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Gestão por Competências
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Gestão por Processos Balanced Scorecard Redesenho Organizacional Indicadores de Desempenho Planejamento Estratégico Interfaces
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Fonte de pressão sobre as organizações
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Eventos Eventos Recursos Recursos Consumíveis Consumíveis Requerimentos Requerimentos do Usuário do Usuário Resultados Resultados do Negócio do Negócio Processos Processos Produtos Produtos e Serviços e Serviços Satisfação Satisfação do Usuário do Usuário Requerimentos do Proprietário Requerimentos do Proprietário Pressão Pressão Externa Externa Regras Regras e e Políticas Políticas Pessoal Pessoal Tecnologia Tecnologia Instalações Instalações Processo Processo
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O que é gestão por competências ? domínio de certas competências confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes Tendo o pressuposto de que o domínio de certas competências – aquelas raras, valiosas, difíceis de ser desenvolvidas – confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gestão por competências busca direcionar esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais (DURAND, 2000; PRAHALAD e HAMEL, 1990)
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comportamentos destacarem-se Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as fazem destacarem-se de outras em contextos específicos. Levi-Leboyer (1994) O que é gestão por competências ?
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como alinhar seu desempenho pessoal aos objetivos estratégicos da organização. Ao adotar um Modelo de Gestão de Competências, a organização precisa deixar claro para seus colaboradores como alinhar seu desempenho pessoal aos objetivos estratégicos da organização. Gestão por competências
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Contribuição da Gestão por Competência contribui para o suporte progressoestratégia empresarial indicadores de performance A Gestão de Competências contribui para o suporte e progresso da estratégia empresarial por meio de indicadores de performance de seus profissionais. retroalimentaçãoconstante dos resultados Consequentemente, as organizações e seus colaboradores estabelecem um processo de retroalimentação, facilitando o alcance constante dos resultados.
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Dentro do atual cenário, a gestão de competências atua como uma ferramenta de desenvolvimento dos saberes críticos para o sucesso de uma organização: O saber, traduzido em conhecimento; O saber fazer, conhecido como habilidade; e o saber ser, conviver e agir, que leva às atitudes, contribuindo para a formação de lideranças e para o fortalecimento da imagem organizacional.
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Dimensões da Competência
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uma tendência para a gestão de pessoas Nesse contexto, a gestão por competências vem se afirmando como uma tendência para a gestão de pessoas Conhecimentos Habilidades Atitudes Resultados Tarefas Desempenho Indivíduo/organização Conhecimento / Saber fazer / Comportamentos + Experiências
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Premissas para a Gestão por Competências Foco no interesse conciliado em vez do foco no interesse da organização, esse foco caracteriza-se pela busca de desenvolvimento mútuo de forma dinâmica, na qual e a negociação torna-se imprescindível. Foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo construído por partes desarticuladas entre si. Dutra (2002)
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Resultado esperado com a implantação de um modelo de Gestão de Competências Convergência entre desempenho pessoal aos objetivos estratégicos da organização Incentivo à integração entre os setores da estrutura organizacional
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Valor de Mercado da Empresa Capital Financeiro Capital Intelectual A metáfora do iceberg
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O QUE É CAPITAL HUMANO ? RECURSOS HUMANOS COMPETÊNCIA PRODUTIVIDADE Eficiência no processo Eficácia no capital humano Efetividade nos resultados ex: treinamento competência aumento de vendas certificação
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O QUE É CAPITAL HUMANO ? “ ativo imaterial Um conhecimento é moldado para ser utilizado nos neg ó cios e se em torno do mesmo são criados sistemas de execu ç ão, transfer í veis, a cultura formada adquire, praticamente, uma for ç a agente que pode sob certas circunstâncias ser considerada como um “ ativo imaterial ”.
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O QUE É CAPITAL HUMANO ? trabalho espec í fico e com m é todo adequado A capacidade intelectual do empregado, moldada a um sistema de trabalho espec í fico e com m é todo adequado, é importante para o êxito da organiza ç ão. diferen ç a de uma empresa para sua concorrente Esse ativo imaterial far á diferen ç a de uma empresa para sua concorrente. adquiririnvestir forma ç ão A c é lula social pode adquirir tais for ç as intelectuais ou investir na forma ç ão delas. atualizados constante evolu ç ão objetivo estrat é gico de valor Dever á buscar manter tais ativos intang í veis sempre atualizados e em constante evolu ç ão isso passa a ser um objetivo estrat é gico de valor.
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Classificação das Competências Prahalad e Hamel (1990) diferenciam dois tipos de competências: Competências Organizacionais Competências Essenciais
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Competências Organizacionais causando impacto no seu desempenho Formadas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma organização possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, causando impacto no seu desempenho e contribuindo para os resultados.
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Competências Organizacionais As competências organizacionais estão associadas à imagem da empresa. Ou seja, ao fazer a adequada gestão: dos seus processos; das tecnologias que dispõe; e dos talentos que possui. fortalecer a sua imagem a empresa estará desenvolvendo competências que irão fortalecer a sua imagem junto ao mercado.
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Exemplos de competências organizacionais Sony Petrobrás Correios BR Hospital Sarah Kubitschek Fábricas cubanas Capacidade de miniaturização Exploração de petróleo em águas profundas Logística Tratamento do aparelho locomotor Charuto
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Competências Essenciais são aquelas que atribuem vantagem competitiva, criam valor percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitadas pela concorrência Core Competences
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Competências Essenciais Core Competences obedecem a três critérios oferecem reais benefícios aos consumidores; são difíceis de imitar; e dão acesso a diferentes mercados.
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Core Competences
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Tipologia de competências (Green, 1999) As competências identificadas podem ser classificadas dentro de uma das três classes Competências Individuais Competências Específicas Competências Organizacionais
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São as competências necessárias para que a Organização e as equipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial) Competências Profissionais ou específicas São as competências necessárias para o exercício de cada cargo, função ou profissão(referencial) Competências Pessoais ou Individuais São as competências que os funcionários detêm (existente)
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O que é Competência Profissional?
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A Competência Profissional... É constituída por atributos do indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes (Durand, 2000); Não pode ser compreendida de forma dissociada da ação (Ropé & Tanguy, 1997); São reveladas quando as pessoas agem frente às situações profissionais com as quais se deparam (Zarifian, 1999); e Servem como elo de ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização (Prahalad & Hamel, 1990). Relacionadas às áreas de conhecimento dos empregados, portanto, são adquiridas a partir da interação entre pessoas ou pela aquisição por parte dos empregados da informação explicita disponível
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I NSUMOS D ESEMPENHO Conhecimentos Habilidades Atitudes Comportamentos Realizações Resultados Valor para a Organização Valor para o Indivíduo COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptações.
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Competências Pessoais relacionadas ao comportamento das pessoas
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Competências Pessoais Liderança. Inter-relacionamento pessoal. Orientação para resultados. Iniciativa. Foco no cliente. Criatividade. Visão sistêmica. Negociação. Atuação estratégica. Capacidade de decisão.
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Gestão por Competências: da Estratégia ao Desempenho Diagnóstico das Competências Humanas ou Profissionais Acompanhamento e Avaliação Captação e Integração de Competências Externas Desenvolvimento de Competências Internas Formulação da Estratégia Organizacional Definição da Missão, da Visão de Futuro e dos Objetivos Estratégicos Definição de Indicadores de Desempenho Organizacional Diagnóstico das Competências Essenciais à Organização Formulação dos Planos Operacionais de Trabalho e de Gestão Definição de Indicadores de Desempenho e Remuneração de Equipes e Indivíduos Modelo de Gestão por Competências. Fonte: Guimarães et ali (2001), com adaptações. Top-down
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Competências Estratégia Organizacional Planejamento em Gestão de Pessoas Avaliação do Desempenho Profissional Educação Corporativa Identificação e Alocação de Talentos Orientação Profissional e Carreira Remuneração e Benefícios Comunicação Interna Planejamento Subsistemas de Gestão de Pessoas Estratégia Organizacional e Diagnóstico de Competências GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
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gestão de competências atrelada sistema de reconhecimento recompensa A gestão de competências precisa estar atrelada a um sistema de reconhecimento e recompensa que poderão orientar o autodesenvolvimento, a promoção e premiações com a utilização de bônus ou aumento de remuneração. GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
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Conhecimentos - Formação acadêmica - Treinamentos - Certificações Graduação Psicologia Pós Administração Certificação Gestão de Pessoas Cursos T&D SABER Sistema de certificação: diplomas, títulos, certificados de conclusão e certificações de conhecimento Sistema Certificação de competências
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Habilidades/atitudes - fundamentais - gerencias - técnicas SABER FAZER Sistema de certificação: avaliação de desempenho no trabalho; mapeamento de habilidades (comportamento de entrega do funcionário) Sistema Certificação de competências
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- Acordo de trabalho - Metas - Placar da avaliação Desempenho Sistema de certificação: resultados Sistema Certificação de competências
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Habilidades > Negocial > Gerencial > Processual (SABER FAZER) Experiências Exercício de cargos/funções (senioridade profissional) Conhecimentos > Formação acadêmica > Cursos > Certificações externas e internas (SABER) Desempenho Placar da avaliação Metas quantitativas (REALIZAR) Sistema Certificação de competências
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Gestão de Desempenho Recompensas Promoção/ Realocação Treinamento e Desenvolvimento Planejamento e Sucessão Recrutamento e Seleção Competências Gestão Integrada de Competências
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Indicadores CONHECIMENTO Índice e níveis de conhecimento per capita Índice e níveis de conhecimento por equipe ou área Índice e níveis de conhecimento da organização Distribuição dos conhecimentos por área, departamento ou região HABILIDADE Índice e níveis de habilidades per capita Índice e níveis de habilidades por equipe ou área Índice e níveis de habilidades da organização Distribuição das habilidades por área, departamento ou região
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PRODUÇÃO Índice de produção produtividade per capita e por equipe Índice de profundidade na profissão (aprofundamento vertical na profissão) EXPERIÊNCIA Índice de visão sistêmica (horizontalidade na atuação profissional) Tipos de competências exercidas nas profissões
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Mapeamento de Competências Importância do mapeamento das competências visando identificar e gerenciar as lacunas (gaps) de competências eventualmente existentes na organização. Essa lacuna diz respeito à discrepância entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e àquelas de que a organização dispõe.
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Foco: Identificação do Gap de Competências tempo complexidade
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Gestão Por Competências: barreiras Ausência de sensibilização dos dirigentes; Necessidade de servidores qualificados; Necessidade de apoio metodológico e instrumental para concepção e execução do projeto de Gestão por Competências; Carência de quadro próprio de servidores; e Necessidade de reestruturação da área de desenvolvimento de pessoas.
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forma de melhorarem seu desempenho Cada vez mais organizações utilizam a Gestão por competência como forma de melhorarem seu desempenho e permitirem um alinhamento do perfil de seus colaboradores à suas necessidades. a)O principal objetivo a)O principal objetivo da gestão por competências é identificar quais competências são críticas para o desempenho organizacional e desdobrá-las em competências profissionais Gestão Por Competências: conclusões
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a)A partir da identificação das competências necessárias para a organização será possível construir as trilhas de aprendizagem para que seus colaboradores possam saber suas possibilidades de desenvolvimento. b)A gestão por competência direciona prioritariamente sua ação para o gap eventualmente existente na organização tem relação c)A implementação da gestão por competências tem relação com o subsistemas de recrutamento, seleção e remuneração d)Uma dos fatores que influenciam as competências da organização é a sua estratégia Gestão Por Competências: conclusões
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FORÇA DE TRABALHO PLATAFORMA DE ARH Integração Seleção recrutamento Treinamento Desenvolvimento organizacional Higiene e Segurança Qualidade de vida no Trabalho Relações com Empregados Sistema de Informações Banco de Dados Descrição e análise de Cargos Avaliação do Desempenho Desenvolvimento Provisão Manutenção Monitoração Desempenho da Organização Objetivos da Organização Aplicação Uma Nova Visão da ARH
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Remuneração por competências forma de remuneração por competências ligada às pessoas e não ao trabalho A forma de remuneração por competências, está ligada às pessoas e não ao trabalho. foco é a pessoa É uma visão diferente, onde o foco é a pessoa e a capacidade e qualidades do colaborador. Onde a empresa premia certas habilidades técnicas e as competências. Após mapeada as competências da função, a avaliação e a remuneração se dão ao alcance ou não das metas e objetivos estipulados nas competências exigidas, sempre de olho na obtenção de resultados.
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Período Aproximado Pressão ou Demanda do Ambiente Abordagem ou Modelo de Gestão 1950-60 Expansão dos mercados e crescimento dos conglomerados multinacionais, exigindo abordagem gerencial voltada para o alcance de metas. Administração por Objetivos: orientação do sistema de produção e de vendas, visando o estabelecimento de metas de produção, de produtividade e de marketing share. 1960-70 Acirramento da competitividade global com a entrada do Japão no mercado internacional. Crise de qualidade do pós-guerra. Forte pressão global por melhoria na qualidade de produtos e serviços. Gestão pela Qualidade: definição e alcance de padrões de qualidade para os produtos e serviços e eliminação dos desperdícios. Gestão pela Qualidade significa busca de excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; e envolvimento de todos os trabalhadores. 1970-80 Crises globais de energia e de liquidez das empresas, apontando a necessidade de antecipação de cenários. Gestão Estratégica : enfrentamento da competitividade global pela antecipação de cenários. Gestão com foco nas ameaças e oportunidades do ambiente, e nas forças e fraquezas da organização. 1980-90 Crise dos mercados financeiros, queda da produção e do consumo. Reengenharia: competitividade baseada em preços e apoiada em metodologia de otimização de processos, enxugamento do quadro de pessoal (downsizing) e redução de despesas. Reengenharia significa um redesenho dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias em três fatores: custos, serviços e tempo. 1995- Globalização de mercados, acirramento da competitividade e desenvolvimento dos sistemas de comunicação e informação. Exigência por agilidade, diferenciação e inovação. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento: melhoria do desempenho organizacional e superação da concorrência, a partir do desenvolvimento de competências distintivas e da inovação permanente.
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Abordagem Objeto de Comparação Gestão do Conhecimento Gestão por Competências Objetivo Melhoria do desempenho pela criação de conhecimento gerador de inovação. Melhoria do desempenho pelo desenvolvimento de competências que conferem eficiência, diferenciação e competitividade. Proposta Metodológica Mapeamento e registro do conhecimento crítico.Mapeamento das competências humanas e organizacionais. Forma de Proteção do Patrimônio Intelectual Sistema de memória técnica baseada em mecanismos de salvaguarda do conhecimento (direitos de copyright, patentes, marcas, registros e outros). Constituição de bancos de talentos, visando à retenção, apoiado em mecanismos de mensuração e certificação de competências. Impactos na Gestão Aprimoramento dos sistemas de informação, com impactos positivos nos processos decisórios. Desenvolvimento de sistemas de aprendizagem, de capacitação e de transferência do conhecimento organizacional e pessoal. Facilitação do planejamento estratégico e da gestão de pessoas. Orientação dos subsistemas de gestão de pessoas (identificação e alocação de talentos, educação corporativa, remuneração e benefícios e avaliação de desempenho). Foco do Processo de Aprendizagem Domínio cognitivo (conhecimentos e habilidades intelectuais). Domínios cognitivo, psicomotor e afetivo (conhecimentos, habilidades e atitudes).
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Avaliação de Desempenho
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Nós avaliamos para DECIDIR! Avaliar é base para a apreciação de um fato, de uma idéia, de um objeto ou resultado. É a base para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolva uma escolha!!!
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1.Por que mexe com nossa auto estima.... 2.Por mexe com o nosso bolso... 3.Diz respeito ao nosso Futuro Profissional.... Se todos fazemos avaliações... Por que é tão problemática a Avaliação Formal??
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Quando Surgiu? A avaliação é tão antiga quanto o próprio homem. Digamos que é tão natural quanto comermos, pois desde o início dos tempos fazemos julgamentos. Julgamos: O que é bom ou não... O que é azedo ou doce... Se é um dia bom para fazer um churrasco.............................e assim por diante!!
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Avaliar um desempenho significa julgar o resultado alcançado por um indivíduo no exercício do seu cargo. “Processa-se toda vez que julgamos os resultados alcançados por um indivíduo no exercício de sua atividade ocupacional”. Alysson Darowish Mitraud, 1992. CONCEITO O que deve ser avaliado é o comportamento do empregado e não da pessoa.
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Foco: Identificação do Gap de Competências tempo complexidade Avaliação de Desempenho
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Terminologias Existe uma confusão muito grande ao se definir o que é Avaliar o Desempenho. São diversas terminologias na área de Gestão de Pessoas.
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É o processo de hierarquização de cargos. Não leva em conta o desempenho do ocupante. Trata do cargo em si, não da pessoa. AVALIAÇÃO DE CARGOS Cargo A Cargo B Cargo C
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Verifica o comportamento do homem frente às obrigações impostas pelo cargo. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO Cargo A
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Enfoque mais acentuado no colaborador em comportamentos voltados à atender a Cultura Organizacional e seus meandros. São critérios baseados naquilo que a empresa considera importante, mas que não está relacionado ao desempenho em si. Critérios de pontuação: Tempo de Casa Efetuar cursos internamente “Usar terno rosa e sapato branco”. AVALIAÇÃO DE MÉRITO
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Trata-se de efetuar uma avaliação de algo que ainda não está palpável e sim latente. Pode ser desenvolvido. Envolve muito a questão do Querer. Predizer a adequação futura profissional a determinada situação ou objetivo de trabalho. Propõe-se prever o desempenho futuro de uma pessoa. AVALIAÇÃO DE POTENCIAL
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) 1. Conceito mensuração e administração do desempenho humano nas instituições. A AD é uma apreciação sistemática do desempenho dos trabalhadores/ equipes em função das atividades desempenhadas, das metas e resultados pactuados em um determinado período e dos recursos oferecidos pela instituição.
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) PARA QUE AVALIAR? 1. Orientar a ação do gestor indica o desempenho e os resultados alcançados pelos trabalhadores/equipes; informa como os trabalhadores estão identificados com seus cargos e tarefas.
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) PARA QUE AVALIAR? 2. Nortear o processo de desenvolvimento profissional identifica e mensura os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o exercício das funções; indica as necessidades de qualificação; avalia e direciona os programas de treinamento/ qualificação.
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) PARA QUE AVALIAR? 3. Facilitar o feedback e a interação entre gestor e trabalhador permite ao gestor identificar as potencialidades dos trabalhadores e apontar as fragilidades que devem ser corrigidas; permite ao trabalhador receber retroação sobre sua performance, ou seja, ser informado como está indo no trabalho, o que o gestor pensa a seu respeito e as expectativas da instituição; permite à instituição avaliar o plano de carreiras e o próprio setor de gestão do trabalho.
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) PARA QUE AVALIAR? 4. Proporcionar o desenvolvimento institucional e pessoal deve ser entendido como um mecanismo que oferece benefícios para a instituição e para o trabalhador.
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) LIMITAÇÕES 1. Processo vulnerável quando os gestores julgam de forma arbitrária e subjetiva; quando os trabalhadores percebem a avaliação como um situação de recompensa ou de punição; quando comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado. 2. Associação aos salários quando o processo de AD é limitada à determinação de salários e vantagens financeiras;
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OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS: Adequação do indivíduo ao cargo Treinamento Promoções Incentivo salarial ao bom desempenho Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados Autoaperfeiçoamento do empregado Informações básicas para pesquisa de recursos humanos
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Benefícios da avaliação do desempenho Para o gerente..Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados..Propor melhorias no padrão de comportamento dos subordinados..Comunicação ao subordinados sobre como se desenvolve o seu desempenho.
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Benefícios da avaliação do desempenho
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Benefícios para a organização. Terá condições de avaliar o seu potencial humano a curto,médio e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado.Identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento e aqueles em condições de promoções
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Aavaliaçãodedesempenho É importante notar que essa avaliação deve ser realizada com objetivos específicos e construtivos, voltados para o desenvolvimento da organização, das equipes e dos indivíduo
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graudecontribuiçãodecadafuncionário avaliação de desempenho deve ter como objetivos:Definirograudecontribuiçãodecadafuncionárioparaa organização;Identificarfuncionáriosquepossuemqualificaçãosuperiorà requerida pelo cargo;Identificar funcionários que necessitam de treinamento;Dar suporte para a tomada de decisão acerca de promoção, remuneração,remanejamento,atribuiçãodenovas responsabilidades, dispensa e identificação de talentos;Identificaremquemedidaosprogramasdetreinamentoe desenvolvimento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos funcionários;Promoveroautoconhecimentoeoautodesenvolvimentodos empregados;
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Métodos de AD vantagens e desvantagens Relatórios Constituemosprocedimentomais simples de avaliaçãodedesempenho. Têmlugarquandoos chefessão solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade.
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Vantagens rapidez favorecemalivreexpressão deixam documentada a opinião emitida. Desvantagens são incompletos favorecem o subjetivismo podem deixardúvidaquantoaosignificadodostermosempregados dificultam a tabulação dos dados obtidos. Relatórios
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Método de Escala gráfica É um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas o grau de avaliação. Os fatores correspondem às características que se deseja avaliar em cada funcionário e devem ser definidos de maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação indicam quão satisfatório é o desempenho do empregado em relação a cada um dos fatores.
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Avaliação de desempenho Nome:cargo: data: FatoresCategorias de avaliação ÓtimoBomRegularRuim Quantidadede trabalho Qualidadedo trabalho Assiduidade Cooperação Iniciativa
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Método da escala gráfica
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P Prós: 1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação. 2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização. 3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos. 4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários. 5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. C PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas.
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C Contras: 1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho. 2. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores. 3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais. 4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado. 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação. 6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 7. Avalia apenas o desempenho passado. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas.
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Método da Escolha Forçada Consisteemavaliar odesempenhodos indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele deverá forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionário.
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Método da escolha forçada
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P rós: 1. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação. 2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. 3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. C ontras: 1. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. 2. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. 3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. 4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 5. Nenhuma participação ativa do avaliado. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada.
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Frases descritivas Apresenta semelhança com o método da escolha forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao desempenho de seus subordinados. É tido como um método pouco preciso.
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Distribuição forçada consiste em colocar os funcionários em determinada categoria e avaliá-los segundo determinado padrão. Este padrão poderá ser, por exemplo: 10% inferior 20% médio-inferior 40% médio 20% médio-superior 10% superior
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Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um será avaliado como inferior, dois como médio- inferiores, quatro como médios, dois como médio- superiores e um como superior. Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem como premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons, ruins e médios. Como aplicar um método desse tipo em uma ótima equipe sem cometer injustiças?
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Pesquisa de campo é desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gestão de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor ações corretivas.
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Método da pesquisa de campo
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P rós: 1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora) na avaliação do desempenho. 2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação, aconselhamento, etc.). 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. 5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. C ontras: 1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 2. Processo de avaliação lento e demorado. 3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho pela Pesquisa de Campo
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Comparação binária método em que cada indivíduo do grupo é comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relação a diversos fatores de desempenho. Vantagem: aplicação simples. Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenças individuais no trabalho.
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Auto-avaliação É o método pelo qual o empregado avalia seu próprio desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, escalas gráficas e até frases descritivas. Só apresenta validade quando aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional.
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Incidentes críticos consiste no destaque de características ou comportamentosextremos (incidentescríticos),quesão desempenhos altamente positivos ou negativos. O método não leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionários são levantados a partir de seus incidentes críticos.
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Método dos incidentes críticos
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P rós: 1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 3. Método de fácil montagem e fácil utilização. C ontras: 4. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. 5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho pelos Incidentes Críticos.
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8.10. Método da APPO
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8.11. O processo de APPO
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Avaliação 360º A avaliação 360 graus é uma técnica muito moderna e tem sido bastante cobrada em provas de concursos, razão pela qual daremos uma atenção maior a ela. Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma auto-avaliação. Já a avaliação 360 graus inclui, além da auto- avaliação, a avaliação dos pares, subordinados e superiores. O funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à organização, como os clientes, fornecedores e parceiros. “A avaliação 360 graus é um dos mais relevantes avanços no campo da gestão de resultados humanos, caracterizada por ser uma abordagem que privilegia o diálogo entre todas as pessoas afetadas pelos resultados – pares, clientes, usuários, lideranças e a própria pessoa (...) é um modo de gerenciamento centrado em feedbacks, razão pela qual acarretaintensa resistência,porsubstituiraexclusivaanálise quantitativa tradicionalmente empregada por dados qualitativos”.
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Devemos perceber que a implantação de um processo de avaliação 360 graus não é algo simples. É um processo de mudança que tende a gerar fortes resistências, devido ao medo das pessoas de terem seus pontos fracos expostos, assim como pelo medo de avaliar outras pessoas. Além disso, é um método caro e demorado. Para dar certo precisa haver um forte patrocínio da alta administraçãoe envolvimento pleno da equipe de gestão de pessoa.
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Erros de avaliação Ocorrem erros em avaliações de desempenho quando o avaliador se deixa influenciar por seus valores pessoais, preconceitos e estereótipos ou faz julgamentos e observações equivocados. Os erros mais comuns em avaliação de desempenho são os seguintes:
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Efeito halo consiste em deixar que uma característica da pessoa encubra todas as demais, influenciando na sua avaliação – é o chamado “julgamento à primeira vista”. Assim, por exemplo, uma impressãogeralfavorável,em relação ao desempenho em um determinado fator, pode resultar em pontuações positivas em todos ossubfatores eumaimpressãodesfavorável,em avaliações negativas.
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Predisposição pessoal ocorre quando existe um preconceito contra certos grupos específicos em relação à raça, religião, política ou preferência por certos tipos humanos. Complacência (“Ser bonzinho”): O erro de complacência decorre da pouca habilidade do avaliador em observar e identificar as diferenças existentes entre os avaliados no que se refere aos padrões dedesempenho estabelecidos, fazendo-o atribuir muitas notas máximas indiscriminadamente.
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Rigor (“Ser malvado”): O erro de rigor caracteriza-se pelo uso indiscriminado do extremo negativo da escala de avaliação e resulta, mais uma vez, da pouca habilidade do avaliador em observar e identificar as diferenças sutisdedesempenho expressas nos diferentes pontos da escala de avaliação. Também é chamado de severidade. Tendência Central É o famoso “Ficar em cima do muro”. O erro de tendência central é comum quando o avaliador não quer avaliar os comportamentos como ótimos ou péssimos, e, assim, avalia sempre nos pontos médios da escala. Para minimizar esta situação, as escalas podem conter um número par de indicadores; mesmo assim, é adequado identificar as diferenças entre os pontos médios da escala.
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Efeito Recenticidade (“Ter memória curta”): Quando não é feito um registro sistematizado do acompanhamento do desempenho do servidor, as ações mais recentes são as mais lembradas. Dessa forma, se as ações mais recentes forem ótimas ou péssimas, as avaliações tenderão a ser, respectivamente, ótimas ou péssimas, porque são esquecidos os comportamentos ao longo de todo o período avaliativo. Visão parcial Avaliar as características do indivíduo de modo isolado e não no conjunto. Erro constante ou defeito de caráter situar as pessoas em valores altos ou baixos de desempenho, de acordo com a maneira de ser do avaliador.
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Erro de função: avaliar a pessoa levando em conta a função exercida por essa pessoa e não o seu desempenho em tal função.Avaliação congelada: perpetuar um conceito sobre uma pessoa. Considera que, se um colaborador teve um mau desempenho no passado, ele continuará tendo este mesmo desempenho. Erro de proximidade aos centros de decisão: situar nos valores altos de avaliação os colaboradores "mais poderosos", em detrimento dos que não estão próximos aos centros de decisão. Errodedefinição:ocorremquandoasdefinições sobreo processo de avaliação não estão suficientemente claras e suscitam dúvidas nas interpretações. É necessário que todos saibam o que, como e por que estão naquele processo.
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Leniência “O erro de leniência decorre da inabilidade do chefe em observare identificar as diferenças no desempenho dos servidores,nivelando desempenho desiguais e caracterizando-os sempre de forma positiva. Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete servidores. Ao geri-los, ignora as características,habilidadesedificuldadesindividuais, creditando- lhes somente aspectos positivos dos seus desempenhos indiscriminadamente”.
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Subjetivismo atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do avaliador ou que não são comprovados objetivamente, mas apenas inferências de desempenho. Unilateralidade Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes em termos de desempenho.
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8.12. Comparação entre os métodos de avaliação.
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G Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de três aspectos principais: 1. Resultados: ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo. 2. Desempenho: ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende por em prática. 3 ARH DE HOJE: O Que Medir?
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G 3. Fatores críticos de sucesso: ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho. M Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos funcionários e satisfação dos clientes. ARH DE HOJE: O Que Medir?
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Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo. DICAS: Algumas Definições de Avaliação do Desempenho.
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Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização (3). DICAS: Algumas Definições de Avaliação do Desempenho.
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DICAS: Questões fundamentais na Avaliação do Desempenho. E Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho (4): 1. Por que avaliar o desempenho? 2. Qual o desempenho que deve ser avaliado? 3. Como avaliar o desempenho? 4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 5. Quando avaliar o desempenho? 6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
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8.1. Os fatores que afetam o desempenho no cargo.
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AVALIAÇÃO CRÍTICA: Benefícios da avaliação do desempenho A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas (6): 1. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho. 2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas. 3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário. 4. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência (7).
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As fragilidades da avaliação do desempenho Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são (8): 1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado. 2. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho. 3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniquidade prejudica profundamente o processo de avaliação. 4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado. 5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
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RECOMENDAÇÕES AOS AVALIADORES -É importante conhecer bem cada um dos subordinados : suas aptidões físicas,seu temperamento,suas habilidades sociais,etc -É importante reconhecer que as pessoas são diferentes entre si ;que na execução de uma tarefa dois empregados tenderão a apresentar diferentes rendimentos. -Para avaliar bem, é preciso conhecer com profundidade a natureza e o conteúdo dos cargos ocupados pelos subordinados,pois eles é que constituem o padrão de avaliação. -Embora a avaliação ocorra numa época previamente definida,o avaliador deve manter uma atitude constante de observação do desempenho dos subordinados. -É importante definir com clareza o que se deve observar. Por isso é que o supervisor deve ter bem claro o significado de cada fator de avaliação.
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Recomendações aos avaliadores O supervisor não pode se deixar impressionar pelos acontecimentos recentes. Deve, pois,providenciar o registro de todos os fatos relevantes que ocorreram ao longo do período de avaliação. -A avaliação de desempenho não pode ser vista como um ajuste de contas com o empregado. O avaliador deve se esforçar para ser o mais imparcial possível. -O supervisor deve instruir seus subordinados acerca do processo de avaliação, demonstrando sua utilidade tanto para a empresa quanto para o empregado. -É preciso estar atento às mudanças de comportamento do empregado com o decorrer do tempo. Quando isso não acontece, corre-se o risco de avaliar de forma rotineira. -
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Recomendações aos avaliadores -O avaliador precisa estar atento ao efeito “ Halo”. Quando a avaliação geral de um empregado é boa, o avaliador tende a lhe atribuir boas notas, mesmo em relação a características em que ele se mostra abaixo da média. Ou o contrário pode ocorrer quando a avaliação geral é negativa. -O avaliador deve evitar a “tendência central”, que consiste em utilizar preferencialmente os valores médios para julgar os subordinados.
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Avaliação do desempenho como integradora das práticas de ARH.
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Conceito e tipologia de competências Aemergênciadoconceitodecompetênciaseagestãopor competências marcam uma modernização da área de pessoal nas organizações. Os paradigmas tradicionais de recursos humanos são centradosnos cargos,são burocratizadoselentos.Coma necessidade de tornar mais ágeis as organizações, de alinhar os interesses delas com os interesses individuais etc, surge a gestão de pessoas, que tem como paradigma a gestão por competências. O conceito de competências faz parte, também, da administração pública. Vejam, por exemplo, que o decreto presidencial no 5.707, de 20062, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fala que a gestão por competência é a “gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.
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Nessa definição, aparecem três palavras que são centrais neste estudo: Conhecimentos, habilidades e atitudes. Esta tríade, muitas vezes referida como “CHAs” (as iniciais das palavras), remete a um dos conceitos mais tradicionais de nossa disciplina: competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da instituição. Vejamos, então, o que significa cada um destes três componentes da competência.
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29/06/10
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