada caso; - Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois as ações de seus gestores estão alicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

3 Motivos da utilização Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em avaliação e informa de modo a sugerir mudanças, quando necessário; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

4 Cuidados Quanto à participação das pessoas: que as pessoas não vejam a sua participação “como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado” (RIDER,1973). Devem enxergar a sua participação como algo positivo para o seu desenvolvimento; - Quanto às ênfases: não se devem enfatizar ações burocráticas em detrimento de avaliações críticas do processo. Desta forma, perde-se de vista, tanto a identificação, quanto a administração do futuro. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD)
6.4 Cuidados - Quanto ao processo: o processo não pode ser visto como injusto, ou seja, as pessoas não podem enxergá-lo como “mais uma iniqüidade contra a minha pessoa (RIDER,1973) ”; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

4 Cuidados - Quanto à consistência da avaliação: o processo deve, necessariamente, agregar valor àqueles envolvidos. De nada adianta a empresa se propor a tal esforço se estiver alicerçada a valores que não a conduzirão a lugar algum; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

4 Cuidados Quanto ao avaliador: a avaliação não deve conter o halo effect (efeito de halo), ou seja, o avaliador não pode “se deixar levar por alguma característica do avaliado que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza” (MARRAS, 2000); Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: a proposta de alguns avaliadores de implementar o “efeito tendência central” (MARRAS, 2000) tornando os seus avaliados uniformes, não deve ser considerada. Os seres humanos são diferentes sim. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

5 Finalidades Identificar o valor das pessoas para a organização: mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados organizacionais; Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fracos das pessoas, via avaliação de desempenho, as necessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

5 Finalidades Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes à gestão de pessoas; - Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados: ao se recolher informações essenciais sobre o quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organização; e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

5 Finalidades Abastecer a organização com avaliações periódicas: as organizações necessitam estar permanentemente empenhadas na atualização da AD. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

6.6 Vantagens da utilização - Possibilita a descoberta de talentos: por meio da identificação dos atributos de cada pessoa; - Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar do que foi coletado, analisado e concluído pelos avaliadores, podendo a partir daí encontrar caminhos para auto-desenvolvimento; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

6.6 Vantagens da utilização - Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o fato de se ter informações proporciona a organização a possibilidade de “identificar aquelas pessoas que necessitam de aperfeiçoamento” (MARRAS, 2000); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

6.6 Vantagens da utilização - Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: “constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações” (CHIAVENATO, 1999); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

6.6 Vantagens da utilização - Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD subsidia as demais atividades desencadeando ações que culminem com alterações significativas na estrutura da organização; e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

6.7 Limitações da utilização - Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar argumentações direcionadas a salários e vantagens face à uma possível nova posição funcional numa outra unidade; - Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações fornecem informações inadequadas sob as sutilezas do desempenho, os gerentes freqüentemente fazem julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

6.7 Limitações da utilização Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos diretamente: com o processo. A não influência direta nos resultados da organização, dificulta o questionamento à avaliação feita desmotivação e desinteresse; -Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a elaboração e aplicação do processo de AD depende do feedback oferecido às pessoas pelos avaliadores; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

6.7 Limitações da utilização Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano: manter avaliações constantes, dependendo da maneira como é realizada, pode representar um controle na visão das pessoas em processo de avaliação; e Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento sempre tende a recair numa avaliação individualizada. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

6.8 Pré-requisitos para a implementação Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho: quando se tem um objetivo bem definido e bem coordenado com o desempenho da pessoa, o desenvolvimento dessa pessoa ocorrerá da forma mais natural possível, facilitando todo o processo; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

6.8 Pré-requisitos para a implementação Determinar o responsável pelo processo: em caso de sucesso certamente aparecerão diversos responsáveis, do contrário, dificilmente, alguém se culpará pelo fracasso; e Haver concordância de ambas as partes: tanto de quem avalia, quanto de quem é avaliado, o consentimento é extremamente importante para que o processo flua corretamente. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

9 Formas de implementação Escalas gráficas: utilização de indicadores de desempenho para a elaboração de gráficos, que facilitarão a avaliação; Observação direta: cuidado, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado em observação; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

9. Formas de implementação Listas de verificação (check-list): a lista de verificação funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor responsável analise somente as características essenciais das pessoas da organização; Pesquisa de campo: troca entre posições (unidades) acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho das pessoas individualmente; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

9. Formas de implementação - Incidentes críticos: são avaliadas as atitudes das pessoas de uma forma extrema (pontos fortes ou fracos). É necessário que “os avaliadores anotem os incidentes diariamente ou no mínimo semanalmente” (OBERG, 1997); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

9.Formas de implementação Avaliação por escrito: além de avaliar os extremos, o responsável pelo processo tem a possibilidade de apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado; -Método comparativo: “utilizar análises comparativas entre uma e outra pessoa da organização ou entre esta última e o grupo onde ela atua” (MARRAS, 2000); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

9. Formas de implementação -360 graus: “quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003); e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Questões para debate 1) O processo de AD consiste não só na identificação dos desempenhos, mas como também em sua mensuração, feita sob os CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes), visando resultados futuros, de modo a usufruir do potencial das pessoas da organização. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Questões para debate 2) Um dos cuidados que se deve tomar ao proceder com uma avaliação de desempenho se refere às pessoas envolvidas no processo, tendo em vista que estas pessoas devem enxergar a sua participação como algo positivo para o seu desenvolvimento. Mas a cautela não deve ser somente em relação às pessoas, pelo contrário, existem diversas outras vertentes que requerem alguns cuidados. Você seria capaz de explicar duas delas? Então, explique. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Questões para debate 3) Até o momento, estamos insistindo na idéia de que colocar o processo em prática é algo complicado e que exige uma série de cuidados. Desta forma, devem existir motivos fortes para que se implemente o processo de AD, afinal este esforço deve se fazer valer de alguma forma, certo? Ou será que os problemas não poderiam ser solucionados por meio de uma simples conversa informal? Responda às perguntas, apresentando e desenvolvendo pelo menos um motivo que justificaria a execução da atividade de AD. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Questões para debate 4) Como qualquer processo, o AD também apresenta vantagens, caso contrário, não justificaria sua realização. Pensando desta maneira e tendo lido o capítulo, cite e explique pelo menos duas destas vantagens, mas não esqueça de utilizar argumentos que sustentem sua opinião. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Questões para debate 5) Apresente duas limitações, ou seja, pontos fracos do processo que podem de alguma forma atrapalhar sua execução. Depois, sugira maneiras de resolver tais impasses, ou melhor, descubra meios e modos de lidar com eles e discorra sobre o assunto. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Questões para debate 6) No decorrer do texto, alguns questionamentos foram levantados. Provavelmente você será capaz de respondê-los, porque realizou a leitura do capítulo. As perguntas são as seguintes: quem deve avaliar quem? A auto-avaliação funciona? Qual o papel dos supervisores na AD? O grupo interfere na avaliação individual ou é o oposto que ocorre? Não esqueça de justificar cada resposta com suas palavras. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Questões para debate 7) Não existe uma só maneira de implementar a atividade de AD, pelo contrário, durante o texto foram apresentadas diversas formas que se adaptam à cultura de cada empresa e à necessidade do momento. Uma das opções apresentadas diz respeito às escalas gráficas, explique como esta alternativa funciona e se ela é, na sua opinião, a melhor delas. Caso contrário, que forma você considera a ideal? Por que? Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Questões para debate 8) No método de 360 graus “quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003). Disserte sobre tal método e explique quem são considerados os stakeholders citados na colocação do autor e como eles atuam na avaliação de 360 graus. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

Avaliação de desempenho (AD)

Apresentações semelhantes

Apresentação em tema: "Avaliação de desempenho (AD)"— Transcrição da apresentação:

Apresentações semelhantes

Sobre projeto

Feedback

Login

Autorizar-se através da rede social:

Avaliação de desempenho (AD)

Apresentações semelhantes

Apresentação em tema: "Avaliação de desempenho (AD)"— Transcrição da apresentação:

Apresentações semelhantes

Sobre projeto

Feedback