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GABINETE PARLAMENTAR: DESAFIOS DA GERÊNCIA A pesquisa foi realizada no mês de abril de 2006 10 chefes de gabinetes foram entrevistados Foram escolhidos.

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2 GABINETE PARLAMENTAR: DESAFIOS DA GERÊNCIA

3 A pesquisa foi realizada no mês de abril de chefes de gabinetes foram entrevistados Foram escolhidos por meio de sorteio Dois aspectos foram abordados: os problemas enfrentados pelo gabinete e como o chefe de gabinete investe seu tempo diário Para responder a primeira questão, foi entregue aos chefes uma lista de problemas mais comuns, onde ele deveria classificar por ordem de relevância; Para o segundo tópico, o chefe deveria relatar quantas horas semanais ele gasta em cada uma das atividades que estavam listadas.

4 Pesquisa PROBLEMAS NOS GABINETES Quais os problemas no gabinete que mais incomodam o gerente?

5 1110Falta de autonomia do chefe de gabinete na tomada de decisões. 2103Vereador tem pouco tempo para a equipe. 3102Há baixo comprometimento ou motivação por parte de alguns funcionários. 496Há baixa qualidade de trabalho por parte de alguns funcionários. 588 Os servidores não têm conhecimento das diversas atividades do mandato (comunicação interna). 687O espaço físico é pequeno / mal-distribuído. 774 Chefe de gabinete e Vereador não atuam de forma coesa no gerenciamento do gabinete. 870Muita informalidade e pouco profissionalismo no ambiente de trabalho. 961Alguns funcionários não têm perfil para executar as tarefas. 1057Há rivalidade entre os funcionários. Problema Pontos Posição

6 Pesquisa O TEMPO DO GERENTE Como o gerente tem gasto seu tempo no dia-a- dia do gabinete?

7 ATIVIDADES GERENCIAIS (reuniões com vereador e servidores, acompanhamento de tarefas e projetos, elaboração de relatórios, agenda do vereador, controle financeiro) 40,24% ATIVIDADES NÃO- GERENCIAIS (reuniões com público externo, leitura de s e jornais, acompanhamento do processo legislativo, compra de materiais, escrever ofícios, execução de tarefas para atendimento de demandas, produção de material de comunicação) 59,76 %

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9 Foco de atuação Gerência dos resultados Gerência das pessoas

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11 Toda Organização precisa de FOCO Definir o foco de atuação é dar diretrizes, estabelecer onde se quer chegar, quais os objetivos a serem atingidos, qual o caminho a ser percorrido e ainda estabelecer as prioridades.

12 Quando a finalidade e os objetivos de uma Organização estão claramente definidos, eles funcionam como elementos que orientam e integram, de forma coerente, todas as ações a serem realizadas, delimitam o campo de atuação e alinham as pessoas na realização dos trabalhos. Quem é o responsável por estas definições?

13 É a gerência que conduz a organização para os seus objetivos Chiavenato

14 Refere-se à atuação do gerente no desempenho dos processos de trabalho, definindo, acompanhando, avaliando, priorizando os processos chave, identificando problemas, propondo melhorias e provendo recursos para garantir a consecução das metas e resultados da organização.

15 Refere-se à atuação do gerente no desenvolvimento e na condução da sua equipe de trabalho, definindo responsabilidades, orientando, acompanhando o trabalho, dando feedback e favorecendo a participação das pessoas no grupo.

16 Não adianta ter um bom plano de metas e estratégias bem definidas se você não tem uma equipe preparada e comprometida em alcançá-las.

17 Habilidades e competências gerenciais Planejamento Comunicação Condução de reuniões Gerenciamento de conflitos Desenvolvimento de equipes Coaching, entre outras

18 COMUNICAÇÃO

19 COMPETÊNCIA ESSENCIAL COMUNICAÇÃO GERÊNCIA DO FOCO GERÊNCIA DE RESULTADOS GERÊNCIA DE PESSOAS

20 O que é necessário comunicar às pessoas no exercício da gerência??

21 Objetivos Público-alvo Diretrizes Prioridades

22 Troca de impressões sobre os processos de trabalho Avaliação contínua Identificação de problemas Busca de soluções

23 Definição conjunta de responsabilidades. Explicitação das expectativas mútuas. Orientação para a execução das atividades. Definição de ações de desenvolvimento. Troca de feedback contínua.

24 MOTIVAÇÃOLIDERANÇA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS AUTOCONHECIMENTO COMUNICAÇÃO COMPETÊNCIA ESSENCIAL DA GESTÃO DE PESSOAS

25 Dimensões da Comunicação CONTEÚDO RELAÇÃO Informação a ser transmitida Forma como essa Informação é transmitida. A Comunicação ocorre quando os conceitos e informações emitidos são recebidos pelo receptor.

26 TIPOS DE COMUNICAÇÃO Linear e Unilateral o alvo a ser alcançado é a transmissão da informação. Circular a meta do emissor é envolver o receptor, considerando-o capaz de contribuir para que determinado resultado seja alcançado.

27 TIPOS DE COMUNICAÇÃO Linear e Unilateral MENSAGEM EMISSOR RECEPTOR

28 Comunicação Circular EMISSOR RECEPTOR MENSAGEM

29 FEEDBACK é um fluxo de influência recíproca Peter Senge Peter Senge FEEDBACK Instrumento fundamental da Comunicação e alavanca do conhecimento intra e interpessoal

30 ATENÇÃO ISENÇÃO OBJETIVO DE REFLEXÃO SOLICITAR FEEDBACK AUTÊNTICO Saber escutar DAR FEEDBACK EFICAZ Constância Aplicabilidade Consideração Oportunidade

31 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL Compartilhar idéias e sentimentos, valorizando o indivíduo em sua singularidade e potencialidade.

32 Quem é responsável por essas ações gerenciais?

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34 Chefe de gabinete e Vereador devem atuar CONJUNTAMENTE no gerenciamento do gabinete O Chefe de Gabinete é o principal responsável pela GESTÃO DOS RESULTADOS e GESTÃO DAS PESSOAS (gerenciamento cotidiano gabinete), mas atua junto ao Vereador na GESTÃO DO FOCO O Vereador é o principal responsável pela GESTÃO DO FOCO, mas também tem responsabilidades na GESTÃO DE RESULTADOS E DE PESSOAS

35 O Vereador TAMBÉM é responsável por ações gerenciais na GESTÃO DE RESULTADOS e NA GESTÃO DE PESSOAS, mas atua de forma distinta: De modo mais eventual Em momentos mais importantes Em momentos mais difíceis

36 Exemplos da atuação do Vereador no Gerenciamento de RESULTADOS E PESSOAS: Nos encontros anuais ou semestrais com a equipe toda para planejamento das ações do mandato Na reunião mensal com a equipe toda, para avaliação dos trabalhos; Na comunicação de um novo projeto para o mandato; Dando feedback individual, negativo ou positivo, eventualmente ou em casos especiais. Em reuniões freqüentes com o chefe de gabinete para avaliação dos trabalhos e da gerência. Tempo estimado para a realização das atividades gerenciais por parte do Vereador: 2 a 3 horas semanais

37 Boa parte da equipe foi escolhida pelo próprio Vereador. O Vereador muitas vezes tem uma relação pessoal com os colaboradores, além de ser a figura central do mandato. Ou seja, a equipe necessita de contato direto com o Vereador, mesmo que eventual, para receber feedback, para falar sobre o trabalho, para receber orientações. DESMOTIVAÇÃO A falta desse contato gera DESMOTIVAÇÃO

38 O Vereador tem responsabilidades gerenciais na gestão do FOCO, de RESULTADOS e de PESSOAS MAS Deve ter o cuidado para que suas ações gerenciais não invadam a responsabilidade gerencial do CHEFE DE GABINETE, minando sua autoridade CONFLITOS NO GERENCIAMENTO

39 O TEMPO

40 GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO

41 Além das atividades de gerenciamento, sabemos que o chefe de gabinete acaba realizando outras atividades inerentes ao cargo, como: - Representar o Vereador em encontros e reuniões; - Fazer contatos com Secretarias, partidos e outros. - Cuidar da comunicação do mandato - Atender pessoas no gabinete, etc O Chefe de Gabinete dispõe de tempo para realizar todas estas tarefas? O CHEFE DE GABINETE

42 Como resolver esta questão? 1. Ter consciência de que as atividades gerenciais devem ser feitas. Elas são realmente necessárias! 2. Lembrar que, se o chefe não atuar no gerenciamento, ninguém mais irá fazê-lo. 3. Não abrir mão do gerenciamento em favor da execução de tarefas a.Delegar mais b.Aumentar o envolvimento da equipe nas decisões c.Desenvolver a equipe Alguns gabinetes têm se utilizado da prática de DIVIDIR a função gerencial entre duas ou mais pessoas

43 Estratégias para o alcance de resultados Foco do mandato Etapas Gerência dos resultados Gerência de pessoas

44 Estratégias para o alcance de resultados 1. Alinhamento de objetivos entre Vereador e o Chefe de Gabinete 2. Compartilhamento com a equipe 3. Planejamento individual 4. Compartilhamento cronograma geral Foco do mandato Etapas

45 1.Acompanhamento individual do trabalho 2.Acompanhamento conjunto do trabalho 3.Sincronia contínua entre Chefe de Gabinete e Vereador 4.Macro-avaliação periódica Gerência dos resultados Gerência de pessoas Estratégias para o alcance de resultados Etapas

46 Recursos possíveis Oficinas Coaching Assessoria técnica

47 Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez Jean Cocteau In Djalma Pinho Rebouças, Planejamento Estratégico


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