- REPRODUÇÃO AUTORIZADA -

Apresentação em tema: "- REPRODUÇÃO AUTORIZADA -"— Transcrição da apresentação:

1 - REPRODUÇÃO AUTORIZADA -
Função Gerencial - REPRODUÇÃO AUTORIZADA - Gerenciamento de Desempenho e Plano de carreira Data: 27, 28 e29 de abril de 2009 Instrutoras: Ariane Rocha Albergaria e Tilzah Oliveira Duarte

2 FUNÇÃO GERENCIAL A gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem se definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tem de ser alcançados através das pessoas e numa interação humana constante. (Motta, 2001)

3 Sou chefe, e agora? Vamos ver alguns passos iniciais que podem ajudá-lo nesta nova jornada!

4 1º Passo: Conhecer os processos da área
Listar todas atividades da área Entrevista individual com os servidores descrever as atividades mapear a distribuição atual das atividades do setor. ouvir o servidor que executa as atividades e conhecer as críticas e sugestões em relação às atividades que executa. Uso de roteiro estruturado – ROTEIRO 1 É o diagnóstico da situação atual

5 2º Passo: Reflexão/análise inicial sobre algumas questões do gerenciamento do setor
Atividades e atribuições do setor Equipe de trabalho Concentração de atividades Uso de roteiro estruturado – ROTEIRO 2

6 3º Passo: Entrevista com a chefia superior
Objetivo da entrevista - gerente precisa: - conhecer as expectativas que o chefe superior tem a respeito de sua gerência - receber diretrizes gerais para o setor - receber diretrizes para as atividades existentes - receber novas atividades a serem desenvolvidas Uso de roteiro estruturado – ROTEIRO 3

7 4º Passo: Elaboração de plano de ação para o setor
Definição de prioridades em relação a: Atividades a serem suprimidas Atividades a serem criadas Problemas a serem resolvidos Distinção entre atividades gerenciais e atividades da equipe - Delegação Validação da proposta de ação junto à chefia superior

8 Neste momento o gerente vai listar tudo que precisa ser feito, desde uma simples compra até a necessidade de remanejamento de pessoal, de reestruturação de processos. Merece atenção especial por parte do gerente as novas atividades que precisam (ou que devem) ser realizadas pela área. O gerente precisa tomar consciência de suas atribuições gerenciais e das atividades que devem ser delegadas. A chefia superior deve sugerir ajustes ao Plano de Ação, se necessário.

9 5º Passo: Planejamento de trabalho individual dos servidores
É o momento de fazer uma redistribuição das atividades da área entre os colaboradores. ? Como fazer

10 Por meio de uma conversa individual, que deverá abordar os seguintes aspectos:
Em quais atividades/prioridades o servidor estará integrado, de que maneira. Definição dos resultados esperados O que se espera que o servidor faça. Quantidade Qualidade Atitudes Prazos Ouvir sugestões, fazer ajustes e obter o comprometimento dos servidores.

11 6º Passo: Socialização do plano de ação com a equipe
Reunião com toda equipe: Apresentar um resumo dos resultados de suas análises – situação atual x situação ideal Apresentar a proposta de ação Discutir: prioridades, mudanças necessárias, prazos Consolidar, junto da equipe, a proposta de ação para o setor O gerente procede aos ajustes necessários

12 Depois desta reunião a equipe terá uma visão global :
de todas as atividades que serão feitas pela área das novas atividades a serem desenvolvidas das atividades excluídas (quando for o caso) do cronograma geral das atividades dos responsáveis por cada atividade É muito importante que toda a equipe possa ter a visão global da área e que saiba em que os colegas estão trabalhando.

13 7º Passo: Acompanhamento dos resultados
Acompanhamento individual do servidor Acompanhamento global do servidor Acompanhamento com a chefia superior Acompanhamento com toda a equipe

14 Acompanhamento individual do servidor
Observar o andamento do trabalho de cada servidor Apurar fatores dificultadores do desempenho Corrigir desvios pontuais Dar feedback – positivo e negativo Periodicidade: de preferência semanalmente

15 Acompanhamento global do servidor
No momento da Avaliação de Desempenho: Verificar os resultados obtidos pelo servidor frente ao planejado Analisar as interferências no alcance dos resultados Redefinir os objetivos/metas com o servidor para o próximo período Periodicidade: semestral

16 Acompanhamento com a chefia superior
Conversar sobre: Resultados alcançados pela área - Feedback Problemas Novas diretrizes Necessidade de alterar o planejamento Periodicidade sugerida: semestralmente Sempre que julgar necessário Sugestão: momento da Avaliação Gerencial

17 Acompanhamento com toda a equipe
Realizar reuniões gerais com a equipe para: Socializar informações sobre o andamento das atividades Discutir e buscar soluções para problemas identificados Necessidade de alterar o planejamento Periodicidade: de preferência bimestralmente

18 Resumo dos passos iniciais para o exercício da função gerencial
1. Conhecer os processos da área – situação atual Listar as atividades da área Descrição das atividades junto dos servidores 2. Iniciar uma reflexão crítica (primeiras impressões) sobre : As atividades que compõem as atribuições do setor A equipe de trabalho A concentração das atividades 3. Entrevista com a chefia superior Diretrizes gerais para o setor Diretrizes para as atividades 4. Elaboração de plano de ação para o setor Definição de prioridades Atividades gerenciais e atividades da equipe (delegação) 5. Planejamento de trabalho individual dos servidores (re)distribuição de atividades Entrevista individual 6. Socialização do plano de ação com a equipe Reunião de equipe 7. Acompanhamento dos resultados Acompanhamento individual do servidor Acompanhamento global do servidor Acompanhamento com a chefia superior Acompanhamento com toda a equipe

19 O gerente deve se atentar para as seguintes questões em relação ao planejamento de trabalho de seu setor: É um processo contínuo Mudanças de contexto Novas demandas

20 Orientações gerais Reuniões de equipe Entrevista individual Delegação
Definição de prioridades

21 Reuniões A reunião é uma ferramenta gerencial de planejamento, tomada de decisões, troca de informações. Tipos de reunião Reunião para resolver problemas Reunião para tomar decisão Reunião informativa e de apresentação

22 Orientações gerais para a condução de uma reunião
Reuniões Orientações gerais para a condução de uma reunião Preparação da reunião Defina a pauta da reunião, colocando seus objetivos de forma clara e concisa. Convoque os participantes com antecedência e informe a data, horário e local e os assuntos que serão tratados. Fixe um tempo previsto (de início e fim da reunião) e lembre-se que reuniões muito longas (mais de duas horas) ficam cansativas e pouco produtivas.

23 Estimule/ordene a participação
Condução da reunião No decorrer da reunião registre (ou delegue a alguém) os acontecimentos/decisões. a ata não é um longo discurso, mas um impresso esquemático, a ser preenchido de forma clara e sintética. Estimule/ordene a participação Mantenha o controle da reunião (conversas paralelas, mudanças de assuntos, conflitos entre pessoas) Certifique-se de que os objetivos foram atingidos Agende nova reunião (necessidade de continuidade)

24 O que fazer depois da reunião
- distribuir cópia da ata, se necessário; oficializar decisões e agir segundo elas; verificar/acompanhar a implemetação das decisões;

25 Entrevista individual
Por que a entrevista Recomendável para levantamento de informações passíveis de reflexão Como fazer/conduzir a entrevista A entrevista deve ser previamente agendada com cada servidor. É preciso anotar as informações coletadas durante a entrevista, ou imediatamente após cada entrevista. Uso de roteiro estruturado – estabelece um diálogo orientado; evita dispersão.

26 Delegação Transferência de responsabilidade e autoridade ao colaborador para que ele execute determinadas atividades.

27 As atividades do gerente
Quais são as responsabilidades ligadas à minha função? O que diferencia minha atividade da atividade dos meus colaboradores? Quais seriam as atividades que eu dedicaria mais tempo se tivesse mais disponibilidade? Que atividades faço hoje que não são gerenciais? Posso delegá-las?

28 O que não deve ser delegado
O gerenciamento da área A avaliação de desempenho dos subordinados O ato de delegar O acompanhamento de problemas morais As tarefas especificamente designadas A resolução de conflitos interdepartamentais

29 As atividades que podem ser delegadas
Quais atividades que cada servidor já executa. É preciso redistribuir funções? Cada servidor tem claramente definidas suas funções? No que cada servidor é especialmente bom? O que o servidor não faz bem e precisa aprender?

30 Erros comuns no processo de Delegação
delegar o "que" fazer, mas dizer também "como" deve ser feita a tarefa; delegar responsabilidade (o que), mas não a autoridade correspondente; indefinição dos limites quanto a prazos, o início e término da tarefa; abdicação: "Não quero ver mais isso". não definir previamente formas de controle; expectativas ideais/perfeccionismo em relação ao colaborador.

31 Definição de prioridades
Princípio de Pareto O essencial demanda pouco tempo, o acessório muito tempo. 20% de suas atividades deveriam produzir 80% dos resultados mais importantes. Urgência Está ligada à necessidade imediata de tratar determinado assunto ou realizar determinada atividade. Isto é, não se pode deixar para depois, é preciso agir agora, pois a falta de ação pode gerar um grande transtorno. Importância Está relacionada ao quanto aquela ação/tarefa irá agregar para se atingir os objetivos mais amplos do setor.

32 Orientação à tomada de decisão gerencial
Forças na Situação AÇÃO GERENCIAL Forças no gerente Força na equipe (Tannembaum, 1970)

33 A análise dessas três forças compreende:
o quanto o gerente conhece a si próprio; conhece os indivíduos e o grupo com o qual está lidando e o quanto ele conhece a cultura organizacional. Possuindo discernimento e flexibilidade é provável que o gerente adote a melhor postura diante de cada situação (Tannembaum, 1970)

34 O mundo moderno exige dos dirigentes uma grande capacidade de negociação entre interesses e demandas múltiplas e de integração de fatores organizacionais cada dia mais ambíguos e diversos. Essa capacidade gerencial moderna só se consegue através do aprendizado gerencial mais sistematizado. Não se trata de um processo educacional para formar um produto, mas para abrir um caminho a novos valores e alternativas. Bem-vindos ao treinamento GD novas chefias. Aproveitem esta oportunidade! (Motta, 2001)