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Prof. João Alberto Neves dos Santos - D Sc Universidade do Estado do Rio de janeiro Faculdade de Tecnologia Introdução à Engenharia de Produção.

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1 Prof. João Alberto Neves dos Santos - D Sc Universidade do Estado do Rio de janeiro Faculdade de Tecnologia Introdução à Engenharia de Produção

2 Ementa Histórico da Gestão da Produção. Sistemas Produtivos com foco no Produto e no Processo. Ciclo de Vida do Produto. Operações – uma arma competitiva. Estratégias de Operações. Gerência de Processos Operacionais. Just in Time Sistema Toyota

3 Histórico da Gestão da Produção lO Início do Processo Produtivo lA Fase da Inspeção lControle da Qualidade lGarantia da Qualidade lGestão da Qualidade lGestão pela Qualidade Total

4 Histórico da Gestão da Produção l O Início do Processo Produtivo o O Homem primitivo - qualidade nos utensílios fabricados para garantir a sobrevivência o A formação da sociedade, fez surgir a figura do artesão o A intensificação da atividade Comercial O Cliente e o Processo através dos tempos

5 Histórico da Gestão da Produção l Inspeção Fase da Inspeção o A Revolução industrial - surgimento da Fase da Inspeção o Frederick Taylor e a Teoria da Administração Científica: a melhor maneira de fazer as coisas. o Henry Ford e a linha de montagem

6 l Controle da Qualidade DA DE o Aprimoramento da técnica de inspeção. O controle DA qualidade e não apenas um controle DE qualidade o Shewhart e as técnicas estatísticas Controle Estatístico da Qualidade o Deming e o Controle Estatístico da Qualidade no Japão Histórico da Gestão da Produção

7 l Garantia da Qualidade o Juran e os custos da qualidade o Feigenbaum e o Controle Total da Qualidade o Engenharia de Confiabilidade no desenvolvimento da industria espacial e de eletrônica Fazer qualquer trabalho certo da primeira vez o Phillip Crosby e o Programa Zero Defeitos da Martin Company. Fazer qualquer trabalho certo da primeira vez. Histórico da Gestão da Produção

8 l Gestão da Qualidade o As ações sobre a qualidade são desenvolvidas por uma função organizacional l Gestão pela Qualidade Total o As ações sobre a qualidade são desenvolvidas por todas as pessoas da organização e são de responsabilidade indelegável do número 1 Histórico da Gestão da Produção

9 TAYLOR MASLOW MC GREGOR HERZBERG DEMING JURAN FEIGENBAUM CROSBY CCQ ISHIKAWA CONCRETIZA ÇÃO DO TQC Cidadania Novo Consumidor SHEWHART JUSE ISO 9000 ISO Qualidade Six-Sigma BSC Consciência ecológica Responsabili- dade social das empresas FATOR TÉCNICO 2ª GUERRA MUNDIAL GUERRA COMERCIAL FATOR HUMANO Prêmio Baldrige PNQ ELTON MAYO

10 q Pai do Controle Estatístico da Qualidade qInspeção por Planos de Amostragem q Cartas de Controle q Intensa utilização dos métodos estatísticos nas compras do governo americano durante a Segunda Grande Guerra Walter A. Shewhart q Responsável pela Revolução da Qualidade q Curso de métodos estatísticos para a indústria japonesa (1949) q Prêmio Deming da Qualidade (1951) q Os quatorze pontos: Método Deming de Administração W. Edwards Deming

11 q Ensinando a Administrar para a Qualidade – CQ como ferramenta de gerência q Responsável pela transformação da gerência japonesa de alto e médio níveis (1954) q Envolvimento da alta administração / Princípio de Pareto / Abordagem / Projeto / Treinamento generalizado / Trilogia da Qualidade Joseph M. Juran

12 q Controle da Qualidade Total – TQC (1951) q Envolvimento de todas as funções sistematicamente q Os 40 Princípios do TQM (Total Quality Management) q Definição de custos da qualidade como: Custos de avaliação + Prevenção + Falhas A. V. Feigenbaum q Desenvolvimento de estratégia da Qualidade específica para o Japão (a partir de Deming e Juran) q Enfatiza envolvimento amplo com a qualidade: durante todo o ciclo de vida do produto / envolvendo toda a organização, de baixo para cima e de cima para baixo q Os Círculos de Controle da Qualidade (1962) q Diagrama de causa-e-efeito (Espinha de Peixe) Kaoru Ishikawa

13 A Questão dos Paradigmas Pierre Pochet - Prof. de Fisiologia - Toulouse l A teoria dos germes de Louis Pasteur é uma ridícula ficção. Pierre Pochet - Prof. de Fisiologia - Toulouse Lorde Kelvin - Pres. British Royal Society of Science l O raio X é uma mistificação. Lorde Kelvin - Pres. British Royal Society of Science Mal Ferdinand Foch - Titular de Estratégia - ESG/Fr l O avião é um invento interessante, mas não vejo nele qualquer utilidade militar. Mal Ferdinand Foch - Titular de Estratégia - ESG/Fr The New York Times - 18 de abril de 1939 l A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso. The New York Times - 18 de abril de 1939

14 Novas Crenças Gerencias 1.Total Satisfação dos Clientes 2.Gerência Participativa 3.Desenvolvimento Humano 4.Constância de Propósitos 5.Melhoria Contínua 6.Gerência de Processos 7.Delegação do Poder 8.Gerência de Informação e Comunicação 9.Garantia da Qualidade 10.Busca da Perfeição Fonte: Princípios da Qualidade - Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear * Fonte: Princípios da Qualidade - Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear

15 O Sistema de Produção como Arma Competitiva

16 Ameaça de Novos Produtos ou Serviços Ameaça de Novas Empresas Poder de Barganha dos Fornecedores Rivalidades entre Competidores Existentes Poder de Barganha dos Compradores Fonte: Michael E. Porter, A Vantagem Competitiva das Nações. As Cinco Forças Competitivas

17 Variáveis Principais Contingências Específicas Contingências Gerais Tecnológicas Desempenho Organizacional Clima Organizacional Cultura Organizacional Acesso a RecursosEstrutura de Poder Fatores Demográficos Fatores PolíticosFatores Econômicos Fatores Culturais

18 O que é Sistema de Produção? São as atividades que congregam a direção e o controle do processo que transforma INPUTS em BENS e SERVIÇOS finais. Iniciou-se na área de manufatura, mas sua atuação está disseminada para todas as áreas, inclusive o setor de serviços e organizações não-lucrativas. O tipo de transformação é que pode variar –Manufatura: Metal-mecânica, Eletro-eletrônica etc. –Serviços: Saúde, Educação, Transporte aéreo etc. Exemplo da UERJ/FAT

19 Gestão de Sistemas de Produção? Função Produção: É a reunião de recursos destinados à produção de bens e serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum tipo de produto. Entretanto, nem todas as organizações denominam a função produção por este nome. Usa-se também o termo operações. Gerentes de Produção: São funcionários que exercem responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos na função produção. Pode receber outros nomes como, por exemplo, gerente de tráfego de empresa de ônibus, gerente de distribuição de empresa de transportes de carga, gerente administrativo de um hospital. Administração da Produção (ou de Operações): É o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. Função Produção nas Organizações que visam lucro: satisfação dos clientes, uso eficiente dos recursos, retorno dos investimentos aos acionistas, busca da vantagem competitiva sobre os concorrentes. Função Produção nas Organizações que não visam lucro: satisfação dos clientes, uso eficiente dos recursos, retorno social, busca de melhor posicionamento no setor.

20 Satisfação das Partes Interessadas Excelência em Produtos e Serviços Projetos ProcessosMotivação Capacitação dos Recursos Humanos

21 O Sistema de Produção Participação do Cliente Saídas Bens Serviços Entradas Trabalhadores Gerentes Equipamentos Matéria-prima Serviços Espaço físico Energia Informação sobre o Desempenho Operações e Transformação

22 Diferenças entre Manufatura e Serviços MANUFATURA O produto é físico e durável. As saídas podem ser inventariadas Baixo contato com os clientes Grande tempo de resposta Mercado Internacional, nacional ou regional Muitos recursos técnicos Uso intensivo do capital Fácil medição da qualidade SERVIÇO O produto é intangível e perecível. As saídas não podem ser inventariadas Alto contato com os clientes Pequeno tempo de resposta Mercado Local Exige contato com clientes Poucos recursos técnicos Uso intensivo do trabalho Difícil medição da qualidade

23 Similaridades entre Manufatura e Serviços MANUFATURA SERVIÇO Ambas possuem processos. Ambas utilizam algum tipo de tecnologia. Todas estão preocupadas com a qualidade, a produtividade e o tempo de resposta. Ambas fazem escolha sobre capacidade, localização e layout dos recursos técnicos. Ambas negociam com fornecedores. Ambas fazem previsão de demanda. Ambas oferecem produtos (cada vez menos) e serviços (cada vez mais). Ambas realizam o inventário das entradas

24 Tendências na Gestão de Operações Crescimento do Setor de Serviços –Governo (Megaforce de Austin) –Comércio –Transportes –Telecomunicações –Saúde –Finanças –Seguridade –Manutenção Analisar o Gráfico Manufatura eManufatura e Serviços são complementares

25 Tendências na Gestão de Operações Mudanças na Produtividade –Definição: é o valor das saídas (bens e serviços) dividido pelos inputs ou entradas (por exemplo, vagas e custos do equipamento). –Existem várias formas possíveis de se pedir a produtividade, mas todas são aproximações. Produtividade do Trabalho: índice que relaciona a saída por pessoa ou hora trabalhada. Produtividade Multifator: índice que relaciona a saída a mais de um recurso utilizado na produção. Produtiv.= Saídas Entradas Dimensional e Admensional Produtiv. Multifator= Saídas Total de Entradas Produtiv. Trabalho= Saídas Pessoal

26 Exemplos Calcular a produtividade de três funcionários que trabalham em uma célula de produção e fabricam 600 peças. Eles trabalham 8 horas por dia, 5 dias por semana. Calcular a Produtividade Multifator de uma equipe que fabrica 400 peças, a custo padrão de R$ 10,00 cada. O centro de custos relatou que para este trabalho os custos atuais são de R$ 400,00 com pessoal, R$ 1000,00 de material e R$ 300,00 de lucro. Exercícios 1) Calcule a produtividade dos professores do DENP. 2) Calcule a Produtividade Multifator dos professores do DENP. Produtiv. Trabalho = = 5 peças / func. hora 600 peças 3 funcionários x 40 horas Produtiv. Trabalho = = 2, peças x R$ 10,00/unid R$ 400,00 + R$ 1000,00 + R$ 300,00

27 Qual a causa da baixa produtividade em serviços? Falta de confiabilidade dos dados estatísticos Dificuldade de quantificar o valor real (e agregado) do serviço prestado em saúde, educação, governo etc. Os avanços da produtividade variam muito dentro do setor de serviços Os estudos mais aprofundados sobre o setor de serviços começaram (para valer) na década de 80 Os serviços são muito afetados pela regulamentação (e os conseqüentes impostos) Os serviços são muito afetados pela tecnologia da informação e os custos não são fáceis de serem absorvidos. O aumento da demanda implica no aumento do número de prestadores do serviço.

28 Crescimento médio anual da produtividade - USA Fonte: Krajewiski e Ritzman, Operations Management, 1996.

29 Crescimento médio nos anos 80 da produtividade (Japão, USA e Alemanha) Fonte: Krajewiski e Ritzman, Operations Management, 1996.

30 Crescimento médio anual da produtividade em manufatura nos anos 80 Fonte: Krajewiski e Ritzman, Operations Management, 1996.

31 Valor Agregado atual por horas trabalhadas por setor e por país. Fonte: Krajewiski e Ritzman, Operations Management, 1996.

32 A Melhoria Contínua É uma filosofia que pode ser implementada por diversas práticas gerenciais: Análise e melhoria de processos Padronização CEP Just-in-time Kanbam Reengenharia Reestruturação Downsizing Etc., etc., etc.

33 Competição Global Globalização –Muitos produtos têm componentes montados em diversos países –Crescimento das importações em todos os países Atuação do Japão no mercado americano de automóveis (Crescimento de 0,2% em 1965 para 20% em 1980 e 23% em 1994) –Importância dos blocos regionais –Essas pressões têm conseqüências em outras áreas: Bancos, processamento de dados, companhias aéreas etc. Empowerment –O novo papel das pessoas na organização –A delegação de poder dentro do sistema produtivo –O trabalho em equipes Orquestração da tecnologia –A influência das novas tecnologias, notadamente a Tecnologia da Informação, no sistema produtivo.

34 A Competição baseada em Qualidade, Tempo e Tecnologia O sucesso em uma economia globalizada recai na capacidade de fornecer produtos e serviços com alta qualidade e a preço razoável. Qualidade Grande preocupação das empresas em garantir a Qualidade melhoria contínua da qualidade,CEP, ISO 9000, QS 9000 etc. Tempo Competição baseada no Tempo atendimento antes dos competidores introdução de novos produtos e serviços rapidamente (Exemplo da Honda que tem a capacidade de introduzir uma grande quantidade de novos produtos, dificultando a atuação da Yamaha) Tecnologia Utilização da Tecnologia no processo produtivo Estar atento à aceleração das mudanças tecnológicas Impacto no produto, serviço e no processo produtivo Novas tecnologias e o uso da informática Automação e mecanização da produção - os robôs A Internet e a intranet A pergunta talvez não seja mais como usar nos processos as novas tecnologias?, mas sim quais as possibilidades para a organização ao disponilizar as novas tecnologias?

35 Meio Ambiente, Ética e Preocupações com o Pessoal Como as pressões relacionadas ao meio ambiente afetam os sistemas de produção? Selo verde tratamento de resíduos e efluentes ISO Uso de Avaliação do Ciclo de Vida Impactos ambientais Ética Responsabilidades que vão além do que produzir bens e serviços auxílio na resolução de problemas sociais respostas à sociedade e não apenas aos controladores da empresa impactos além das simples transações do mercado atender a várias necessidades do ser humano nào apenas a valores econômicos Preocupações com segurança, preconceitos e discriminação, qualidade de vida no trabalho etc.

36 Gestão de Operações (Produção) como uma Área Funcional da Organização Operações é uma das funções a serem desempenhadas dentro de qualquer organização Grandes organizações separam as funções em departamentos ou diretorias, que assumem responsabilidades por certas atividades. Há a necessidade do relacionamento interfuncional Coordenação e comunicação são essenciais para o alcance dos objetivos organizacionais Operações (ou produção) é o departamento responsável pela transformação dos inputs em produtos ou serviços finais Pode servir de trampolim para subir na organização 45% dos CEO tinham experiência da área de operações

37 Gestão de Operações como uma Área Funcional da Organização Funções Distribuição Marketing Operações Finanças Recursos Humanos Contabilidade Engenharia Habilitação Métodos quantitativos Comportamento organizacional Gerenciamento Sistemas de Informações Gerenciais Economia Negócios Internacionais Ética nos negócios e legislação

38 Operações e as influências de Marketing, Contabilidade, Finanças, Recursos Humanos e Engenharia Desenvol- vimento vimento Contabi- lidade lidade RecursosHumanos Finanças Marketing Operações A Função Operações é fundamental, pois produz os produtos que são a razão da existência, mas não é a única, nem necessariamente a mais importante. Existem 3 funções finalísticas em qualquer organização: - Marketing (inclui vendas): responsável por comunicar os produtos de uma organização para o mercado, gerando pedidos. - Desenvolvimento: responsável por criar novos bens e serviços ou modificá-los, de modo a atender demandas futuras. Existem, em qualquer organização, funções de apoio, que suprem e apoiam as 3 funções finalísticas : - Contábil-Financeira: responsável por fornecer as informações para auxiliar os processos decisórios econômicos e administrativos, além de gerenciar os recursos financeiros e materiais da organização. - Recursos Humanos: responsável pelo recrutamento, seleção e desenvolvimento dos funcionários, além de encarregar-se do bem-estar. - Operações (ou Produção): responsável por satisfazer às solicitações do cliente por meio da produção e entrega.

39 Exercícios Definir as atividades das 3 funções finalísticas para as seguintes organizações: Provedor de serviços de internet, cadeia de fast-food, Instituição de caridade e fabricante de móveis.

40 Operações e as influências de Marketing, Contabilidade, Finanças, Recursos Humanos e Engenharia Desenvol- vimento vimento Contabi- lidade lidade RecursosHumanos Finanças Marketing Operações Não existem distinções claras entre as funções finalísticas, ou entre as funções finalísticas e as de apoio. Muitas organizações permitem que existam barreiras entre as áreas funcionais. Muitas oportunidades de melhoria surgem devido aos problemas existentes nessas interfaces. As atividades e tarefas movem-se seqüencialmente de MKT para Desenvolvimento e finalmente para Operações. O resultado é um processo de tomada da decisão compartimentado, com cada um objetivando fazer o melhor à sua maneira, dentro de uma visão limitada do problema. A solução atualmente realizada é uma abordagem com coordenação interfuncional e estruturas mais achatadas para a tomada da decisão Contabi- lidade lidade RecursosHumanos Finanças Desenvol- vimento vimento Marketing Operações Outras Informação / Tecnologia

41 F F F F F I I I P/S C C C C C Subprocesso 1 Subprocesso 2 Subprocesso 5Subprocesso 6 Subpr 3 Subpr 4 F - FornecedorI - Insumo P/S - Produtos/Serviços C - Cliente/Usuário/Consumidor Processo A Cadeia Cliente/Fornecedor

42 Gestão de Operações e a Atuação Interfuncional Decisão em Operações Envolve basicamente os seguintes passos: Reconhecimento e definição do problema Coleta das informações necessárias para analisar as alternativas Escolher e implementar a alternativa mais viável As decisões dos gerentes devem refletir a estratégia corporativa Tipos de Decisão que os gerentes de operações participam de estratégias de projetos infra-estrutura de operações

43 Gestão de Operações e a Atuação Interfuncional Decisão de Estratégias (Afetam a direção futura da organização) Escolha das prioridades competitivas Se organizar os recursos em torno de produtos ou de processos Quais os objetivos da qualidade quais os métodos de controle Decisões de Projeto (Dizem respeito ao sistema de produção) As decisões e recomendações dos gerentes requerem um compromisso de longo prazo Nível de especialização do pessoal e equipamentos Layout e localização dos equipamentos e máquinas Planejamento e controle das atividades produtivas

44 Gestão de Operações e a Atuação Interfuncional Decisão de infra-estrutura de operações Como fazer a melhor previsão de demanda? Quais serão os fornecedores? Como gerenciar o estoque? Como controlar os níveis de produção? Quando realizar a compra e fazer os pedidos? Em que quantidade comprar? Serão implementadas técnicas de just-in-time? Quais clientes e trabalhos deverão ter alta prioridade? Como fazer a programação dos recursos?

45 Gestão de Operações e a Atuação Interfuncional Relacionamento das Áreas de Decisão As decisões dos gerentes devem refletir a estratégia corporativa Relacionamentos entre a estratégia, os planos, políticas e ações As decisões sobre processos, qualidade, capacidade e estoques não podem ser tomadas independentemente Estratégia e Análise Os gerentes devem ter em mente os assuntos estratégicos - big picture O impacto das decisões de longo prazo sobre as decisões de curto prazo Deve-se utilizar técnicas de menor ou maior complexidade (até com uso de softwares) para se tomar decisões

46 Coordenação Interfuncional Tudo deve iniciar por uma estratégia unificada da organização. Cada área/setor deve saber sua responsabilidade na estratégia da corporação A hierarquia e a estrutura deve ser reprojetada para promover a coordenação interfuncional evitar os feudos utilizar células ou equipes com representantes de diversas áreas Estabelecimento de um sistema de reconhecimento e recompensa atrelado às metas organizacionais Melhoria do sistema de informações gerenciais, de forma a harmonizar os esforços das diversas áreas. Uso de diversas tecnologias Utilização de reuniões informais - cafezinho, exercícios físicos e eventos sociais fora da empresa Seleção e promoção de pessoas de acordo com o desempenho para a organização como um todo

47 Alcançando a Coordenação Interfuncional Tudo deve iniciar por uma estratégia unificada da organização. Cada área/setor deve saber sua responsabilidade na estratégia da corporação A hierarquia e a estrutura deve ser reprojetada para promover a coordenação interfuncional evitar os feudos utilizar células ou equipes com representantes de diversas áreas Estabelecimento de um sistema de reconhecimento e recompensa atrelado às metas organizacionais Melhoria do sistema de informações gerenciais, de forma a harmonizar os esforços das diversas áreas. Uso de diversas tecnologias Utilização de reuniões informais - cafezinho, exercícios físicos e eventos sociais fora da empresa Seleção e promoção de pessoas de acordo com o desempenho para a organização como um todo

48 Estratégia de Operações X Estratégia da Organização Alta Administração verifica como explorar as ameaças e oportunidades do mercado –Marketing Segmenta os clientes identifica suas necessidades avalia a concorrência sugere os novos produtos e a estratégia de vendas –A Alta Administração da Organização define as prioridades competitivas estabelece a capacidade e os pontos fortes a alcançar no sistema de operações estabelece as metas a serem cumpridas –Operações identifica os meios de desenvolver sua capacidade para alcançar as metas globais projeta os processos e os sistemas necessários a apoiar o planejamentos de Marketing.

49 Estratégia de Operações X Estratégia da Organização Análise de Mercado Ambiente Socio- econômico e de Negócio Estratégia da Organização Missão Metas Competências Direções Futuras Estratégia Global Novos produtos e serviços Prioridades Competitivas Custo Qualidade Tempo Flexibilidade Estratégias das Áreas Funcionais Capacidades Atual Necessidades Planos

50 Análise de Mercado Segmentação do Mercado –Identificar os grupos de consumidores com características comuns de forma a tornar possível o projeto e a apresentação dos produtos ou serviços que o grupo necessita. –Exemplos de segmentação siderúrgica têxtil –Características entre as quais podem ser identificados os segmentos de consumidores Demográficas Psicológicas Tecnológicas

51 Análise de Mercado (cont.) Avaliação das necessidades –Identificar as necessidades de cada segmento (tangíveis e intangíveis - os desejos dos clientes) –avaliar como a concorrência está atendendo essas necessidades –Agrupar as necessidades do mercado em categorias: Necessidades relacionadas aos produtos e serviços (preço, qualidade, etc.) Necessidades relacionadas ao sistema de entrega e distribuição (disponibilidade, conveniência, tempo de entrega etc.) Necessidades relacionadas à quantidade (demanda, grau de variação da demanda, previsão etc.) Outras necessidades diretamente relacionadas à gestão de operações (reputação, imagem, número de anos no negócio, suporte técnico fornecido etc.)

52 Análise do Ambiente Sócio- econômico e de Negócio Análise das Contingências Gerais –Fatores: econômicos, políticos, culturais e demográficos –Avaliação do setor industrial, do mercado –Comportamento e previsão de demanda dos produtos –Identificação do nível de desenvolvimento da concorrência (novas linhas de produtos, melhoria da qualidade, baixos custos, novas tecnologias utilizadas) –Novas empresas entrantes no mercado –Empresas que oferecem produtos substitutos –Influências do Governo como uma Megaforce. –Tendências em relação ao ciclo de vida do produto –Competição de empresas estrangeiras

53 Estratégia da Organização Missão –É a razão de ser da organização: para que a organização existe. Visão X –É o maior desafio da organização para os próximos X anos –Como a organização deseja ser reconhecida no futuro Competências –São os recursos, as habilidades, as capacitações que fornecem vantagem competitiva à organização Força de trabalho: bem treinada, flexível (Competente para responder rapidamente às necessidades dos clientes) Infra-estrutura: escritórios, almoxarifados, espaço físico (possibilidade de expansão rápida do negócio, facilidade para fornecer diferentes produtos e em quantidades adequadas) Know-how financeiro e de mercado: capacidade de atrair capital (venda de ações, diferenciação do produto no mercado etc.) Sistemas e tecnologia: experiência em sistemas de informação, utilização de tecnologia da informação, possuir patentes de novas tecnologias)

54 Direções Futuras Estratégias Globais –A identificação de oportunidades e ameaças requer uma perspectiva global Esforço ColaborativoEsforço Colaborativo: quando uma organização possui uma competência distintiva que uma outra necessita, mas não tem condições de realizar. As organizações concordam em trabalhar em conjunto para um benefício mútuo. Ex.: Relacionamento comprador fornecedor, fornecimento de peças a uma empresa no exterior Joint VentureJoint Venture: Duas empresas concordam em se juntar para produzir determinado produto no país de uma delas Licenciamento de TecnologiaLicenciamento de Tecnologia: é uma forma de aliança estratégica no qual uma empresa licencia seu processo produtivo ou métodos de prestação de serviço a uma outra empresas. Alocação de OperaçõesAlocação de Operações em outros países –Cuidados com a simples repetição de modelos em outros países –Cuidados com os problemas econômicos e políticos –Atenção aos fatores culturais

55 Prioridades Competitivas Custo –Preço = Custo + Lucro –Lucro = Preço - Custo –Custo = Preço - Lucro –Baixar preços pode aumentar a demanda, mas baixa a lucratividade –para competir em custos deve-se avaliar a utilização da força de trabalho, materiais, desperdícios etc.. –Reduzir custos geralmente requer investimentos adicionais em automação e novos equipamentos. Qualidade –Projeto para o alto desempenho Características superiores, tolerâncias pequenas, durabilidade, disponibilidade, acesso, segurança etc. –Qualidade Consistente índice de conformidade, nível de satisfação etc.

56 Prioridades Competitivas (cont.) Tempo –Rapidez na entrega –Rapidez na entrega : tempo entre o pedido do cliente e a entrega do produto / serviço (varia de acordo com o produto ou serviço realizado) –Taxa de entrega no prazo –Taxa de entrega no prazo : percentual de atendimentos no prazo estabelecido –Velocidade de desenvolvimento –Velocidade de desenvolvimento : tempo decorrido para introduzir um novo produto ou serviço (cobre desde a geração da idéia até a produção Flexibilidade –Customização Capacidade de atender as necessidades únicas de cada cliente e mudar o projeto do produto ou serviço. Nesse caso os produtos podem ser adaptados, porém podem perder em tempo de vida útil. –Demanda Flexível capacidade de acelerar ou desacelerar rapidamente a produção de forma a atender grandes flutuações na demanda

57 Mudanças nas Prioridades Competitivas Ciclo de Vida do Produto ou ServiçoCiclo de Vida do Produto ou Serviço –Uma empresa que não consegue introduzir novos produtos ou serviços periodicamente eventualmente entrará em declínio –As vendas e os lucros de qualquer produto diminuem com o tempo –A Alta Administração deve estar atenta para a introdução de novos produtos antes que os atuais cheguem ao pico de demanda –Ciclo de vida consiste de cinco estágios através dos quais um produto ou serviço é realizado Planejamento, introdução, crescimento, maturidade e declínioPlanejamento, introdução, crescimento, maturidade e declínio

58 Ciclo de Vida do Produto ou Serviço Planeja- mento DeclínioMaturidadeCresci- mento Introdução t$ Vendas Anuais Lucros Anuais 0

59 Ciclo de Vida do Produto ou Serviço Planejamento DeclínioMaturidadeCresci- mento Introdução t $ Vendas Anuais Lucros Anuais 0

60 Planejamento Geração de idéias para novos produtos ou serviços Ainda não se iniciaram as vendas dos produtos, portanto não existe lucro. Só existem os custos inerentes ao desenvolvimento. Operações deve ser acionada para verificar se a capacidade do sistema de produção é adequada ao novo produto Utilização de engenharia simultânea –Trabalho em conjunto de engenheiros projetistas, especialistas em fabricação, pessoal de Marketing, compradores e especialistas em qualidade trabalham em conjunto. –Exercício: cite as vantagens da Engenharia Simultânea.

61 Ciclo de Vida do Produto ou Serviço Planeja- mento DeclínioMaturidadeCresci- mento Introdução t $ Vendas Anuais Lucros Anuais 0

62 Introdução Iniciam-se as vendas e os lucros começam a sair do negativo Operações está ainda refinando o processo produtivo Os esforços de Marketing ainda são modestos O lucro por unidade produzida pode ser grande Operações deve estar apta para viabilizar as mudanças no projeto Operações também deve estar em condições de atender ao aumento não programado da demanda, de forma a atender a um mercado crescente do produto ou serviço Exercício: cite um produto que esteja na fase da introdução.

63 Ciclo de Vida do Produto ou Serviço Planeja- mento DeclínioMaturidade Crescimento Introdução t $ Vendas Anuais Lucros Anuais 0

64 Crescimento O produto ou serviço entram em rápido crescimento No início da fase as vendas aumentam dramaticamente e os lucros crescem Operações continua atendendo a demanda e fica em condições de aumentar a produção Não há grande preocupação com a eficiência Por queA fase de crescimento pode ser particularmente difícil para novos negócios. Por que? –Crescimento rápido, mas insustentável –Operações pode não atender a demanda –Pedidos atendidos parcialmente –Crescimento das reclamações Exercício: cite um produto que esteja na fase do crescimento.

65 Ciclo de Vida do Produto ou Serviço Planeja- mento Declínio Maturidade Cresci- mento Introdução t $ Vendas Anuais Lucros Anuais 0

66 Maturidade As vendas chegam ao nível máximo de demanda O lucro entra em declínio Novos competidores fazem pressão obrigando a redução de preços e, como conseqüência, as margens de lucro Operações deve atentar para a redução dos custos operacionais Pode-se trabalhar em parceria com o Marketing de forma oferecer produtos ou serviços diferenciados, mantendo vantagens sobre a concorrência Nesse momento a diferenciação pode trazer problemas para Operações, pois precisa-se diferenciar, mas mantendo os custos baixos Exercício: cite um produto que esteja na fase da maturidade.

67 Ciclo de Vida do Produto ou Serviço Planeja- mento Declínio MaturidadeCresci- mento Introdução t $ Vendas Anuais Lucros Anuais 0

68 Declínio Ao entrar em declínio o produto ou serviço pode tornar-se obsoleto O volume produzido diminui devido à redução da demanda Existe uma grande pressão para baixar os custos operacionais com a empresa baixando preços para se manter num mercado que está morrendo Por outro lado, pode-se aumentar preços porque o produto não é comum (equipamentos antigos) Finalmente o produto vai sendo substituído e as vendas declinam drasticamente Exercício: cite um produto que esteja na fase de declínio.

69 Resumo das Fases Planejamento Planejamento : Esforço em Pesquisa e Desenvolvimento. Introdução Introdução : Esforço em Marketing. Crescimento Crescimento : Investimento no aumento da capacidade para atender mercado crescente. Maturidade Maturidade : Necessidade de se investir em efetividade (Shake-out), pois o mercado vai expulsar as empresas que não forem eficazes (atender o cliente) e quem não for eficiente, de forma a evitar a entrada de concorrentes. Declínio Declínio : Necessidade de preparação da entrada de novos produtos ou adequação de produtos existentes.

70 Gerenciamento do Ciclo de Vida Uma Auditoria deve ser capaz de identificar o estágio em que um produto ou serviço se encontra O que fazer?Por ex.: se for verificado que as vendas e os lucros estão caindo, o produto ou serviço está no estágio de maturidade ou mesmo de declínio. O que fazer? –Mater-se por poucos anos –reduzir custos –revisar ou rejuvenescer o produto ou serviço (ex.:Barbie (kits, roupas, cabelos e penteados- vendas de $1 bilhão), calculadora, mecatrônica etc.) –Estratégia de entrada e saída –existem estratégias diferentes de empresas para um setor industrial ao qual a empresa pertence –por ex.: o setor continua produzindo um produto durante os próximos anos, uma empresa pode decidir não mais produzí-lo (ex.: HP)

71 Estratégias de Gerenciamento do Ciclo de Vida Entrar cedo e sair tardeEntrar cedo e sair tarde –é a estratégia mais natural –usada por empresas como Polaroid e Xerox –desenvolvem um novo produto e acompanham o crescimento do ciclo de vida –a entrada cedo no mercado permite ganho de experiência para produzir um produto melhor e a baixo custo (pelo menos no início). –Requer um sistema produtivo que caminhe do baixo volume e flexibilidade para o alto volume e baixo custo –este é o problema de muitas empresas que eram pequenas e precisaram se tornar grandes (ex.: Apple)

72 Entrar cedo e sair cedoEntrar cedo e sair cedo –normalmente é a mais utilizada por empresas pequenas de produtos inovadores no mercado –entram no mercado para aproveitar a vantagem competitiva inicial do conhecimento e abandona o produto quando alcança o estágio da maturidade e as margens de lucro começam a cair –o sistema de produção é mantido pequeno e flexível de forma a rápidas mudanças e adaptações dos produtos e serviços –ex.: pequenas empresas de desenvolvimento de softwares Estratégias de Gerenciamento do Ciclo de Vida

73 Entrar tarde e sair tardeEntrar tarde e sair tarde –a empresa espera o produto dar certo no mercado para entrar na competição –deve haver uma prospecção de mercado futuro (alto volume de vendas) –viabilização de automação da produção –manutenção de custo baixo e alto volume de produção –Marketing pode estabelecer preços mais baixos que os dos competidores para assegurar alto volume de vendas –Pode ser explorado o MKT de massa, canais de distribuição e acesso a capital de financiamento para aumentar a eficiência ex.: CANON

74 Estratégias de Posicionamento Estratégia Corporativa Direções Futuras Prioridades Competitivas Estratégia Corporativa Estratégia de Posicionamento Foco no Processo Foco Intermediário Foco no Produto Escolha Estratégica Quality Escolha do Processo Decisões sobre Operações Adm. de Materiais Planej. Agregado Sistema de Estoque Plano Mestre de Prod. Programação Decisões de Projeto Novas tecnologias Projeto de cargos Capacidade Localização Layout Capacidades

75 Qual a melhor Estratégia de Posicionamento para o Sistema de Operações? custoqualidadetempoflexibilidade A estratégia de posicionamento deve ser escolhida baseada nas prioridades competitivas ( custo, qualidade, tempo e flexibilidade ) Estratégia com Foco no Processo Estratégia com Foco no Processo : é aquela que é executada por um sistema que está organizado em torno do processo utilizado para produzir o produto/serviço. Estratégia com Foco no Produto Estratégia com Foco no Produto : é aquela que é executada por um sistema que está organizado em torno de um produto ou serviço. São estratégias extremas, existindo outras no intervalo

76 Atender os Fatores Qualidade e Flexibilidade Produzir de acordo com as necessidades dos clientes Máquinas e Equipamentos de uso universal Utilização de pessoal capacitado Montagem de componentes especiais e/ou produtos específicos Máquinas, bancadas e equipamentos organizados ao longo do processo produtivo Natureza da demanda obriga o uso das máquinas de maneira intermitente Possibilidade de fornecer produto customizado. Sistema Produtivo Focalizado no Processo

77 ACB DEF Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 2 Produto 1

78 Estoque de Matéria - Prima Furadeiras Fresadoras Tornos Recebimento Prensa Inspeção Montagem Armazenagem de Produto Final Expedição Mandriladoras Parte A Parte B JOB SHOP Sistema Produtivo Focalizado no Processo

79 Atendimento de demanda não muito grande Máquinas inadequadas para grande produção Tamanho de estoque insuficiente Atendimento a pedidos de diferentes produtos e de diferentes clientes Utilização de máquinas e equipamentos básicos Utilização do Sistema Produtivo nos estágios iniciais do Ciclo de Vida do Produto Estrutura organizacional reflete o Sistema focalizado no Processo Sistema Produtivo Focalizado no Processo

80 Engenharia de Produto Finanças Compras Controle de Materiais.Planejamento.Programação Controle de Estoques Supervisor do Processo A Supervisor do Processo B Supervisor do processo C Gerente de Fabricação Controle da Qualidade Engenharia e Manutenção Industrial Marketing Recursos Humanos Gerente Geral Organograma de Sistema Produtivo com Foco no Processo

81 Análise da Estrutura do Sistema Focalizado no Processo Engenharia do produto separada e independente Controle da Qualidade independente e separado da área de produção Algumas empresas adotam a Função Qualidade Desvantagens do Sistema Produtivo Necessidade de grande coordenação entre as áreas Pouca prioridade a custos Pouca prioridade à rapidez de fornecimento

82 tempo e custo Atendimento às prioridades tempo e custo Trabalha para alta demanda Padronização Máquinas e equipamentos de uso contínuo Fluxo de material é contínuo Coerência com a estratégia do produto Processamento adaptado ao produto Arranjo físico adequado à seqüência do fluxo Sistema integrado: mecanização e automação Padronização leva a baixo custo Estoque como importante elemento da Estratégia de Produção e Marketing Sistema comporta-se como uma grande máquina Sistema Produtivo Focalizado no Produto

83 ACB DEF Produto 2 Produto 1 Produto 2 Sistema Produtivo Focalizado no Produto

84 LINHA DE MONTAGEM Recebimento Matéria-Prima Parte A Parte B Parte C Expedição Produto Final Teste Final Sistema Produtivo Focalizado no Produto

85 Normalmente é inviável para pequena produção Estágios de Crescimento Produção para pequenos estoques Tecnologia de Processo específica Operações mais integradas Processos podem ser controlados numericamente Produto como uma Commodity Variedade reduzida e o custo passa a ser arma competitiva Sistema completamente integrado: mecanização e automação, incluindo controles computadorizados e robôs Produtos encontrados em prateleira Adequação da Estrutura Organizacional Sistema Produtivo Focalizado no Produto

86 Engenharia de Produto Finanças Compras Controle de Materiais.Planejamento.Programação Controle de Estoques do Produto B Gerente do Produto A Supervisor do Produto B Controle da Qualidade do Produto B Engenharia e Manutenção Industrial Marketing Recursos Humanos Gerente Geral Gerente do Produto B Gerente do Produto C Organograma de Sistema Produtivo com Foco no Produto

87 Análise da Estrutura do Sistema Focalizado no Produto Pessoal de supervisão executa os planos Apoio do pessoal de Planejamento, Programação, Controle de Estoque e Controle da Qualidade Pessoal de nível mais elevado só coordena, com pouca influência nas decisões Autoridade descentralizada Gerentes de linha com maior independência e liberdade Necessidade de grande integração das áreas responsáveis pelo desempenho em custos, tempo de entrega e Qualidade Desvantagens do Sistema Produtivo Falta de Flexibilidade, dificuldades para acomodar variações nas necessidades dos clientes

88 Produção para Estoque ou por Pedido Características da fabricação por pedido flexibilidade para os clientes minimiza riscos relacionados ao aumento do estoque permite melhor controle da qualidade Características da fabricação para estoque oferece melhor disponibilidade do produto reduz custos aumenta a fatia de mercado (mantém em prateleira os produtos que os clientes têm urgência de comprar

89 TIPO DE SISTEMA FOCO NO PRODUTO PROCESSO PARAPEDIDO PARAESTOQUE Copiadoras de escritório Televisores Calculadoras Gasolina Automóveis Equipam// de Construção Ônibus e caminhões Química experimental Têxteis Arames e cabos Componentes eletrônicos Instrumentos médicos Equipamentos de testes Produção de aço Partes plásticas moldadas Máquinas ferramentas Vasos de pressão nuclear Componentes eletrônicos Nave espacial Chips Projeto de construção de casas

90 Ciclo de Vida do Sistema Produtivo Planeja- mento DeclínioMaturidadeCrescimentoIntrodução t $ 0 Por pedido grande Batelada Por pedido pequeno Job shop Foco no Processo Foco no Produto Para estoque grande Produção contínua Para estoque pequeno Batelada

91 Conclusões sobre Estratégias de Sistemas Produtivos A escolha do tipo do Sistema Produtivo depende da Estratégia do produto Grandes volumes podem reduzir custos Desenvolvimento de novas tecnologias de produto e de processo: flexibilidade, grande variedade e baixa demanda Computer Aided Design Computer Aided Manufacturing Manufatura Flexível

92 O Modelo Japonês de Administração Os sistemas de produção, nas últimas três décadas, foram alvo de grandes revoluções, muito influenciadas pelo estilo japonês de administrar. O foco da competição deslocou-se para a área-fim (deixando de ser o desenvolvimento apenas). Duas grandes idéias vieram do Japão: a filosofia Just in Time e o Controle da Qualidade Total. Por que Filosofia? Conjunto de idéias bem geral acerca de um assunto, que pode ser resumido a alguns princípios. Direciona-se a produção na qualidade, quantidade e no tempo exato, caracterizando sistemas enxutos, ágeis e com baixos estoques. Tem-se, então, que o JIT e o CQT são objetivos a serem buscados, e não mais apenas nas áreas operacionais.

93 Just in Time É filosofia de produção desenvolvida após a II Guerra Mundial por empresas japonêsas, orientada para a eliminação de desperdícios no processo produtivo. Os sistemas JIT são projetados para Produzir de acordo com as necessidades dos clientes; Minimizar estoques O JIT requer mudanças nas práticas de operações tradicionais; Transformar a manufatura tradicional em um sistema JIT traz à discussão o controle de estoques, a gerência de processos e a programação de atividades. Os sistemas JIT têm por objetivos: Otimizar a produção, redução da ineficiência e do tempo improdutivo, melhoria contínua do processo e da qualidade do produto/serviço.

94 Just in Time Os sistemas JIT possuem várias denominações: estoque zero, manufatura sincronizada, produção enxuta, produção sem estoque (HP), material tanto quanto necessário (Harley-Davidson) e fluxo de manufatura contínuo (IBM). Todos esses processos possuem características marcantes: Método de puxar o fluxo do material; Obter consistentemente alta qualidade; Tamanho de lotes pequeno; Tempos de preparação (setup) curtos; Carga de trabalho uniforme nos locais de trabalho; Componentes e métodos de trabalho padronizados; Parceria com fornecedores; Força de trabalho flexível; Foco no produto; Produção automatizada; Manutenção preventiva

95 Método de puxar o fluxo do material A produção do item inicia-se com a demanda do cliente; É um método adequado para processo muito repetitivo, onde o tempo de preparação e de processamento são baixos, e o fluxo do material é bem definido; Não deve existir a necessidade de produzir para estocar mais do que um mínimo necessário ou mesmo trabalhar com estoque zero; O método permite um controle cerrado dos estoques e da produção nos locais de trabalho; Empresas com processo produivo tipo Job Shop, produzindo com baixos volumes e com baixa repetitibilidade, tendem a usar o método de empurrar a produção, tal como o MRP.

96 Obter consistentemente alta qualidade O sistema JIT visa eliminar os desperdícios e o retrabalho a fim de alcançar o fluxo uniforme de materiais; O JIT eficiente requer a conformidade do produto/serviço com as especificações, a implementação de métodos estatísticos e a mentalidade de melhoria contínua; Muitas dessas iniciativas levam à eliminação de inspetores, pois os próprios funcionários fazem e controlam.

97 Tamanho de lotes pequeno O Sistema JIT deve manter os lotes com tamanho o menor possível; Lotes pequenos possuem três benefícios: reduzem o tempo de renovação do estoque; ajudam a reduzir o tempo de espera, pois lotes grandes levam muito tempo para serem processados e e podem esperar um bom tempo pelo processamento ou mesmo correção de itens produzidos de forma errada. ajudam a alcançar uma carga de trabalho uniforme em todas as fases do processo produtivo.

98 Tempos de preparação (setup) curtos Por outro lado, lotes pequenos têm a desvantagem de aumentar a freqüência de setup (preparação). Em locais onde os tempos de setup são pequenos (como nos fast food), lotes pequenos são viáveis. Contudo, em operações de fabricação onde os tempos de preparação variam, o aumento das freqüências de setup podem resultar em ociosidade do pessoal e dos equipamentos. Essas operações precisam reduzir o tempo de setup para alcançar os benefícios da produção de pequenos lotes.

99 Carga de trabalho uniforme nos locais de trabalho O Sistema JIT trabalha melhor quando a carga de trabalho diária, nos locais de trabalho, é relativamente uniforme. O carregamento uniforme pode ser alcançado pela montagem do mesmo tipo e número de unidades a cada dia. O planejamento de capacidade que identifica as restrições de capacidade nos locais críticos e o balanceamento da linha são usados para desenvolver o plano master de produção mensal.

100 Componentes e métodos de trabalho padronizados A padronização de componentes aumenta a repetitibilidade. Por exemplo, uma empresa que produz 10 produtos com 100 componentes diferentes poderia redesenhar seus produtos, de forma que eles constituam-se de apenas 100 componentes diferentes. Com isso poderiam ser produzidos poucos tipos de diferentes componentes, que podem ser utilizados em divrsas famílias de produtos finais. A produtividade tende a aumentar, pois com o aumento da repetição, os trabalhadores aprendem a fazer a sua tarefa de forma mais eficiente. A padronização de componentes e métodos ajuda a alcançar a alta produtividade e abrem a possibilidade de baixos estoques, que são, afinal, objetivos dos Sistemas JIT.

101 Parceria com fornecedores Devido aos Sistemas JIT operarem com baixos níveis de estoques, as parcerias com fornecedores são necessárias. Os carregamentos de peças devem ser freqüentes, porém com pequeno tempo de espera, entrega conforme programado e possuir alta qualidade. Os contratos podem prever a entrega de suprimentos várias vezes ao dia. Deste modo, a gerência de compras deve focalizar três objetivos: reduzir o número de fornecedores; utilizar fornecedores locais; melhorar as relações com os fornecedores.

102 Força de trabalho flexível Em uma força de trabalho flexível, os trabalhadores podem desempenhar mais do que uma tarefa; Quando o nível de habilidade requerida para desempenhar muitas tarefas for baixo (como num fast food) um grau de flexibilidade da força de trabalho pode ser alcançada com pouco treinamento. Por outro lado, em situações que requerem alto nível de habilidades (por exemplo, o departamento de tecnologia de hardware em uma empresa de material de telefonia) a mudança de funcionários para outro setor pode implicar em um treinamento prolongado e de alto custo.

103 Foco no produto O foco no produto pode reduzir a freqüência dos setup. Se os volumes de determinados produtos são grandes o suficiente, grupos de máquinas e trabalhadores podem ser organizados dentro de um layout para a fabricação do produto, eliminando completamente o setup. Outra tática a ser utilizada é a abordagem um trabalhador - múltiplas máquinas (OWMM), que essencialmente é uma linha de uma pessoa. Um trabalhador opera diversas máquinas, com cada máquina avançando o processo 1 passo de cada vez. Como o mesmo produto é feito repetidamente, os setups são eliminados.

104 Produção automatizada A automação tem papel primordial nos sistemas JIT e é a chave para a produção de baixo custo. Os recursos obtidos pela redução do estoque podem ser aplicados na automação, com vistas a reduzir os custos. Os benefícios são o aumento dos lucros e da fatia do mercado, pois os preços vão poder ser reduzidos. A automação, contudo, deve ser planejada cuidadosamente, pois alguns gerentes acham que se um pouco de automação é bom, então muita automação é melhor, mas isso nem sempre é verdadeiro.

105 Manutenção preventiva Como o JIT enfatiza um fluxo de material bem ajustado e pouco estoque de segurança entre os locais de fabricação, uma parada de máquina não planejada pode ser desastrosa; Uma manutenção preventiva pode reduzir a freqüência e a duração da parada de máquina; As paradas de máquina para a execução do plano de manutenção preventiva é muito mais fácil e mais rápido de lidar do que com as falhas do maquinário durante a produção; Outra tática é tornar os trabalhadores responsáveis pela manutenção de rotina de seu próprio equipamento e desenvolver o orgulho do funcionário em manter suas máquinas em boas condições de uso.

106 Sistema Toyota de Produção O mais conhecido Sistema JIT é o sistema Kanban desenvolvido pela Toyota. O termo Kanban quer dizer, em japonês, cartão ou registro visível, pois refere-se a cartões utilizados para controlar o fluxo de produção através de uma fábrica. No sistema Kanban mais simples, um cartão é afixado em cada container de itens produzidos. Esse cartão representa uma percentagem dos requisitos diários de um item. Quando o usuários desses itens esvazia um container, o cartão é removido e colocado em um recipiente de cartões. O container vazio é colocado em uma área de armazenamento. O cartão, assim, sinaliza a necessidade de produzir um outro container com o item. Quando o container é preenchido novamente, o cartão é colocado no container, o qual retorna para a área de armazenagem. O ciclo começa novamente quando o usuário dos itens pega o container com o cartão afixado.

107 Sistema Toyota de Produção A Toyota utiliza um sistema com dois cartões, baseado num cartão de troca e num cartão de ordem de produção, de forma a controlar a quantidade de troca mais amiúde. O cartão de troca especifica o item e a quantidade que o usuário do item deveria trocar com o produtor do item, assim como a localização do estoque para ambos, usuário e produtor. O cartão de ordem de produção especifica o item e a quantidade a ser produzida, os materiais requeridos, onde encontrá-los e e onde armazenar o produto final. Material não pode ser trocado sem um cartão de troca, assim como a produção não pode iniciar sem um cartão de ordem de produção. Os cartões são afixados em containers quando se inicia a produção.

108 Sistema Toyota de Produção A implantação do Sistema Toyota de Produção (Kanban) pode ser feita seguindo os seguintes passos: 1 - Containers vazios, com o cartão de troca afixado, são retirados da linha de montagem e mandados para a área de armazenagem. Cartões de troca são retirados dos containers e retidos para a referência futura. 2 - Containers vazios são trocados por cheios. O cartão de ordem de produção de cada container cheio é destacado e colocado num recipiente de cartões de ordem de produção. 3 - O conteúdo dos containers cheios é checado com a especificação do cartão de troca. Se estiver de acordo, o cartão é afixado no container. O container é levado para a área de estoque da linha de montagem. Esse passo completa o loop do cartão de troca.

109 Sistema Toyota de Produção A implantação do Sistema Toyota de Produção (Kanban) pode ser feita seguindo os seguintes passos (cont.): 4 - A continuidade da produção na célula de fabricação começa com a remoção dos cartões de ordem de produção para o posto de recebimento. Antes de serem colocados no posto de ordem de produção, os cartões são revisados e distribuídos. 5 - As partes são produzidas na seqüência dos cartões da ordem de produção no posto. Esses cartões são afixados nos containers vazios e levados à célula de fabricação. 6 - O cartão de ordem de produção e o container movem-se juntos, através do processo de fabricação. 7 - No último passo, as unidades finais são transportadas para a área de armazenagem para apoiar os requisitos de produção da área de montagem. Isso completa o loop de produção.

110 Círculos de Controle da Qualidade São grupos de funcionários (entre 5 e 12) de uma mesma área que, voluntariamente, se reúnem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas sobre qualidade produtividade no seu setor de trabalho. Os grupos se reúnem durante o expediente ou fora dele, quando é discutido o processo produtivo e ainda as maneiras de melhorar a eficácia do produto ou do processo produtivo. O trabalho no CCQ também serve para estimular a participação e o desenvolvimento dos funcionários. Por isso, é importante estar atento a três aspectos:Comunicação, Motivação e Criatividade. Os CCQ, primeiramente apresentados na década de 1920 como uma equipe de solução de problemas, somente se tornaram mais populares na década de 1970, depois de terem sido usados com sucesso pelas empresas japonesas.

111 Círculos de Controle da Qualidade Os CCQ podem ser constituídos por supervisores e empregados, ou mesmo somente por empregados. A filosofia que está por trás dessa abordagem é a de que as pessoas que são diretamente responsáveis por fazer o produto ou fornecer o serviço estarão em melhores condições de levantar soluções para os problemas existentes. Considera-se que os funcionários fiquem mais motivados e interessados caso possam influir nas decisões relacionadas ao seu desempenho. Os componentes do CCQ também podem vir de diferentes áreas de um departamento ou fazer parte de um grupo especialmente designado para realizar uma melhoria em um processo, produto ou serviço. Tais equipes são extensivamente usadas por empresas japonêsas em diversos países.

112 Círculos de Controle da Qualidade A filosofia japonêsa é de encorajar as sugestões dos empregados, enquanto mantém forte controle sobre suas atividades no trabalho. É importante ressaltar que, apesar dos CCQ poderem reduzir custos e melhorar de forma consistente a qualidade do produto, eles começam a ter insucessos caso a gerência não implante uma boa parte das sugestões geradas. As sugestões também podem alavancar, ou não, a participação dos funcionários, pois cerca de 25% dos trabalhadores das empresas participam do CCQ, enquanto 70% apoiam as atividades, mas não participam diretamente, enquanto 5% se opõem à participação.


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