TEORIAS ADMINISTRATIVAS COM ÊNFASE NAS PESSOAS

Apresentação em tema: "TEORIAS ADMINISTRATIVAS COM ÊNFASE NAS PESSOAS"— Transcrição da apresentação:

1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS COM ÊNFASE NAS PESSOAS
Prof. MSc. Sacha Branco

2 A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Construída: com base na teoria clássica Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade (Weber) x pessoas Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados Organização Informal, motivação, incentivos sociais, dinâmica de grupo, comunicação, liderança. Esforço pioneiro para a humanização das empresas.

3 ESTUDOS DE ELTON MAYO (1) ( 1880 –1949)
Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880). Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School. Responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no trabalho. 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de funcionários que demonstravam estar tristes e deprimidos em conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia melhorando o comportamento dos operários. 2o.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar; TO-05

4 ESTUDOS DE ELTON MAYO(2) ( 1880 –1949)
3o.) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo, exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem pacientes, atenciosos e em evitar descontrole emocional no trato com os subordinados); 4o.) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade. Destaque para espírito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade

5 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 1 (de 1924 a 1932)
1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação x produtividade

6 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2 (de 1924 a 1932)
2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. 1° período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que passou a ser comparada com os demais períodos. 2° período: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.

7 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2 (de 1924 a 1932)
2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. 3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moças), as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção. 4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento na produção.

8 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2 (de 1924 a 1932)
2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. 5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção. 6° período: Introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho. 7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente. 8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção. 9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.

9 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2 (de 1924 a 1932)
2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. 10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou bastante. 11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir. 12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os benefícios dados, com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas. Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça).

10 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 2 (de 1924 a 1932)
Conclusão dessa fase As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho; Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador; Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe; O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado trabalhar normalmente.

11 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE - 3 (de 1924 a 1932)
3a. Fase - Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930): Comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho, condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa (entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão, pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos) 4a. Fase - Sala de montagem de terminais (suspenso em maio/1932): Processo de pequenos grupos onde estes possuíam opinião própria Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos; não dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam.

12 CONCLUSÕES DE HAWTHORNE (1)
Os empregados não eram motivados somente por fatores externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos; Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não poderiam ser analisadas isoladamente; Relacionamento social entre as operárias e a supervisão provocava condições de trabalho favoráveis; Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo maior cooperação do grupo para superar as dificuldades; Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção dos operários

13 CONCLUSÕES DE HAWTHORNE (2)
Grupos informais afetavam mais os resultados do que determinações da alta administração; Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo; Volume de produção não dependia da sua habilidade ou inteligência, mas da restrição do grupo; Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela administração não eram bem vistas pelos operários que achavam ser explorados

14 CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE (1)
A produtividade não é um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo; Havia uma verdadeira preocupação com pagamentos de dividendos aos trabalhadores; As habilidades administrativas das pessoas como oposição às habilidades técnicas são necessárias para o sucesso gerencial; Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais necessitam ser mantidos para a obtenção de ganhos de produtividade.

15 CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS (1)
Validade científica: conclusões não sustentadas por adequada evidência científica Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas: Falta de adequado foco no trabalho Negligência da dimensão da satisfação do trabalho Pesquisas das relações humanas para operários Superpreocupação com a felicidade => produtividade (visão simplista da natureza do homem)

16 CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS (2)
Geração de conflitos vista como força ruim e não como força criativa Antiindividualismo: Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do grupo Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais

17 TEORIA COMPORTAMENTAL
Conhecida como Segunda abordagem humanística Dedica-se aos aspectos comportamentais Procura desenvolver e comparar estilos de administração capaz de potencializar as motivações individuais.

18 ENFASE NA TECNOLOGIA Impacto da Tecnologia nas empresas “Computador”

19 ENFASE NO AMBIENTE Influência na Teoria de Sistemas
Teoria Contingencial -> Não existe a melhor maneira de organizar a empresa.