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ESTRATÉGIA COOPERATIVA GRUPO Carlos Martins Daniela Escudeiro Ércio Reis Newton Souza Paulo Simei Rosana Fonseca Disciplina: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

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1 ESTRATÉGIA COOPERATIVA GRUPO Carlos Martins Daniela Escudeiro Ércio Reis Newton Souza Paulo Simei Rosana Fonseca Disciplina: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2 Estratégia Cooperativa ESTRATÉGICA COOPERATIVA São parcerias entre firmas, em que seus recursos, capacidades e competências essenciais, são combinadas para perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar e distribuir bens ou serviços. SINÔNIMO: ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

3 Estratégia Cooperativa MOTIVOS PARA CRIAR ALIANÇAS ESTRATÉGICAS AUMENTO DA PRODUÇÃO AUMENTO DA PRODUÇÃO COMPARTILHAR TECNOLOGIAS COMPARTILHAR TECNOLOGIAS DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS DESENVOLVER TIPOS DE SERVIÇOS DESENVOLVER TIPOS DE SERVIÇOS ATUAR EM NOVOS MERCADOS ATUAR EM NOVOS MERCADOS REDUÇÃO DE CUSTO REDUÇÃO DE CUSTO INIBIR NOVOS ENTRANTES INIBIR NOVOS ENTRANTES

4 Estratégia Cooperativa TIPOS DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS JOINT VENTURES – É a combinação de uma ou mais empresas, para a criação de uma companhia independente, muitas vezes de forma igualitária. JOINT VENTURES – É a combinação de uma ou mais empresas, para a criação de uma companhia independente, muitas vezes de forma igualitária. ALIANÇA ESTRATÉGICA ACIONÁRIA – Consiste em sócios possuírem diferentes porcentagens de capital social num novo empreendimento. ALIANÇA ESTRATÉGICA ACIONÁRIA – Consiste em sócios possuírem diferentes porcentagens de capital social num novo empreendimento. ALIANÇA SEM PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA – Formada através de acordos contratuais realizados para que uma companhia forneça, produza ou distribua os bens e serviços, sem o compartilhamento do capital social. ALIANÇA SEM PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA – Formada através de acordos contratuais realizados para que uma companhia forneça, produza ou distribua os bens e serviços, sem o compartilhamento do capital social.

5 Estratégia Cooperativa Razões pelas quais as Empresas Desenvolvem alianças Estratégicas As Alianças estratégicas são utilizadas para ganhar competitividade, ou seja, aumentar poder de mercado das empresas.

6 Estratégia Cooperativa Razões para Alianças Estratégicas por tipo de Mercado MercadoRazão Ciclo Lento Ciclo- Padrão Ciclo Rápido Ganhar Acesso a um mercado restrito Estabelecer uma franquia em um novo mercado. Manter Estabilidade de mercado (estabelecendo padrões) Ganhar poder de mercado(reduzir a supercapacidade industrial) Ganhar acesso a recursos complementares. Superar Barreiras comerciais Enfrentar desafios competitivos de outros competidores Reunir recursos para projetos de capital muito grande. Aprender novas técnicas de negócio Agilizar o desenvolvimento de novos bens ou serviços Agilizar a entrada em novos mercados Manter a liderança de mercado Formar um padrão tecnológico industrial Compartilhar despesas arriscadas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) Superar a Incerteza

7 Estratégia Cooperativa Mercado Ciclo Lento Muitas empresas que estão em mercados de ciclo lento consideram alianças estratégicas cooperativas em mercados emergentes que geralmente têm entrada restrita. Em Mercados da Europa Oriental, Rússia, América Latina, Índia, China, e outros lugares. As Empresas de prestação de serviços públicos de países desenvolvidos são fortemente motivadas a formar alianças estratégicas com parceiros locais.

8 Estratégia Cooperativa Mercados de Ciclo Padrão Nestes mercados, os quais muitas vezes são grandes e orientados para economias de escala, (por exemplo, mercados automobilístico e aeroespacial comercial), grandes alianças internacionais são úteis porque mercados nacionais podem ser muito pequenos para sustentar a natureza de escala eficiente dos negócios.

9 Estratégia Cooperativa Mercados de Ciclo Rápido Estes mercados, que têm ciclos curtos de produto, como aqueles existentes entre firmas de produtos eletrônicos, criam incentivos para cooperação porque o desenvolvimento, a manufatura e a distribuição de um novo bem ou serviço podem acontecer mais rapidamente. O alinhamento entre a companhia e seus clientes requer uma redefinição mais frequente do que aquela que acontece em mercados de ciclo- padrão e ciclo-lento.

10 Estratégia Cooperativa Vantagens e Desvantagens das Estratégias Cooperativas Unidade de Negócios Existem 4 estratégias de nível de unidade de negócios: ComplementaresComplementares Redução de CompetiçãoRedução de Competição Resposta à CompetiçãoResposta à Competição Redução de IncertezaRedução de Incerteza

11 Estratégia Cooperativa Estratégia Complementar Projetadas para tirar proveito de oportunidades de mercado, combinando os ativos das empresas de forma complementar para criar valor. Complementar VerticalComplementar Vertical Utilização das capacidades em diferentes etapas da cadeia de valor para criar valor Utilização das capacidades em diferentes etapas da cadeia de valor para criar valor Ex.: Benetton e Boeing Co.Ex.: Benetton e Boeing Co. Complementar HorizontalComplementar Horizontal Combinação de recursos e habilidades para criação de valor na mesma etapa da cadeia de valor Combinação de recursos e habilidades para criação de valor na mesma etapa da cadeia de valor Ex.: Programas Frequent Flyer. Companhias Aéreas vendem passagens em Vôos de outra companhias, etc.Ex.: Programas Frequent Flyer. Companhias Aéreas vendem passagens em Vôos de outra companhias, etc.

12 Estratégia Cooperativa Estratégia de Redução de Competição Maneira de se evitar a competição mediante à colusão tácita ou tolerância mútua. Isto pode ser feito com a criação de cartéis. Ex.: Criação da OPEP Ex.: Criação da OPEP Gerenciam preços e produção de empresas ligadas a este cartel Gerenciam preços e produção de empresas ligadas a este cartel

13 Estratégia Cooperativa Estratégia de Resposta à Competição As empresas utilizam alianças estratégicas para responder às ações e reações competitivas estratégicas, mas não tácitas, dos concorrentes Ex.: Alianças estratégicas como Nestlé, Kellogg Co., General Mills com empresas como a Webvan (empresa de Internet)Ex.: Alianças estratégicas como Nestlé, Kellogg Co., General Mills com empresas como a Webvan (empresa de Internet) Objetivo: entender como se relacionar com clientes que compram via Internet, online. Objetivo: entender como se relacionar com clientes que compram via Internet, online. Ex.: US Postal Services com DHL: entrega em dois dias para 11 cidades americanasEx.: US Postal Services com DHL: entrega em dois dias para 11 cidades americanas

14 Estratégia Cooperativa Estratégia de Redução de Incertezas Estratégia utilizada em mercados de ciclo rápido para proteção aos riscos e às incertezas Exemplos: Joint Venture entre Siemens e Fujitsu para a criação da Fujitsu Siemens Computers, negócio internacional de PCsJoint Venture entre Siemens e Fujitsu para a criação da Fujitsu Siemens Computers, negócio internacional de PCs Siemens ganhou em economia de escala para ser líder neste mercado e a Fujitsu para ser um dos 5 maiores produtores de PCs na Europa Siemens ganhou em economia de escala para ser líder neste mercado e a Fujitsu para ser um dos 5 maiores produtores de PCs na Europa GM e Toyota formam aliança de pesquisa e desenvolvimentoGM e Toyota formam aliança de pesquisa e desenvolvimento GM, Toyota, Ford, Daimler Chrysler e Renault se unem para formação de padrão capaz de acomodar equipamentos de comunicação e entretenimento que a indústria automotiva estava desenvolvendo.GM, Toyota, Ford, Daimler Chrysler e Renault se unem para formação de padrão capaz de acomodar equipamentos de comunicação e entretenimento que a indústria automotiva estava desenvolvendo.

15 Estratégia Cooperativa Avaliação da Vantagem competitiva para estratégia cooperativa de Nível de Unidades de Negócios Equiparação de paridade competitiva Equiparação de paridade competitiva Retornos médios acima da média Retornos médios acima da média Acesso rápido às informações (parcerias com empresas de Internet) Acesso rápido às informações (parcerias com empresas de Internet) Aumento de efetividade em termos de competitividade e retornos Aumento de efetividade em termos de competitividade e retornos

16 Estratégia Cooperativa Estratégias Cooperativas de Nível Corporativo Projetadas para facilitar a diversificação de produto e/ou mercado: Diversificação Diversificação Sinergéticas Sinergéticas Franchising Franchising

17 Estratégia Cooperativa Estratégias Cooperativas de Nível Corporativo Alianças de DiversificaçãoAlianças de Diversificação Opção estratégica viável para uma empresa que quer crescer. Permite a expansão da empresa sem levar a efeito uma fusão ou aquisição. Com menos risco e maiores níveis de flexibilidade.

18 Estratégia Cooperativa Estratégias Cooperativas de Nível Corporativo Alianças SinergéticasAlianças Sinergéticas Sinergia entre múltiplas funções ou negócios de empresas em parceria

19 Estratégia Cooperativa Estratégias Cooperativas de Nível Corporativo FranchisingFranchising É baseada numa relação contratual. Permite a expansão da empresa sem se fundir ou adquirir a outra. Parceria empreendedora gerando novas oportunidades afim de obter a competitividade.

20 Estratégia Cooperativa Avaliação da Vantagem Competitiva Vantagem competitiva é a vantagem que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes. Se origina de uma competência central do negócio e precisa ser: Difícil de imitar ÚnicaSustentável Superior à competição Aplicável a múltiplas situações

21 Estratégia Cooperativa Avaliação da Vantagem Competitiva Características de empresas que poderiam constituir uma Vantagem competitiva: Foco no cliente Foco no cliente Qualidade superior do produto Qualidade superior do produto Distribuição ampla Distribuição ampla Alto valor da marca e reputação positiva da empresa Alto valor da marca e reputação positiva da empresa Técnicas de produção com baixo custo Técnicas de produção com baixo custo Equipe gerencial e funcionários superior Equipe gerencial e funcionários superior Proteção do governo (subsídios e monopólio) Proteção do governo (subsídios e monopólio)

22 Estratégia Cooperativa Estratégias Cooperativas Internacionais Esse tipo de estratégia é utilizada para ajudar as empresas a criar valor para os clientes quando ela explora suas competências essenciais em mercados de produtos específicos e individuais. E também quando se tem a intenção de aumentar a competitividade da empresa.

23 Estratégia Cooperativa Estratégias Cooperativas Internacionais 1 - Multinacionais têm um desempenho superior aos das firmas que operam somente em base doméstica. 2 - Quando as oportunidades para crescer estão no país de origem da firma. 3 - Gira em torno de políticas governamentais. O estrangeiro está interessado, pois o sócio local pode fornecer informações sobre o seu mercado. 4– O interesse em ajudar uma firma a se transformar, levando em consideração condições ambientais rapidamente mutáveis.

24 Estratégia Cooperativa Estratégias Cooperativas Internacionais Essas alianças são mais complexas e arriscadas do que as domésticas, devido a complexidade e os riscos. Essas alianças são mais complexas e arriscadas do que as domésticas, devido a complexidade e os riscos. Têm taxas de dissolução mais elevadas do que outros modos. Têm taxas de dissolução mais elevadas do que outros modos. Apesar das dificuldades, as evidências mostram que o sucesso deste tipo de aliança pode ser obtido em consequência de uma cuidadosa escolha dos sócios e de práticas administrativas que criem valor. Apesar das dificuldades, as evidências mostram que o sucesso deste tipo de aliança pode ser obtido em consequência de uma cuidadosa escolha dos sócios e de práticas administrativas que criem valor.

25 Estratégia Cooperativa Riscos Competitivos As Estratégias Cooperativas não estão isentas de riscos. Vejamos algumas situações: Sócios: um dos sócios pode agir de modo oportunista. Sócios: um dos sócios pode agir de modo oportunista. Contratos Inadequados: contratos formais mais eficientes podem evitar riscos e possíveis ações por conduta mal intencionada. Contratos Inadequados: contratos formais mais eficientes podem evitar riscos e possíveis ações por conduta mal intencionada. Falsificar Competências: quando um dos sócios falsifica suas competências para fechar alianças. Falsificar Competências: quando um dos sócios falsifica suas competências para fechar alianças. Recursos Complementares: um dos sócios deixa de colocar à disposição os seus recursos complementares. Recursos Complementares: um dos sócios deixa de colocar à disposição os seus recursos complementares.

26 Estratégia Cooperativa Riscos Competitivos As habilidades administrativas das empresas envolvidas também podem apresentar riscos quando: São ineficientes. Demonstram grandes diferenças no estilo administrativo. Não são capacitadas para formar e gerenciar joint venture. Não possuem capacidade para colaborar.

27 Estratégia Cooperativa Confiança como um Ativo Estratégico A Confiança no mundo da Estratégia Cooperativa deve ser considerada valiosa, imitável e insubstituível, mas, mesmo com tamanha importância, em alguns casos, ela não existe. A confiança entre os sócios aumenta a probabilidade de uma aliança bem-sucedida. É vista como a maneira mais eficiente para administrar transações econômicas e traz os seguintes pontos: Cria a crença que as ações praticadas servirão aos interesses de ambas as partes Cria a crença que as ações praticadas servirão aos interesses de ambas as partes Aumenta a probabilidade no entendimento das reais intenções estratégicas dos sócios com a aliança Aumenta a probabilidade no entendimento das reais intenções estratégicas dos sócios com a aliança Gera confiança nas ações colocadas em prática em caso de situações não previstas na aliança Gera confiança nas ações colocadas em prática em caso de situações não previstas na aliança

28 Estratégia Cooperativa Confiança como um Ativo Estratégico Quando ambos os sócios são conhecidos como dignos de confiança, existe uma expectativa de comportamento leal entre as partes. Esse comportamento traz para o negócio: Maior tranquilidade administrativaMaior tranquilidade administrativa Redução dos custos, pois serão necessários menos recursos para monitorar e controlar a aliança.Redução dos custos, pois serão necessários menos recursos para monitorar e controlar a aliança.

29 Estratégia Cooperativa Gerenciando os Riscos Competitivos em Estratégias Cooperativas Riscos Competitivos: Contratos inadequadosContratos inadequados Falsificação das CompetênciasFalsificação das Competências Sócios deixam de utilizar recursos complementaresSócios deixam de utilizar recursos complementares Manter a Aliança refém de investimentos específicos de um sócioManter a Aliança refém de investimentos específicos de um sócio

30 Estratégia Cooperativa Abordagem de Gerenciamento de Riscos e de Ativos Contratos e Monitoramento detalhados Como a estratégia será monitoradaComo a estratégia será monitorada Como o comportamento do sócio será controladoComo o comportamento do sócio será controlado Minimização do custo da aliança Minimização do custo da aliança Evitar comportamento oportunista Evitar comportamento oportunista Ex.: Formação da ODVAEx.: Formação da ODVA Desenvolvimento de relações de confiançaDesenvolvimento de relações de confiança Maximização das oportunidades de criação de valor enquanto os sócios participam desta aliançaMaximização das oportunidades de criação de valor enquanto os sócios participam desta aliança

31 Estratégia Cooperativa Resultados desejados Criação de valor!

32 Estratégia Cooperativa ESTRATÉGIA COOPERATIVA Considerações Finais Perguntas?Obrigado!


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