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GESTÃO DE PESSOAS Prof. Fernando de Oliveira Vieira.

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Apresentação em tema: "GESTÃO DE PESSOAS Prof. Fernando de Oliveira Vieira."— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO DE PESSOAS Prof. Fernando de Oliveira Vieira

2 CAPTAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS O processo de sedução organizacional: O processo de sedução organizacional: –Imaginário social e organizacional moderno; –Contradição entre interesses individuais e organizacionais; –Dilema: a banalização das subjetividades e o desrespeito com as diferenças individuais; –Dilema: a padronização dos perfis e dos desempenhos.

3 PRINCIPAIS PRECEITOS MOTIVACIONAIS A doutrina taylorista e os princípios da Administração Científica; A doutrina taylorista e os princípios da Administração Científica; A valorização excessiva das normas e as conseqüentes disfunções burocráticas; A valorização excessiva das normas e as conseqüentes disfunções burocráticas; A Escola de Relações Humanas e a Experiência de Hawthorne; A Escola de Relações Humanas e a Experiência de Hawthorne; A corrente estruturalista e o equilíbrio entre a organização formal e informal. A corrente estruturalista e o equilíbrio entre a organização formal e informal.

4 PRINCIPAIS PRECEITOS MOTIVACIONAIS A equação do comportamentalismo: estímulo => resposta => condicionamento. A equação do comportamentalismo: estímulo => resposta => condicionamento. A crítica dos cognitivistas: a possibilidade da interferência intelectual no condicionamento. A crítica dos cognitivistas: a possibilidade da interferência intelectual no condicionamento.

5 COMO CAPTAR E RETER TALENTOS COM SUCESSO ? SALÁRIOMOTIVA? POR QUE?

6 EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE RH PERÍODO MODELOSADM. PESSOAL ADM. RHADM. ESTRATÉ- GICA RH GESTÃO DO CONHECI- MENTO PERFILTAYLO- RISTA DESEN- VOLVIME NTISTA FOCADA NAS METAS COMPE- TÊNCIA COLETIVA

7 ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL As pessoas são vistas como homus economicus e homus social; As pessoas são vistas como homus economicus e homus social; A área de atuação restringe-se ao controle de aspectos jurídico-normativo-legais; A área de atuação restringe-se ao controle de aspectos jurídico-normativo-legais; As políticas de RH são inexistentes; As políticas de RH são inexistentes; Os sistemas baseiam-se quase que exclusivamente às exigências legais e ao pagamento de salários; Os sistemas baseiam-se quase que exclusivamente às exigências legais e ao pagamento de salários; Status da área: subordinado a uma gerência média. Status da área: subordinado a uma gerência média.

8 ADMINISTRAÇÃO DE RH As pessoas buscam o desenvolvimento de suas potencialidades; As pessoas buscam o desenvolvimento de suas potencialidades; A atuação da área baseia-se no desenvolvimento da função gerencial; A atuação da área baseia-se no desenvolvimento da função gerencial; As políticas de RH são implícitas (algumas vezes formalizadas); As políticas de RH são implícitas (algumas vezes formalizadas); Os sistemas são baseados em várias técnicas de administração de RH; Os sistemas são baseados em várias técnicas de administração de RH; O status da área: subordinada a um gerente de alto nível ou a um diretor. O status da área: subordinada a um gerente de alto nível ou a um diretor.

9 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RH As pessoas são vistas como fonte de competências e de recursos estratégicos; As pessoas são vistas como fonte de competências e de recursos estratégicos; A atividades são orientadas para a obtenção dos objetivos estratégicos da empresa; A atividades são orientadas para a obtenção dos objetivos estratégicos da empresa; As políticas de RH são explícitas; normalmente, formalizadas e em relação com os objetivos estratégicos; As políticas de RH são explícitas; normalmente, formalizadas e em relação com os objetivos estratégicos; Os sistemas de RH são sofisticados (sistemas de informações, de mão-de-obra são articulados com os objetivos estratégicos); Os sistemas de RH são sofisticados (sistemas de informações, de mão-de-obra são articulados com os objetivos estratégicos); Status da área: subordinada ao principal executivo ou parte integrante de grupo dirigente. Status da área: subordinada ao principal executivo ou parte integrante de grupo dirigente.

10 GESTÃO DO CONHECIMENTO As pessoas são vistas como responsáveis pela capacitação coletiva, para a melhoria constante do trabalho; As atividades são orientadas para o aumento da competitividade, pautada na condução pessoal da carreira; As políticas da função de RH são disponibilizadas em rede, tais como a chamada Universidade Corporativa; Os sistemas (de informações, de mão-de-obra etc) são integrados e estimulados a aumentar a comunicação entre eles; Status da área: Alto do topo; Consultoria.

11 ABORDAGEM FUNCIONALISTA Busca desenvolver um conjunto de atividades para a manutenção do negócio; Busca desenvolver um conjunto de atividades para a manutenção do negócio; Busca provocar nos atores organizacionais uma ação voluntária para o trabalho (acreditando na convergência de interesses); Busca provocar nos atores organizacionais uma ação voluntária para o trabalho (acreditando na convergência de interesses); Sistematiza a ARH a serviço da direção. Sistematiza a ARH a serviço da direção.

12 ABORDAGEM ESTRATÉGICA Busca a integração das políticas de pessoal com o planejamento estratégico; Busca a integração das políticas de pessoal com o planejamento estratégico; Amplia o foco de responsabilidade do gerente de pessoal para as demais gerências; Amplia o foco de responsabilidade do gerente de pessoal para as demais gerências; Amplia o foco de atuação ARH-sindicato para ARH-empregados; Amplia o foco de atuação ARH-sindicato para ARH-empregados; Visa a aumentar o comprometimento e a iniciativa, em um contexto no qual os supervisores são vistos como facilitadores e treinadores (coaches). Visa a aumentar o comprometimento e a iniciativa, em um contexto no qual os supervisores são vistos como facilitadores e treinadores (coaches).

13 ABORDAGEM POLÍTICA O homem é visto como ser político (negocia a defesa de seus interesses); O homem é visto como ser político (negocia a defesa de seus interesses); As relações são, por conseqüência, conflituosas, as quais constituem o ethos da organização; As relações são, por conseqüência, conflituosas, as quais constituem o ethos da organização; A ARH constitui-se como modelo de arbitragem administrativa: processo decisório pautado na partilha de poder e ao design organizacional. A ARH constitui-se como modelo de arbitragem administrativa: processo decisório pautado na partilha de poder e ao design organizacional.

14 SUBJETIVIDADE E OBJETIVIDADE As pessoas são estimuladas a buscar a manifestação de diferentes características no exercício de suas funções: multiplicidade, polivalência, criatividade, intuição, flexibilidade, interesse para aprender, inovação etc; As pessoas são estimuladas a buscar a manifestação de diferentes características no exercício de suas funções: multiplicidade, polivalência, criatividade, intuição, flexibilidade, interesse para aprender, inovação etc; A análise foucaultiana defende que o indivíduo é produto das técnicas sociais de poder, via processos de objetivação e subjetivação. A análise foucaultiana defende que o indivíduo é produto das técnicas sociais de poder, via processos de objetivação e subjetivação.

15 QUESTÕES DE DEBATE COMO CAPTAR E RETER TALENTOS COM SUCESSO? COMO CAPTAR E RETER TALENTOS COM SUCESSO? QUAIS AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE UMA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL E UMA GESTÃO COM PESSOAS? QUAIS AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE UMA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL E UMA GESTÃO COM PESSOAS? COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS CARACTERIZADOS POR ELEMENTOS SUBJETIVOS E OBJETIVOS NAS RELAÇÕES DE TRABALHO? COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS CARACTERIZADOS POR ELEMENTOS SUBJETIVOS E OBJETIVOS NAS RELAÇÕES DE TRABALHO?

16 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CREMA, Roberto. Da especialização à vocação – a educação do século XXI. In: BITENCOURT, Cláudia (Org). Gestão com pessoas e subjetividade. Porto Alegre: Bookman, 2004, p CREMA, Roberto. Da especialização à vocação – a educação do século XXI. In: BITENCOURT, Cláudia (Org). Gestão com pessoas e subjetividade. Porto Alegre: Bookman, 2004, p DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia Constant. Gestão com pessoas, subjetividade e objetividade nas organizações. In: DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia Constant (Orgs). Gestão com pessoas e subjetividade: São Paulo: Atlas, 2001, pág DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia Constant. Gestão com pessoas, subjetividade e objetividade nas organizações. In: DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia Constant (Orgs). Gestão com pessoas e subjetividade: São Paulo: Atlas, 2001, pág FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? Rio de Janeiro: Editora da FGV, FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? Rio de Janeiro: Editora da FGV, 1999.

17 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS GUTIERREZ, Luiz Homero. Recursos Humanos: uma releitura contextualista. RAE – Revista de Administração e Empresas. São Paulo: FGV, v. 35, n.4, 1995, p (Disponível na Internet: // RAE // Acervo // Edições Anteriores // 1995 // Cases). GUTIERREZ, Luiz Homero. Recursos Humanos: uma releitura contextualista. RAE – Revista de Administração e Empresas. São Paulo: FGV, v. 35, n.4, 1995, p (Disponível na Internet: // RAE // Acervo // Edições Anteriores // 1995 // Cases). NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora do conhecimento. Harvard Business Review. Gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Elsevier, NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora do conhecimento. Harvard Business Review. Gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Elsevier, SENGE, Peter. A quinta Disciplina. Editora Nova Cultural, SENGE, Peter. A quinta Disciplina. Editora Nova Cultural, 1990.

18 TRABALHO FINAL Disserte, individualmente, a caneta, sobre uma das citações abaixo. (mínimo: 01, máximo: 02 laudas). Disserte, individualmente, a caneta, sobre uma das citações abaixo. (mínimo: 01, máximo: 02 laudas). 1) (...)um líder poderia ser considerado como eficaz dirigindo um certo grupo de pessoas, numa determinada situação, mas não teria o mesmo sucesso com outro grupo de pessoas, vivendo outro tipo de situação. Dentro dessa perspectiva fica, portanto, abandonada a figura do líder ideal, isto é, eficaz em qualquer contingência ou situação (Bergamini, 2005). 1) (...)um líder poderia ser considerado como eficaz dirigindo um certo grupo de pessoas, numa determinada situação, mas não teria o mesmo sucesso com outro grupo de pessoas, vivendo outro tipo de situação. Dentro dessa perspectiva fica, portanto, abandonada a figura do líder ideal, isto é, eficaz em qualquer contingência ou situação (Bergamini, 2005).

19 2.A guerra é que é o motor das instituições e da ordem: a paz, na menor de suas engrenagens, faz surdamente a guerra. Em outras palavras, cumpre decifrar a guerra sob a paz: a guerra é a cifra mesma da paz. Portanto, estamos em guerra uns contra os outros; uma frente de batalha perpassa a sociedade inteira, contínua e permanentemente, e é essa frente de batalha que coloca cada um de nós num campo ou noutro. Não há sujeito neutro. Somos forçosamente adversários de alguém (MICHEL FOUCAULT, 1999). 2.A guerra é que é o motor das instituições e da ordem: a paz, na menor de suas engrenagens, faz surdamente a guerra. Em outras palavras, cumpre decifrar a guerra sob a paz: a guerra é a cifra mesma da paz. Portanto, estamos em guerra uns contra os outros; uma frente de batalha perpassa a sociedade inteira, contínua e permanentemente, e é essa frente de batalha que coloca cada um de nós num campo ou noutro. Não há sujeito neutro. Somos forçosamente adversários de alguém (MICHEL FOUCAULT, 1999).


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