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Gestão da Remuneração Albertina Sousa

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Apresentação em tema: "Gestão da Remuneração Albertina Sousa"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão da Remuneração Albertina Sousa

2 Programa Albertina Sousa2 Metodologia de levantamento e análise Estudo para implantação de Cargos e Salários Descrição de cargos Modalidade de Salário Cargos e salários: implantação de projeto

3 Unidade 1 – Metodologia de Levantamento e Análise Albertina Sousa3 Metodologia de levantamento, análise, desenvolvimento e de implementação de métodos administrativos Levantamento e análise: recursos de levantamento

4 Tarefas Albertina Sousa4 Atividade individualizada Atribuída a cargos simples e repetitivos

5 Atribuição Albertina Sousa5 Atividade individualizada Atribuída a cargos mais diferenciados Mais mental do que braçal

6 Função Albertina Sousa6 Conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições (cargos mensalistas) Sistemática e reiterada

7 Cargos Albertina Sousa7 Conjunto de funções (tarefas ou atribuições) Posição definida no organograma Hierarcograma

8 Desenho de cargos - capítulo 7 Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo) Como o conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho) A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto é, relação com sua chefia. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é, relação com seus subordinados. Albertina Sousa8

9 Quem desenha os cargos nas organizações? Órgão de engenharia industrial??????????????????????? Organização e métodos??????????????????????????????? Respectivas gerencias?????????????????????????????????? E o profissional de RH? Poucas organizações tem um profissional de RH que desenha os cargos. Albertina Sousa9

10 Era uma vez o desenho de cargo de um caçador e pescador. Conta a lenda que o homem para sobreviver na era paleolítica precisava se defender dos mistérios que cercavam seus dias, como trovão, arco-íris e sonho e dos animais. Aprimorou suas ferramentas, suas vestes e sua proteção (habitat). Assim as tarefas aumentavam e necessitava de mais pessoas. Surge a relação de subordinação, dependência, o que provoca o alerta para o estabelecimento de oposições ao comando e é preciso estabelecer critérios para o convívio em harmonia. Surgem os cargos. Alcançando um tempo mais recente, 1960, o homem desenha novos cargos Albertina Sousa10

11 Modelo clássico ou tradicional de desenho de cargos Administração Científica Colocação ótima do indivíduo no cargo Melhor maneira de executar as tarefas (the best way) Incentivos salariais (prêmios por produção) Racionalização do trabalho – adesão aos métodos de trabalho Separação entre gerência e operário Projeção de cargos – modelo de fazer e não de pensar Treinamento – restrito às habilidades específicas as tarefas Mais simples e repetitivas > eficiência Ênfase na fragmentação das tarefas - superespecialização Albertina Sousa11

12 Como se desenhava os cargos no modelo clássico? O homem é apêndice da máquina – recurso produtivo Racionalidade técnica Tecnologia como imperativo – base para o desenho de cargos Maneira de encarar o cargo: lógica e determinística Recebimento de incumbência parcial e fragmentada – tempo padrão – trabalho harmonioso, cadenciado e coordenado. Estabilidade e permanência a longo prazo Ultrapassar o tempo padrão – prêmio por produção – homem econômico Trabalho medido por tempos e movimentos (cronômetro) Albertina Sousa12

13 Maneira clássica ou tradicional de configurar cargos busca a seguinte vantagem: 1. Admissão de operários com qualificações mínimas e salários menores 2. Padronização de atividades 3. Facilidade de supervisão e controle, permitindo maior número de subordinados para cada chefe (maior amplitude de controle) 4. Redução de custos de treinamento 5. Aplicação do princípio da linha de montagem Albertina Sousa13

14 Desvantagens da simplificação de cargos PREJUÍZO PARA A REDUÇÃO DE CUSTOS!!!!!! 1. Monotonia, apatia, fadiga, desinteresse e perda do significado do trabalho 2. Ressentimento, redução do moral e resistência ativa dos operários 3. Maior rotatividade, absenteísmo e precária dedicação das pessoas 4. Trabalho individualizado e isolado – confinamento social – fisicamente juntas, mas socialmente distantes. 5. Comunicação diática: relação de cada ocupante com seu supervisor através do terminal de comunicação de seu cargo com ele – contato com outros formal 6. A organização controla, fiscaliza e monitora Albertina Sousa14

15 Vantagens esperadas e resultados reais Vantagens esperadasResultados reais Tarefas aprendidas rapidamente – pouco treinamento Elevada rotatividade pesa mais que as economias no custo de treinamento Pessoas pouco habilitadas, fáceis de selecionar e baixos salários Elevados índices de absenteísmo – trabalhadores extras – eleva os custos laborais Intercâmbio devido as poucas habilidades e à facilidade de treinamento Salários maiores para aceitação dos cargos de cunho repetitivo da linha de montagem Fadiga mínima – mecanizaçãoProblemas de qualidade e de produtividade – falta de compromisso Padronização facilita o controle de qualidade – erro minimizado Rotatividade eleva os custos de recrutamento e seleção Mecanização – produção previsível e planejável Comportamento torna a produção imprevisível Gerência controla os trabalhadores através da simples observação Problemas de supervisão aumentam a distância entre trabalhador e gerência Albertina Sousa15

16 Por onde anda o modelo clássico? Está preso ao passado. Abordagem ultrapassada e obsoleta. Albertina Sousa16

17 Modelo humanístico ou de relações humanas 1930 – Teoria das Relações Humanas Foca o desenho do cargo e as condições sociais do desempenho. O ocupante recebe atenção. Albertina Sousa17 Engenharia industrialCiências sociais Organização formalOrganização informal chefiaLiderança ComandoPersuasão Incentivo salarialRecompensas sociais Fadiga fisiológicaFadiga psicológica Comportamento do indivíduoComportamento do grupo OrganogramaSociograma Homem econômicoHomem social

18 Modelo Clássico x Modelo Humanista Modelo ClássicoModelo Humanista Ênfase na tarefaÊnfase nas pessoas e no grupo social Homo economicusConceito de homo social Recompesas salarias e materiaisRecompensas sociais e simbólicas Maior eficiência graças ao método de trabalho Maior eficiência graças à satisfação das pessoas Preocupação com o conteúdo do cargoPreocupação com o contexto do cargo Gerente no comandoGerente na liderança Ordens e imposiçõesComunicação e informação Obediência estritaParticipação nas decisões Albertina Sousa18

19 Modelo Contingencial Diferenças individuais das pessoas x tarefas envolvidas Decorre e depende da adequação do desenho de cargo Albertina Sousa19 Estrutura da organização TarefaPessoa

20 Podemos mudar os cargos? DEVEMOS. Albertina Sousa20 Por que? Concorrência Mutabilidade dos negócios Novas funções Mais atribuições Como? Melhoria contínua na aplicação dos talentos criativos e da capacidade de autodireção e autocontrole Objetivos planejados entre ocupantes e gerentes

21 Como provocar a mudança nos resultados? Quando a pessoa encara seu trabalho como significativo ou de valor Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho Albertina Sousa21

22 Como surge o modelo contingencial? Cada cargo deve ser desenhado no sentido de reunir cinco dimensões: 1. Variedade 2. Autonomia 3. Significado da tarefa 4. Identidade com a tarefa 5. Retroação Albertina Sousa22

23 As cinco dimensões essenciais no desenho contingencial de cargos Albertina Sousa23 Baixo grauAlto grau Trabalho parcial, sequencial, rotineiro, chato, monótono e repetitivo. As operações, equipamentos e habilidades são sempre os mesmos, sem nenhuma, variação, ou inovação. Rotina. VariedadeTrabalho variado com operações diferentes, equipamentos e habilidades variados. Diversidade e desafio em que a pessoa executa várias atividades diferentes, criativas e inovadoras. Variação. Trabalho rigidamente programado, com local e equipamentos definitivos e métodos preestabelecidos. O chefe determina o que, quando, onde e como fazer. AutonomiaAmpla liberdade para planejar e programar o trabalho, escolher o equipamento, local e método de trabalho. O ocupante programa seu trabalho, escolhe local, método e equipamento. Desconhecimento do impacto e das interdependências da tarefa sobre as outras tarefas da organização. Visão estreita confinada, isolada e míope da própria atividade. Significado da tarefaConhecimento amplo da repercussão do trabalho sobre os demais trabalhos da organização. Visão abrangente das consequências e das interdepências do trabalho Trabalho específico, parcial e fragmentado, sem nenhum sentido psicológico para a pessoa, que se frustra e se aliena. Trabalho estranho Identidade com a tarefaTrabalho integral, conjunto e global, com significado para a pessoa e que lhe permite identificar-se com ele. O trabalho pertence à pessoa. Nenhuma informação sobre o desempenho ou resultado do trabalho. Completa ignorância sobre a performance. Necessidade de avaliação externa e de incentivo para compensar. RetroaçãoInformação clara sobre o desempenho e resultado do trabalho. Perfeita e imediata noção da performance. Senso de auto-avaliação, autodireção e autocontrole. Auto-realização.

24 Simplificação dos cargos e futuro Os jovens recebem melhor educação e informação Desejarão cargos significativos e desafiadores, consistentes com seu padrão de formação e conhecimentos Atitudes quanto à autoridade – menos propensão a aceitar cegamente as ordens Cargos cíclicos e rotineiros tachados como indesejáveis – aumento de motivadores intrínsecos para captar e reter ocupantes Eras da informação e globalização da economia - Empregos industriais para os de serviços Tarefas mecânicas e musculares atribuídas a máquinas e equipamentos sofisticados - Tarefas mentais, intelectuais às pessoas Albertina Sousa15

25 Enriquecimento do cargo Ampliação do cargo Aumento das responsabilidades Aumento dos objetivos Aumento dos desafios Pode ser lateral ou horizontal (adição de novas responsabilidades do mesmo nível – maior variedade de tarefas e operações) e também vertical (com adição de novas responsabilidades de nível gradativamente mais elevado – envolvimento com o planejamento, organização e inspeção) Albertina Sousa25

26 Efeitos desejáveis e indesejáveis Albertina Sousa26 Efeitos desejáveisEfeitos indesejáveis Maior motivação Maior produtividade Menor absenteísmo Menor rotatividade Enriquecimento do cargo Maior ansiedade Maior conflito Menor relacionamento Sentimento de exploração

27 Unidade 2 – Estudo para a implantação de cargos e salários Unidade 3 – Descrição de cargos Albertina Sousa27 Estrutura organizacional: procedimentos internos e normas e seu relacionamento com os diversos segmentos Identificação e análise de funções: observação local, entrevistas, questionários ou de outro tipo

28 O que é um cargo? Subproduto do modelo burocrático de organização Decorrência do método cartesiano e da divisão do trabalho Novos modelos organizacionais- novas formas de olhar o cargo Troca - departamentos por equipes multifuncionais. Explicação – flexibilidade, agilidade, integração, coordenação e inovação. Cargo tem prazo de validade! Albertina Sousa28

29 Análise de cargos Descrição = conteúdo ( o que o ocupante faz, como faz, quando faz, e por que faz) = ASPECTOS INTRÍNSECOS. Análise = estuda e determina todos os requisitos qualificativos, responsabilidades e as condições exigidas – avaliados e classificados para efeito de comparação = ASPECTOS EXTRÍNSECOS Albertina Sousa29

30 Albertina Sousa30 DESCRIÇÃO DO CARGO TÍTULO DO CARGODATA DA ADMISSÃODATA DA REVISÃO CÓDIGO DEPARTAMENTODIRETORIA DESCRIÇÃO SUMÁRIA DESCRIÇÃO DETALHADA

31 Fatores de especificações da análise do cargo Albertina Sousa31 Requisitos mentais Requisitos físicosResponsabilidades envolvidas Condições de trabalho Instrução essencialEsforço físico necessário Supervisão de pessoal Ambiente de trabalho Experiência anteriorConcentração visualMaterial, ferramental ou equipamento Riscos Adaptabilidade ao cargo Destreza ou habilidade Dinheiro, títulos ou documentos Iniciativa necessáriaCompleição física necessária Contatos internos e externos Aptidões necessáriasInformação confidenciais

32 Método de descrição e análise dos cargos Responsabilidade de linha e de staff Métodos mais utilizados: observação direta, questionário, entrevista direta e métodos mistos. Albertina Sousa32 Observação direta QuestionárioEntrevista diretaMétodos mistos Colheita sobre o cargo feita por observação visual Participação ativa do analista e passiva do ocupante Ideal para cargos simples Importante combinar com outros métodos Colheita feita através de preenchimento de um questionário pelo ocupante ou superior Participação passiva do analista e ativa do ocupante Mais econômico Ideal para analisar cargos mis elevados Exige planejamento Colheita feita através de uma entrevista entre o analista e ocupante Ambas participações são ativas Melhor qualidade Aplicado para qualquer cargo Reações negativas Perda de tempo custo elevado Combinações de dois ou mais métodos

33 Fases da análise de cargos Albertina Sousa33 Fase do planejamentoFase do preparoFase de execução Determinação dos cargos a serem descritos Elaboração do organograma de cargos Elaboração do cronograma de trabalho Escolha de métodos de análise a serem aplicados Seleção de fatores de especificações Critério da generalidade Critério da variedade ou discriminação Dimensionamento dos fatores de especificações Recrutamento, seleção e treinamento Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, materiais, etc) Preparação do ambiente Colheita de dados Colheita de dados através dos métodos Triagem dos dados obtidos Redação provisória da análise do cargo pelo analista Apresentação da redação provisória o supervisor imediato para ratificação ou retificação Redação definitiva da análise de cargos Apresentação da redação final

34 Unidade 4 – Modalidade de Salário Albertina Sousa34 Conceito Salário nominal e global Rendimento sem encargos (INSS e FGTS) Salário Mínimo Correção Salarial

35 Recompensa#Remuneração#Salário Albertina Sousa35 Salário Parte fixa da remuneração Pago em dinheiro Mensal Remuneração Recompensa Salário + Remuneração variável (participação nos lucros e resultados, participação acionária) + benefícios (assistência médica, vale-transporte, seguro de vida em grupo). Uma forma de recompensa. Elogio, promoções,

36 Recompensas financeiras e não financeiras Compensação financeira direta: Compensação financeira indireta: Albertina Sousa36 Salário Prêmios Comissões Bônus legal: Planos de incentivos Gratificações Horas extras Adicional periculosidade Adicional de insalubridade Descanso semanal remunerado Seguro desemprego Férias 13º salário Voluntária: Tempo não trabalhado Complementação de aposentadoria Seguro de vida em grupo Benefícios sociais Serviços sociais Prêmios de produção

37 Recompensas financeiras e não financeiras Compensação não-financeira Albertina Sousa37 Relativo ao cargo Variedade Identidade Significado Autonomia Retroação Relativo ao ambiente de trabalho Políticas de RH Símbolos de status Reconhecimento Orgulho Condições ambientais Qualidade de vida no trabalho Cafeteria Área de lazer Segurança no emprego Flexibilidade: flextime, semana reduzida, compartilhamento de cargos e rodízio de cargos

38 O que é salário nominal e salário real? Nominal: volume de dinheiro fixado em contrato individual Real: quantidade de bens adquiridos com o volume de dinheiro recebido, corresponde ao poder aquisitivo, poder de compra, Albertina Sousa38

39 Como é formado o composto salarial (wage mix)? Fatores internos (organizacionais) Fatores externos ( ambientais) Observar os cargos Albertina Sousa39 Análise e descrição de cargos Classificação de cargos Avaliação de cargos Pesquisa salarial Estrutura de cargos e salários Política salarial Reanálise de cargos para atualização Reavaliação de cargos Pesquisas periódicas

40 Sistema de avaliação de cargos Albertina Sousa40 Administração de salários Implantação e/ou manutenção de estruturas salariais Avaliação de cargos Classificação de cargos Pesquisa salarial Políticas da organização Política salarial Retroação

41 Métodos de avaliação de cargos Método de escalonamento (Job ranking) Método das categorias predeterminadas (job classification) Método da comparação de fatores (factor comparison) Método de avaliação por pontos (point rating) Albertina Sousa41

42 Método do escalonamento (JOB RANKING) Método de comparação simples Disposição dos cargos em rol (crescente ou decrescente) em relação a um critério de comparação. Comparação cargo-a-cargo Comparação superficial Estrutura: 1. Definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento 2. Definição prévia de cargos de referência (simples com simples – complexo com complexo) Albertina Sousa42

43 Exemplo de Job Ranking Albertina Sousa43 R$ Salários Cargos de referência _ + Critério de escalonamento Os critérios podem ser: Complexidade Importância em relação aos objetivos da empresa Limites (inferior e superior)

44 Método das categorias predeterminadas (JOB CLASSIFICATION) Método de escalonamento simultâneo Divisão dos cargos Aplicação do método Categorias: conjunto de cargos com características comuns Exemplo de categorias: Albertina Sousa44 Cargos mensalistas: de supervisão e de execução (não supervisão) Cargos horistas: especializados, qualificados e não qualificados ou braçais Categoria 1: cargos não qualificados – trabalho rotineiro requerendo pouca precisão e experiência restrita Categoria 2: cargos qualificados – requerem certo potencial mental e alguma experiência geral e específica Categoria 3: cargos especializados – requerem espírito analítico e criador para a solução de problemas técnicos

45 Método de comparação de fatores (Factor Comparison) Técnica analítica Fatores de avaliação Eugene Benge – (fatores genéricos) – requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabilidade e condições de trabalho. Albertina Sousa45 Ordem de escalonamento Requisitos mentais Habilidades requeridas Requisitos físicos ResponsabilidadeCondições de trabalho 1Limpador (R$80,00) Recepcionista (R$80,00) 2Limpador (R$120,00) 3Recepcionista (R$240,00) Recepcionista (R$160,00) 4Limpador (R$200,00) Limpador (R$160,00) 5Recepcionista (R$400,00) Recepcionista (R$320,00) Matriz de escalonamento de fatores e de avaliação de fatores. Cargos: Limpador e recepcionista

46 Método de avaliação por pontos (POINT RATING) Método de avaliação por fatores e pontos Merrill R. Lott Mais usado Técnica analítica e quantitativa: Atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos (contagem de pontos) Quatro grupos de fatores: Albertina Sousa46 Requisitos mentaisRequisitos físicosResponsabilidades envolvidasCondições de trabalho 1 - instrução essencial 2 - experiência anterior 3 - iniciativa e engenhosidade 4 – esforço físico 5 – concentração mental ou visual 6 – supervisão de pessoal 7 – material ou equipamento 8 – métodos ou processos 9 – informações confidenciais 10 – ambiente de trabalho 11 - riscos

47 Classificação dos cargos Albertina Sousa47 PontosCargos de carreiras Grupo ocupacional Área de serviçoCategoria 1 – até 100 (pontos) II – de 101 a 200 (pontos) III – de 201 a 300 (pontos) Encarreiramento Escriturário 1 Escriturário II Escriturário III Critérios ocupacionais Engenheiro civil Engenheiro eletricista Engenheiro químico Área de atividade Gerente de finanças Tesoureiro Contador Subcontador Caixa Gradação Secretária júnior Secretária português Secretária bilingue Secretária executiva

48 Pesquisa salarial Equilíbrio interno com o externo Pesquisas onde participou Empresas contratadas para realizarem a pesquisa Promoção de pesquisa salarial própria Albertina Sousa48 Levar em conta: 1.quais os cargos a serem pesquisados; 2.Quais as companhias a serem pesquisadas (participantes) 3.Qual a época da pesquisa Como fazer a pesquisa: 1.Questionários 2.Visitas a empresas 3.Reuniões com especialistas em salários 4.Telefonemas e e–mails entre especialistas em salários 5.Aquisição de pesquisas feita por empresas especializadas

49 Pesquisa salarial Albertina Sousa49 Pesquisa salarial Empresa pesquisada: ________________________________ data: ___/___/___ Título do cargo: _____________________________Código: ________________ Descrição sumária do cargo Frequência Salários Frequência Salários Frequência Salários Resumo Frequência total menor salário maior salário salário médio

50 Seleção de cargos de referência Cargos que representam os vários pontos da curva salarial da empresa Cargos facilmente identificáveis no mercado Cargos que representam os setores de atividade da empresa Albertina Sousa50 Seleção das empresas participantes Localização geográfica da empresa Ramo de atividade da empresa Tamanho da empresa Política salarial da empresa

51 Política salarial Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus colaboradores. Não é estática. Conteúdo: 1. Estrutura de cargos e salários: classificação dos cargos e faixas salariais para cada classe de cargos. 2. Salários de admissão. 3. Previsão de reajustes salariais: coletivos ou individuais – promoção, enquadramento e mérito. Albertina Sousa51

52 Política de compensação Albertina Sousa52 AdequadaEquitativaBalanceadaEficácia quanto a custos SeguraIncentivador a Aceitável para os empregados Distanciamento dos padrões mínimos do governo e dos sindicatos Pagamento de acordo com o esforço, habilidades e treinamento Pacote razoável de recompensas Pagar o que a organização pode Dar segurança e promover a satisfação das necessidades básicas do empregado Estimular o trabalho O empregado deve compreender o sistema de salários e sentir que é razoável para ele e para a empresa

53 Encargos sociais Albertina Sousa53 A -Obrigações sociais Previdência social FGTS Salário-educação Acidentes do trabalho (média) SESI SENAI SEBRAE INCRA Subtotal A %sobre o salário ,5 2 1,5 1 0,6 0,2 %acumulada 35,80 B - Tempo não trabalhado Repouso semanal remunerado Férias Feriados Abono de férias Aviso prévio Auxílio-enfermidade Subtotal B 18,91 9,45 4,36 3,64 1,32 0,55 38,23 C - Tempo não trabalhado 13º salário Despesas de rescisão contratual Subtotal C 10,91 2,57 13,48 D - Reflexos dos itens anteriores Incidência cumulativa do grupo A/B Incidência do FGTS sobre o 13º salário Subtotal de D Total geral 13,68 0,87 14,55 102,06 Para empregados mensalistas (base 240 horas mensais)

54 Fatores que envolvem a remuneração Albertina Sousa54 Aspectos sociaisStatus e prestígio = renda Aspectos psíquicosEstímulo para aumento da eficiência Aspectos organizacionais Diferença de salários/remunerações por níveis hierárquicos Aspectos econômicos Constitui a renda, determinação do consumo para o empregado. Custo de produção para os empregadores InstitucionaisLegislação trabalhista e acordos coletivos PolíticosOrganizações, sindicatos e empregados exercem poderes ÉticosSalário justo para o empregado e empregador

55 Novas abordagens em remuneração Remuneração variável Caráter seletivo (para alguns funcionários e executivos) Depende dos resultados alcançados pelas empresas Empresas que migraram para esse sistema: Rhodia, Mangels, Monsanto, Crefisul, Iochpe-Maxion Podem variar as nomenclaturas: pay for performance, remuneração variável, participação nos resultados, salário flexível Objetivo: fazer do funcionário um aliado e parceiro. Albertina Sousa55 Parcela da remuneração total creditada periodicamente – trimestral, semestral ou anual – a favor do empregado.

56 Aspectos requeridos para a remuneração variável: Administração por objetivos (APO) Processo simples e de fácil compreensão e acompanhamento que permite a quantificação objetiva do desempenho da organização, unidades e funcionários Flexibilidade, de maneira que permita ajustes sempre que necessário Transparência nos critérios de premiação, que devem ser negociados e aceitos por todos os funcionários envolvidos. Albertina Sousa56

57 Remuneração por habilidades Pagamento com base no que os empregados demonstram saber e não pelo cargos ocupados Planos baseados em habilidades: 1. Conhecimento: cientistas e professores por exemplo.para ingressar na carreira precisa da formação universitária e para avançar é preciso um adicional da educação. 2. Multi-habilidades: número de diferentes cargos ou funções (amplitude de conhecimento) que um empregado tem capacidade de desempenhar, como funções operacionais de produção. Albertina Sousa57

58 Blocos de habilidades Derivados do trabalho a ser realizado Focados no desenvolvimento de um quadro de funcionários bastante flexível Compreendidos e aceitos pelos grupos de interesses envolvidos. Níveis de habilidade: 1. Capacidade limitada de aplicar princípios 2. Proficiência parcial 3. Competência total Albertina Sousa58

59 Remuneração por competências Características das pessoas que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva. Trabalho gerencial e profissional Atributos básicos das pessoas que agregam valor a organização. Albertina Sousa59 Planos de incentivo Bonificação anual: contribuição = valor monetário anual recebido. Medidas: lucratividade, produtividade, aumento de participação. Não integra o salário. Distribuição de ações: gratuita. Bônus em dinheiro = papéis da empresa. Opção de compra de ações: transformar o empregado em acionista. Participação nos resultados: percentual recebido. Remuneração por competências: grau de informação e nível de capacitação – remuneração flexível que premia as habilidades técnicas e competências necessárias ao sucesso da organização. Distribuição do lucro: (PLR – participação nos lucros e resultados) distribuição anual de parcela dos lucros.

60 Referência Bibliográfica Albertina Sousa60 OLIVEIRA, Aristeu. Manual de descrição de cargos. 2 ed. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. 3 ed. RJ: Elsevier, RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Pulo: Saraiva, PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 3 ed. São Paulo: LTR, PICARELLI, Filho Vicente; Wood, Jr Thomaz. Remuneração estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.


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