PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Apresentação em tema: "PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO"— Transcrição da apresentação:

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ORGANIZACIONAL

2 x Plano de Gestão ? Diagnóstico Estratégico AVALOP
Instrução de Quadros SIMEB Ordem Bancária Boletim Interno Inspeções e Visitas FUSEX Conformidade Diária Licitação Promoção Plano de Defesa do Quartel IIQ Ações subsidiárias CTTEP SICAF Segurança das Informações Indicadores SIMATEx Auto-Avaliação BSC Módulo E1 IIB PAB Defesa Externa Auditorias Diagnóstico Estratégico PDR GLO SIAFI PIM Serviços de Escala SIPLEx Análise e Melhoria de Processos Plano de chamada Incorporação Reunião de Comando Licenciamento

3 Apresentar aos participantes da videoconferência:
OBJETIVOS Apresentar aos participantes da videoconferência: • Os aspectos conceituais dos itens que compõem o processo de elaboração do Planejamento Estratégico Organizacional nas OM do Exército

4 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 2. ASPECTOS CONCEITUAIS 3. PREPARAÇÃO DA OM
4. MISSÃO 5. PRINCÍPIOS CRENÇAS E VALORES 6. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 7. DIRETRIZES 8. VISÃO DE FUTURO 9. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 10.FATORES CRÍTICOS 11.ESTRATÉGIAS 12.PLANOS DE AÇÃO 13. AVALIAÇÃO E CONTROLE 14. CONCLUSÃO

5 PREPARAÇÃO DA OM PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO ROTEIRO DO MEMENTO VISÃO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO - OPORTUNIDADES - AMEAÇAS - PONTOS FORTES - PONTOS FRACOS PRINCÍPIOS, CRENÇAS E VALORES DIRETRIZ DOCMT DIRETRIZES DO ESCALÃO SUPERIOR PECULIARIDADES DAOM E DA ÁREA DE JURIDISDIÇÃO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ESTRATÉGIAS PLANOS DE AÇÂO CONTROLE E AVALIAÇÃO

6 Histórico da Estratégia
•A palavra estratégia, originária do grego, significa literalmente “ a arte do general”. Conotação puramente militar, porque no passado a incumbência de fazer a guerra era responsabilidade direta dos chefes militares, os generais, os homens da Estratégia(manual da ESG). • Com a evolução dos objetivos do Estado, a Política se sobrepõe à guerra, ditando-lhe a conduta e os fins a alcançar: “ a guerra é a continuação da Política por outros meios” (Clausewitz). • Assim, a Estratégia passou a ser definida como “a arte de conduzir a Política”.

7 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
ESTRATÉGIA MILITAR X ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

8 Estratégia Militar x Estratégia Organizacional
Estratégia Militar é a arte de preparar e aplicar meios militares para a consecução e manutenção dos objetivos fixados pela política nacional. Nesse contexto, a estratégia militar integra a estratégia nacional e subordina-se à política e sua concepção é encargo dos mais altos escalões da Força (C 124-1). Estratégia Organizacional, de uma forma simplificada, pode ser conceituada como o caminho para a consecução dos objetivos organizacionais, e pode ser aplicada indistintamente a todos os escalões da Força. Não se trata, por conseguinte, da Estratégia Militar aplicável aos mais altos escalões da Força Terrestre. Em conseqüência não há incompatibilidade no emprego do vocábulo estratégia quando se refere às atividades da gestão organizacional.

9 Planejamento Estratégico organizacional
? Aonde pretendemos chegar? a melhor maneira de evoluir de “A” para “B” “B” Onde estamos? “A” Julia Melo

10 Ambiente Organizacional e seus Componentes
A organização é um sistema social complexo composto de um conjunto de partes diferentes - cada uma com papéis e funções específicas - trabalhando harmoniosamente para obter um resultado. Compõe-se de: Pessoas Processos Tecnologias Pessoas : Realizam funções e papéis. Atuam por meio de relacionamentos e comunicações interpessoais. Interferem e influenciam processos..

11 Ambiente Organizacional e seus Componentes
Processos : Conjuntos de atividades organizadas que garantem a realização das idéias. Grupos de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização. Tecnologias: Instrumentais tecnológicos usados para realizar tarefas. Em geral trazem inovação. Automatizam os processos de trabalho. Trazem impacto e grande potencial de mudanças.

12 Aspectos conceituais do Planejamento Estratégico
Conceitualmente, o significado de Planejamento Estratégico Organizacional é muito simples. Representa o caminho que a instituição escolhe para evoluir desde uma situação presente até uma situação desejada no futuro (num determinado horizonte de tempo). Determina o rumo da organização nos próximos anos, como ela vai chegar lá e como saber se chegou lá.

13 Aspectos conceituais do Planejamento Estratégico
Numa perspectiva mais abrangente, entende-se como planejamento estratégico o processo gerencial que examina as principais questões de uma organização, considerando sua missão, seus princípios, crenças e valores, e a análise do ambiente interno e externo, determinando um rumo amplo e generalizado na busca de um futuro desejado para a organização.

14 Aspectos conceituais do Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão, e como toda ferramenta de gestão tem apenas um propósito: ajudar a organização a realizar um trabalho melhor - focar sua energia, garantir que os membros da organização estejam trabalhando em direção aos mesmos objetivos, medir e ajustar a direção da organização em resposta a mudanças do ambiente.

15 Princípios Específicos do Planejamento Estratégico
• Planejamento é um processo. • É um processo que pressupõe a participação de toda a organização • É um processo dinâmico e contínuo( é uma ação coordenada que se desenrola de forma contínua). • É um processo integrado e permanente( envolve todos os escalões das organizações e não para a elaboração do documento do plano, mas monitora, avalia, corrige e atualiza o plano O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Peter Drucker).

16 Fases do Planejamento Estratégico
Preparação da OM para a adoção da Mentalidade Estratégica Formulação das Estratégias Implementação das Estratégias Acompanhamento e Avaliação das Estratégias

17 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É um processo gerencial que visa dotar a organização de senso de direção com sustentabilidade de longo prazo, sob condições de incerteza. PLANO ESTRATÉGICO É a formalização escrita do planejamento estratégico organizacional e deve produzir respostas condizentes a três questões fundamentais: • Onde estamos? • Aonde queremos chegar? • Como vamos chegar lá?

18 Plano de Gestão O Plano de Gestão deve ser entendido como o plano estratégico resultante da formulação do planejamento estratégico organizacional, cuja finalidade precípua é definir como a OM será gerida num horizonte de tempo previamente definido. É uma espécie de bússola que norteia e direciona as principais decisões e ações estratégicas da organização, tendo como ponto de partida sua missão institucional. Sua elaboração é um trabalho de Estado-Maior/Assessoria coerente com as diretrizes, orientações e decisões do Cmt/Ch/Dirt. A equipe de coordenação do PEG, como integrante do Estado Maior Especial, poderá participar da elaboração do plano.

19 Plano de Gestão • O Plano de Gestão é, evidentemente, o conceito central do Modelo proposto devendo ser entendido em toda a sua extensão. • Ao assumir o novo cargo, o Cmt/Ch/Dirt receberá de seu antecessor o Plano de Gestão da OM, documento essencial na passagem de função. • Seu conteúdo lhe possibilitará uma visão global de como a organização está sendo gerida e lhe permitirá dar continuidade • Após a assunção do cargo, o Cmt/Ch/Dirt deverá retificar ou ratificar o Plano e, em seguida, informar ao escalão superior a decisão adotada. Após o que deverá divulgá-lo para toda OM. • O alinhamento dos planos em todos os escalões é um aspecto fundamental no planejamento estratégico num contexto sistêmico.

20 PREPARAÇÃO DA OM PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO DIRETRIZES DO CMT DIRETRIZES DO ESCALÃO SUPERIOR PECULIARIDADES DA OM E DA ÁREA DE JURISDI-ÇÃO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Oportunidades Ameaças, Pontos Fortes Pontos Fracos PRINCÍPIOS, CRENÇAS E VALORES VISÃO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ESTRATÉGIAS PLANOS DE AÇÃO AVALIAÇÃO E CONTROLE

21 PREPARAÇÃO DA OM PARA A MENTALIDADE ESTRATÉGICA

22 Preparação da Organização para Adoção da Mentalidade Estratégica
• É fundamental para o sucesso do processo a motivação e o amadurecimento dos integrantes da OM, pois é preciso que exista uma cultura que implique e valorize o produto planejamento estratégico. • Enquanto não existirem estas condições preliminares, haverá baixa probabilidade de êxito em qualquer iniciativa de planejamento estratégico. • A preparação ocorre através da capacitação e sensibilização dos integrantes da OM.

23 Preparação da Organização para Adoção da Mentalidade Estratégica
A capacitação destina-se ao Estado-Maior/Asse, à Equipe de Coordenação do PEG e outros militares designados pelo Cmt/Ch/Dirt. A sensibilização, por sua vez, caracteriza-se pela motivação do pessoal nas formaturas, reuniões, instrução de quadros, e pela realização de palestras, destacando o processo participativo do público interno. Nessa fase, deve-se buscar a mobilização, necessária para a execução das ações dos diversos integrantes da organização. O planejamento não se encerra com a elaboração do Plano de Gestão. As fases subseqüentes, sua implementação e a avaliação são importantíssimas para a consecução dos objetivos propostos.

24 Composição do Grupo de Trabalho para elaboração do Planejamento
•A condução do processo de Planejamento Estratégico da OM é atribuição do Estado-Maior (EM)/Asse, coordenado pelo Chefe do EM/Ch Gab/SCmt; • Equipe de Coordenação do PEG(metodologia); • Outros integrantes da OM; • Participação de autoridades Civis(consulta).

25 MISSÃO

26 MISSÃO • A missão é a razão da existência da OM.
• É o referencial para o qual convergem todas as ações. • É o ponto de partida para o planejamento. • É institucional, ou seja, decorre da cadeia de Comando, por conseguinte deverá estar inserida no cumprimento da missão do seu escalão imediatamente superior. • Seu enunciado define: Quem é a organização? O que faz a Organização?

27 Missão É o item mais perene do Plano Estratégico;
Nela estão definidos a finalidade e os propósitos que a OM deve atender; A finalidade refere-se à atividade básica para qual a Organização foi criada; Os propósitos correspondem ao seu detalhamento, ou seja, à definição das atividades atuais e potenciais nas quais a OM poderá ser empregada. •Deve ser difundida para toda OM a fim de facilitar o entendimento e o comprometimento dos quadros.

28 Enquadramento na Missão do Escalão Imediatamente Superior
Quadro de Organização e Portaria de Criação da OM Leis, Normas e Regulamentos Quem é a OM? MISSÃO Que faz a OM? Peculiaridades da Organização e da área de jurisdição Diretrizes e Planos do Escalão Superior

29 A missão de um Batalhão:
Estar preparado para ser empregado em Operações de Defesa Externa, Territorial, Garantia da Lei e da Ordem (GLO) e em Ações Subsidiárias. Para o cumprimento da missão o Batalhão deverá: - Conduzir o adestramento da tropa para obtenção do nível de Operacionalidade Limitada em Operações de Defesa Externa e de Defesa Territorial. - Ficar ECD participar de Operações de GLO na Zona de Segurança Integrada(ZSI) do Comando Militar de Área, no mais curto prazo possível, podendo ainda ser empregado nas mesmas condições nas ZSI de outros Comandos Militares de Área. - Apoiar os Orgãos Governamentais no processo de desenvolvimento sócio econômico, agindo para dar efetividade às ações do governo. - Apoiar as ações de Defesa Civil, no socorro às vítimas de desastres naturais e Calamidades Publicadas. - Prestar apoio com o material de dotação a outros Órgãos, Instituições e Forças Auxiliares, mediante ordem do Comandante da Brigada. - Manter um relacionamento de alto nível com as autoridades e a comunidade de sua área de jurisdição.

30 MISSÃO SÍNTESE DO BATALHÃO
Estar preparado para ser empregado em Operações de Defesa Externa, Territorial, Garantia da Lei e da Ordem (GLO) e em Ações Subsidiárias.

31 PRINCÍPIOS CRENÇAS E VALORES

32 Princípios, Crenças e Valores
• São os pilares que sustentam a OM e as ações de seus integrantes, orientando-lhes o comportamento e permeando as atividades e relações que ocorrem no interior da Organização. • É a verdadeira identidade da OM. Devem ser simples, claros, diretos, de fácil entendimento e, principalmente, do conhecimento de toda a OM. • Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo que a maioria da organização acredita.

33 Princípios, Crenças e Valores
LEALDADE - Cultuar a verdade, sinceridade e sadia camaradagem, mantendo-se fiel aos compromissos assumidos. RUSTICIDADE - Inerente ao ambiente amazônico, demonstra a capa cidade de resistir às condições de desconforto e fadiga, sem queixar-se, sendo moderado em suas necessidades. ÉTICA Agir ou ter de agir de acordo com os preceitos morais da atividade militar, adotando conduta moral e profissional compatíveis com a carreira das armas.

34 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

35 Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico corresponde a uma análise estratégica do ambiente organizacional e apresenta algumas premissas básicas: O ambiente proporcionará à organização oportunidades, que poderão ser usufruídas, e ameaças, que deverão ser evitadas; Para enfrentar essa situação ambiental, a organização deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos; Esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado, continuo e sistêmico.

36 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
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37 Análise do Ambiente Externo
Representa a análise dos fatores externos à organização que possam influenciar na sua atuação. É o processo no qual uma organização deve identificar oportunidades (e buscar potencializá-las) e ameaças (e buscar neutralizá-las ou minimizá-las) ao seu desempenho, municiando-se de informações sobre essas variáveis, antecipando-se ou preparando-se para possíveis mudanças identificadas.

38 Análise do ambiente externo
Oportunidades • São situações, tendências ou fenômenos externos à OM, não controláveis por ela, atuais ou potenciais que podem contribuir de forma relevante e por longo tempo para o cumprimento da missão e a conquista dos objetivos organizacionais. • A oportunidade pode ou não ser aproveitada, dependendo das condições internas da OM. Trata-se, portanto, de "chances" e não de conquistas líquidas e certas. Ameaças São situações, tendências ou fenômenos externos à OM, não controláveis por ela, atuais ou potenciais, que podem prejudicar substancialmente e por longo tempo o cumprimento da missão e a conquista dos objetivos organizacionais. • A ameaça pode concretizar-se ou não e seus impactos podem ou não afetar a organização, dependendo de suas condições internas de defesa ou neutralização.

39 EXEMPLO DE OPORTUNIDADES
•Elevada credibilidade do EB junto a sociedade; •Possibilidade de emprego em Programas Governamentais oriundo de outros Ministérios; •Aspiração do Governo Federal em fazer parte do Conselho de Segurança da ONU, inserindo a participação em Operações de Manutenção de Paz; •Integração com segmentos acadêmicos com projeção na área científica. •Integração decorrente do MERCOSUL, possibilitando maior aproximação do Exército com as Forças Armadas dos Países do Bloco.

40 Exemplos de Ameaças Orçamento reduzido para as Forças Armadas; Atuação de grupos ideológicos organizados incentivando o desrespeito da lei e da ordem como instrumento de pressão política; Cobiça estrangeira sobre a Amazônia, e sua ocupação lenta e progressiva, por vários grupos estranhos a área; Graves problemas de Segurança Pública, particularmente ação do crime organizado e narcotráfico; Hiato Tecnológico com os Exércitos dos países desenvolvidos.

41 Análise do Ambiente Interno

42 Análise do Ambiente Interno
• Consiste na análise dos aspectos internos da própria OM que influenciam sua condução ou desempenho, ou seja, busca-se avaliar a situação atual da organização. • Objetiva identificar os principais pontos fortes e oportunidades de inovação e melhoria (pontos fracos) da organização para nortear o processo de planejamento. • A partir dessa análise se terá conhecimento com quais qualificações a OM poderá contar, bem como, quais as vulnerabilidades no momento de se estabelecerem as estratégias organizacionais.

43 PONTOS FORTES E FRACOS ANÁLISE

44 Análise do Ambiente Interno
Opotunidades de Inovação e Melhoria (Pontos Fracos) São as variáveis internas e controláveis. São condições internas à organização, atuais ou potenciais, capazes de dificultar substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da missão e a consecução dos objetivos organizacionais. Pontos Fortes São as variáveis internas e controláveis. São condições internas à organização , atuais ou potenciais, capazes de auxiliar substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da missão e a consecução dos objetivos organizacionais. A auto-avaliação é a ferramenta básica para a análise do ambiente interno.

45 Exemplos de Pontos Fortes no EB
Pessoal com grande experiência profissional; Moderno Sistema de Instrução Militar (SIMEB, SISLA, SISTAVOP, Sis Sml Cmb); Participação do EB em Ações Subsidiárias; Implantação do Programa Excelência Gerencial; Existência de Elementos capacitados para atuar em Op Mnt Paz; Informatização em nível elevado na maioria das OM.

46 Exemplos de Pontos Fracos no EB
Falta de cultura de planejamento estratégico; Resistência à mudanças; Rotatividade de pessoal; Obsolescência de parte do material de emprego militar; Falta de PNR.

47 DIRETRIZ DO CMT São as orientações pessoais do Cmt/Ch/Dirt, normalmente elaboradas no início de sua gestão, para enfatizar como pretende direcionar o cumprimento da missão e a consecução dos objetivos organizacionais para alcançar a visão de futuro durante seu comando/chefia/direção.

48 Visão de Futuro

49 VISÃO DE FUTURO A visão representa uma situação futura altamente desejável pela OM, devendo ser compartilhada por todos seus integrantes. Deve resultar em melhoria no desempenho organizacional para elevar o nível de operacionalidade da OM. Deve ser clara, objetiva, desafiadora, estar inserida num horizonte de tempo definido para sua consecução e também ser factível. A visão deve atuar como um elemento motivador, aglutinador e polarizador de esforços, energizando a OM e criando o comprometimento dos quadros em um ambiente propício ao surgimento de novas idéias.

50 Características da Visão de Futuro
• Desenvolvida pela Comando da OM; • Deve ser compartilhada e ter apoio de todos; • Precisa ser positiva e inspiradora; • Transmitir uma noção de direção, destino e descoberta; • Fácil de memorizar; • Compatível com os valores da organização; • Representativa de um impacto para a excelência; • Desafiadora das regras e paradigmas dominantes; • Factível. Características da Visão de Futuro

51 VISÃO DE FUTURO MISSÃO PONTOS FORTES OPORTUNIDADES PONTOS FRACOS
AMEAÇAS MISSÃO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS VISÃO DE FUTURO DIRETRIZES PRINCÍPIOS CRENÇAS E VALORES

52 Formulação da Visão de Futuro
Visualizar no horizonte de tempo (nº de anos) estabelecido para o planejamento estratégico a situação em que se imagina a OM estará vivendo naquele ano e, a partir daí, retroceder ao período atual, traçando para cada ano os objetivos organizacionais que deverão ser conquistados ou mantidos para se chegar à visão formulada. O que a OM deseja ser no futuro? Como a OM deseja ser reconhecida no futuro?

53 Exemplo de Visão de Futuro
Ser reconhecido no âmbito do Comando Militar de Área pelo elevado nível de capacitação operacional, logística e administrativa, pela imagem positiva na comunidade local, pelo espírito profissional e pró-atividade de seus quadros pela confiança dos escalões superiores.

54 PONTOS FRACOS PONTOS FORTES OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Matriz DOFA PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FRACOS PONTOS FORTES OPORTUNIDADES AMEAÇAS SOBREVIVÊNCIA MANUTENÇÃO CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO Sua aplicação viabiliza a visão de futuro e facilita a formulação dos objetivos organizacionais e estratégias

55 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

56 Objetivos Organizacionais
•São a descrição clara, precisa e sucinta dos alvos a atingir para se chegar à visão de futuro. Servem para indicar se o caminho escolhido está sendo percorrido no espaço e no tempo previstos • A definição clara dos objetivos é essencial, pois eles serão a referência no momento da avaliação do processo de planejamento. • Um objetivo mal formulado pode comprometer todo o processo.

57 Objetivos Organizacionais
A formulação dos objetivos organizacionais é uma das etapas mais complexas do processo de planejamento estratégico e consiste em transformar a visão de futuro em objetivos exeqüíveis a serem atingidos ao longo do período de tempo definido para o plano. Podem ser comparados às placas de quilometragem das estradas que servem para indicar se o caminho escolhido está sendo percorrido no espaço e no tempo previstos. O que o OM precisa realizar para garantir que a Visão de Futuro seja alcançada no tempo previsto?

58 Exemplos de Objetivos Organizacionais
• Atingir o nível de operacionalidade limitada em Operações de Defesa Externa e Territorial. • Atingir, no mais curto prazo possível, nível de operacionalidade plena em operações de GLO. • Buscar a efetividade do Apoio Logístico nas operações e exercícios realizados pelo Batalhão. • Reorganizar as Atividades Administrativas da OM sob a égide da excelência. • Criar melhores condições para valorizar os recursos humanos. • Incrementar o relacionamento com as autoridades e a comunidade da área de jurisdição do Batalhão.

59 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

60 Fatores Críticos de Sucesso
Aspectos condicionantes do sucesso no cumprimento de sua Missão e na consecução dos Objetivos Organizacionais. É aquilo que devemos fazer bem feito para obtermos sucesso na consecução dos objetivos organizacionais. Em que devemos nos concentrar para que a Organização assegure a consecução dos Objetivos? Para cada Objetivo deverão ser levantados separadamente os Fatores Críticos de Sucesso.

61 Fatores Críticos de Sucesso
• O Cmt/Ch/Dirt deve identificar, dentre os inúmeros fatores importantes, aqueles que realmente são críticos para a consecução dos objetivos organizacionais; • “Sucesso” entendido como cumprimento da missão; • Não basta determinar os fatores críticos é preciso levantar o que necessita ser feito para assegurá-los (Estratégias, Planos de Ação) • Há de se ter critério, pois a tendência é considerar um número exagerado de fatores como sendo críticos;

62 Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso
Para o objetivo atingir o nível de operacionalidade Plena em Operações de Garantia da Lei e da Ordem: Liderança efetiva dos comandantes e Chefes de Seção nos diferentes níveis; Capacitação profissional dos quadros permanentes para conquistar e manter o nível de operacionalidade atingido; - Equipamento adequado ao cumprimento de sua missão.

63 ESTRATÉGIA É o “como fazer”, ou seja, definir o caminho a seguir para se chegar aos objetivos organizacionais propostos.

64 Formulação das Estratégias
Estratégia é o caminho a seguir para atingir os objetivos de uma organização. Não existem regras mágicas para a formulação de estratégias, existem conceitos orientativos, que por sua vez não eliminam a visão do Comando da OM e o discernimento individual dos planejadores.

65 Formulação das Estratégias
Na formulação das estratégias considerar : A organização com seus recursos, seus pontos fortes e suas oportunidades de melhoria; O ambiente em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças; Não impactar o cumprimento da missão; Estar alinhada com a visão de futuro e os objetivos organizacionais; Estar Coerente com a Diretriz do Cmt e alinhada com as estratégias e diretrizes do Esc Supe; e - Ser factível e de fácil entendimento pela organização.

66 Exemplo de Estratégias
Para o objetivo atingir no mais curto prazo possível, nível de operacionalidade plena em operações de GLO: 1) Realização de Cursos e Estágios para os quadros. 2) Realização dos exercícios de aprestamento da tropa. 3) Participação do pessoal da administração nas instruções de Operações de GLO na IIB e IIQ. 4) Atuação junto ao escalão superior para a aquisição de material compatível.

67 Planos de Ação

68 Gabinete do Comandante do Exército O nosso modelo de Gestão
– Assessoria Especial PEG - EB – O nosso modelo de Gestão Planos de Ação • Elaboradas as estratégias, a etapa subseqüente é a sua implementação, ou seja, o desdobramento em planos de ação. • É de cabal importância compreender-se que sendo as estratégias os caminhos para atingir-se os objetivos organizacionais, os Planos de Ação serão trechos desses caminhos que serão percorridos de acordo com a prioridade estabelecida pelo Cmdo da OM no intervalo de tempo de vigência do Plano de Gestão. • Os Planos de Ação são os principais propulsores organizacionais resultantes do desdobramento das estratégias. • De maneira geral, os planos de ação são estabelecidos para realizar aquilo que a OM deve fazer bem feito para que sua estratégia seja bem sucedida.

69 Planos de Ação Os planos de ação estão caracterizados por:
•Ações de Comando; • Projetos; e • Outros planos complementares. Os Projetos podem ser simples ou complexos e são subdivididos em: • Projetos de Inovação e Melhoria (PIM): e • Projetos Estratégicos. Para a maioria das Organizações Militares, sugere-se utilizar a ferramenta 5W2H para a elaboração dos projetos.

70 Planos de Ação Ações de Comando são procedimentos simples, consubstanciados numa decisão do Cmt / Ch / Dirt não necessitando maiores detalhamentos, apenas seu registro para evidenciar a etapa da estratégia que foi cumprida; Projetos de Inovação e Melhoria (PIM) são oriundos da auto-avaliação. Ao final do elaboração do planejamento estratégico deverão ser inseridos no Plano de Gestão; Projetos Estratégicos são os oriundos do processo de planejamento/gestão estratégica e os determinados pelo escalão superior; Outros planos

71 Metas e Indicadores  Meta É o detalhamento e a quantificação dos objetivos organizacionais estabelecidos. Sua definição compreende o estabelecimento de um valor(resultado) e um prazo para sua realização e, esse valor, geralmente, é mensurado por meio de indicadores. Indicadores são “dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo”, nesse caso, uma meta.

72 Exemplo de Metas e Indicadores
Objetivo organizacional: Elevar o nível de operacionalidade da OM em operações de GLO. Estratégia: Melhorar o aprestamento da tropa. Meta: Reduzir o tempo do apronto operacional das subuni- dades para 1 hora até o final do Período de Instrução Individual. Indicador: Tempo do apronto operacional da tropa. Valor: para 1 hora. Prazo: até o final do Período de Instrução Individual. Responsável: S/3.

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74 PREPARAÇÃO DA OM PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO DIRETRIZES DO CMT DIRETRIZES DO ESCALÃO SUPERIOR PECULIARIDADES DA OM E DA ÁREA DE JURISDI-ÇÃO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Oportunidades Ameaças, Pontos Fortes Pontos Fracos PRINCÍPIOS, CRENÇAS E VALORES VISÃO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ESTRATÉGIAS PLANOS DE AÇÃO AVALIAÇÃO E CONTROLE

75 Avaliação e Controle Esta etapa do Planejamento Estratégico Organizacional objetiva avaliar como a organização está caminhando na direção da situação planejada. O controle, nesse caso, caracteriza-se pelas ações necessárias para assegurar a concretização dos objetivos, metas e planos de ação, bem como se as estratégias estão conduzindo ao rumo planejado.

76 Avaliação e Controle Entende-se a avaliação e controle como:
• a comparação da situação atual com os objetivos propostos, as metas, os planos de ação; • a análise dos desvios, a correção dos rumos em função dessas análises; • o acompanhamento para avaliar a eficiência da correção adotada; e • a obtenção de informações úteis ao processo de planejamento visando o desenvolvimento de ciclos futuros.

77 CONCLUSÕES

78 Razões para o Insucesso do Planejamento Estratégico
Objetivos mal formulados; Processo confuso; Implementação incorreta; Preparação inconsistente.

79 O administrador que não exerce sua função enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um “bombeiro” que vive apagando incêndios mas que não consegue enxergar onde está a causa desses incêndios.