A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Ciclo de Vida do Produto Matriz BCG Curva de Experiência Matriz McKinsey - GE Prof. Flávio Foguel.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Ciclo de Vida do Produto Matriz BCG Curva de Experiência Matriz McKinsey - GE Prof. Flávio Foguel."— Transcrição da apresentação:

1

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Ciclo de Vida do Produto Matriz BCG Curva de Experiência Matriz McKinsey - GE Prof. Flávio Foguel

3 Alternativas Estratégicas Formulações estratégicas indicadas pela alta administração como caminho a ser seguido pela organização. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

4 Voluntária ou involuntária Reestruturação Empresarial Objetivo Aumentar a riqueza dos acionistas satisfazendo as necessidades de vários stakeholders ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

5 Reestruturação de portfólio Reestruturação Empresarial Possui três dimensões: Reestruturação organizacional Reestruturação financeira ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

6 Reestruturação Organizacional Trabalho ou reconfiguração de forma radical das atividades e em nível de negócios Estratégia organizacional x organização empresarias = eficiência Aumentando a eficácia e eficiência Proativo x mudanças ambientais ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

7 Reestruturação Financeira Redução da quantidade de dinheiro disponível aos executivos senior Objetiva a redução de custos de agenciamento Teoria do agente ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

8 Reestruturação de Portfólio Aquisição ou desinvestimento de unidades de negócios para aumentar o valor da empresa. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

9 Estratégias de nível empresarial Estratégias de crescimento (8) Estratégia de estabilidade Estratégias de redução (3) ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS

10 Crescimento interno Objetivo: aumentar o valor da empresa. Crescimento orgânico, de dentro para fora. Motivado principalmente pelo sentimento de preservação da cultura da empresa Pode ser: -Horizontal -Vertical ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

11 Crescimento Interno Horizontal Envolvendo a criação de empresas em negócios relacionados Crescimento Interno Vertical Envolvendo a criação de empresas no canal vertical da empresa, criando um relacionamento cliente/ fornecedor ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

12 Crescimento Interno Vantagens Preservação da cultura, eficiência, qualidade e a imagem da organização Desvantagens Aumento dos custos administrativos, que só deve ser utilizada quando os benefícios excedem aos custos. ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

13 Integração Horizontal Objetivo - Aumentar a empresa em valor, participação no mercado ou vendas, através da aquisição de empresas do mesmo segmento ou nicho. - Motivado principalmente para obter mais poder para lidar com seus fornecedores e clientes e diminuir custos, maior acesso aos canais de distribuição e maior flexibilidade operacional. ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

14 Integração Horizontal Reduz a concorrência no setor onde ocorre Precisam ser validadas pelas organizações antitruste ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

15 Obtido com a aquisição de empresas em setores externos ao que atua mas relacionada em suas competências essenciais relacionadas Objetiva atingir uma sinergia e fortalecer as competências essenciais de uma determinada empresa Diversificação Horizontal Relacionada ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

16 As competências essenciais relacionadas podem ser classificadas como semelhantes ou complementares Diversificação Horizontal Relacionada ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

17 Vantagens Economias de escopo horizontal, inovações de escopo horizontal e uma combinação dos dois elementos. Desvantagens Aumento dos custos administrativos, que só deve ser utilizada quando os benefícios excedem aos custos. Diversificação Horizontal Relacionada ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

18 Diversificação horizontal não relacionada As decisões a serem tomadas pela empresa são feitas por motivos de investimento financeiros. É uma diversificação mais simples que a diversificação horizontal relacionada, no sentido de que não é preciso se preocupar com os efeitos sinérgicos potenciais da combinação das competências essenciais. ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

19 Diversificação horizontal não relacionada A empresa que deseja uma diversificação com redução de riscos pode optar pela diversificação por conglomerados. ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

20 Integração vertical significa a atuação de uma empresa em mais de um estágio do processo produtivo. Esse procedimento pode se tornar rentável, na medida em que resulte em economia de combustível, fretes, coordenação da produção e na eliminação de intermediários. Integração vertical de empresa relacionada ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

21 Já a aquisição de uma empresa com competências essenciais semelhantes ou complementares é denominada integração vertical de empresas relacionadas. O termo relacionadas quer dizer que competências ou forças organizacionais pertinentes podem ser transferidas ou partilhadas Integração vertical de empresa relacionada ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

22 Integração vertical de empresa relacionada A integração vertical pode ser regressiva ou progressiva Regressiva: quando as empresas adquiridas fornecem produtos, componentes ou matéria-prima. Progressiva: quando as empresas adquiridas compram seus produtos. ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

23 Integração vertical de empresa relacionada Vantagens: Economias de cadeia vertical, Inovações na cadeia vertical ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

24 Integração vertical de empresa não relacionada É feita entre empresas com possibilidades limitadas de transferência ou partilha de competências essenciais, há potenciais limitados para obtenção de sinergia. Existem vantagens e desvantagens com relação a essas empresas. ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

25 Integração vertical de empresa não relacionada - Vantagens e Desvantagens As vantagens são que elas normalmente tendem a adotar as melhorias e inovações umas das outras. E também enfrentam menor risco de obsolescência tecnológica. As desvantagens são que quanto mais empresas verticais a empresa possui são maiores os custos de burocracia e talvez de coordenação. ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

26 Fusões União de duas ou mais empresas formando uma maior geralmente sob controle administrativo da maior ou mais próspera delas. Esse tipo de associação permite reduções de custos. ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL A principal razão para uma fusão é tirar vantagem dos benefícios da sinergia.

27 Fusões Existem as fusões vertical e horizontal: Fusão vertical é quando duas empresas se unem e estas produzem produtos que pertencem a diferentes etapas do processo produtivo. Fusão horizontal é quando duas empresas se unem e produzem o mesmo produto no mercado. ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

28 São parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio dividindo os custos, os riscos, os benefícios de explorar novas oportunidades de negócio. Os motivos podem ser políticos econômicos ou tecnológicos Alianças Estratégicas ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

29 - Em virtude de a empresa permanecer separada e independente, há pouco aumento nos custos burocráticos e coordenação. - Cada empresa pode se beneficiar com a aliança estratégica sem arcar com todos os custos e riscos de explorar sozinha novas oportunidades de negócio Alianças Estratégicas Vantagens ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

30 Para uma empresa é a manutenção do atual conjunto de empresas. Permite que a empresa concentre seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas. Alianças Estratégicas Vantagens Os altos administradores podem perceber que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais. ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

31 Para uma empresa é a manutenção do atual conjunto de empresas. Permite que a empresa concentre seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas. Estratégia de Estabilidade Os altos administradores podem perceber que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais. ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

32 Pode ser adequada quando o desempenho das unidades de negócio de uma empresa é abaixo do esperado. Estratégia de Redução ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

33 A redução pode ocorrer através de três formas: Estratégia de Redução Reviravolta(turnaround): seu propósito é tornar a empresa mais enxuta e eficaz. Desinvestimento: ocorre quando a unidade de negócio esta tendo um desempenho ruim ou deixa de se adequar ao perfil estratégico da empresa. Liquidação: ocorre pelo fechamento da unidade de negócio que se realiza pela venda de seus ativos. ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL

34 Ciclo de Vida de Produtos É ponto central na formulação de estratégias de mercado. Tendência: –de crescimento dos mercados; –acirramento das competições de competitividade; – redução dos ciclos de vida.

35 Elementos para levantar o ciclo de vida Estoque desejado (desired stock); Estoque Real; Durabilidade do produto e necessidade de substituição; Troca de Consumidores (switching).

36 Modelo de estoque desejado Tempo - anos Unidades - mil

37 Modelo matemático de Ciclo de Vida Vendas Totais = Estoque Desejado – Estoque Real + Switching –Estoque Real no período considerado = Estoque Desejado no período anterior – Depreciação de produtos também no período anterior ou –Estoque Real no período considerado = Estoque Real no período anterior + Diferença entre Estoque Desejado e Estoque Real no período anterior – Depreciação

38 Ciclo de vida em resumo : É expresso em termos de vendas totais ao longo do tempo; depende do Estoque Desejado; que por sua vez depende: –do surgimento de substitutos; – da taxa de desgaste do produto; – da taxa de substituição de consumidores antigos por novos consumidores ;

39 Ciclo de Vida do Produto / Mercado $$ Tempo Desenvol- vimento Introdução Cresci- mento Maturidade Declínio 0 Vendas Lucro

40 Ciclo de Vida do Produto / Mercado 1.Desenvolvimento –Determinação dos benefícios desejados pelos consumidores- alvos. –Criação ou seleção de idéias de produto. –Direção e especificações para o desenvolvimento da estratégia de marketing. –Movimentação rápida mas prudente em relação à comercialização que se inicia no estágio seguinte 2.Introdução –Determinação da melhor estratégia para introduzir o novo produto e obter aceitação do consumidor. –Lançamento de uma estratégia de marketing 3.Crescimento –Colocação do produto em posição competitiva defensável e ampliação do mercado. –As vendas devem crescer rapidamente e o lucro atinge seu pico. 4.Maturidade –Extensão da vida do produto. –Inovação para manter o lucro, enquanto a curva de vendas atinge o pico e começa a declinar. –Concorrência com muitas marcas. –Redução dos investimentos financeiros e do capital humano 5.Declínio –Busca por soluções para retardar o declínio da demanda ou eliminação do produto. –As despesas de marketing devem ser cortadas para a maximização do lucro.

41 Matriz BCG Parâmetros da Matriz BCG: Eixo das abcissas : posição competitiva relativa indicada pelo market share relativo vantagem competitiva através da economia de escala e curva de experiência efeito da curva da experiência sobre o custo unitário de produção é de redução de 20 % para cada valor dobrado da produção acumulada

42 Matriz BCG Parâmetros da Matriz BCG: Eixo das ordenadas : estágio que o produto encontra-se no seu ciclo de vida Fase de crescimento no ciclo : mercado total em crescimento, consumidores existentes aumentam seus pedidos e novos consumidores estão surgindo no mercado; Fase de estabilidade no ciclo : mercado total parou de crescer, o market share fica mais estável e seguro, porque não há novos consumidores aparecendo;

43 Matriz BCG Parâmetros da Matriz BCG: Fase de crescimento no ciclo : Se a empresa deseja aumentar seu market share, ela deve capturar novos consumidores, disputando com outras empresas do mesmo setor; Fase de estabilidade no ciclo : para aumentar o market share, deverão fazer pesados investimentos de marketing ou reduções significativas de preços para induzir consumidores existentes a mudar sua preferência.

44 Matriz BCG para análise de Portfólios de Produto EstrelaOportunidade Vaca Leiteira Abacaxi Altamente atrativo Gera muitos recursos Exige investimento significativo Inicialmente gera pouco recurso Perspectiva de crescimento Decisão de risco Gera muito recurso Não exige muito investimento Recursos realocáveis Gera pouco recurso Não há crescimento de mercado Melhor sair do negócio Crescimento do Mercado Participação Relativa do Mercado

45 Elementos da Matriz O Abacaxi: produto com baixo market share num mercado estável, no momento não está gerando lucros e tem baixas possibilidades de vir a gerá-lo no futuro. Os custos para aumentar o market share às custas dos clientes de outras empresas concorrentes são muito elevados; Só com elevados investimentos em marketing e / ou redução de preços para aumento da participação relativa no mercado.

46 Elementos da Matriz O Ponto de Interrogação: pode tornar-se uma estrela ou um cachorro. Se aumentar seu market share, tornar-se-á uma estrela, caso contrário estará condenado a virar cachorro. Dilema: nível de recursos que podem ser investidos na sua promoção; Estratégia recomendada: investir o mínimo de recursos necessários para manter o market share, até que o mercado cesse o crescimento; Exige elevados custos para aumento do market share na busca de consumidores.

47 Elementos da Matriz A Estrela: estratégia deve ser manter o market share até que o mercado cesse o crescimento. Exige custos relativamente elevados de marketing devido ao surgimento de novos consumidores durante a fase de crescimento.

48 Elementos da Matriz Vaca Leiteira: o produto desse quadrante atingiu a economia de escala, está num ponto mais adiantado que os concorrentes na curva da experiência e tem custos relativamente menores no mercado. É o produto que traz mais dinheiro para dentro da empresa.

49 Resumo - BCG Categoria% Mercado Lucratividade do Negócio Investimento Necessário Fluxo de Caixa Líquido EstrelaManter ou Aumentar AltaAltoNulo ou levemente positivo/negati vo Vaca LeiteiraManterAltaBaixoFortemente Positivo Ponto de Interrogação Aumentar, realizar ou desistir Nula ou ligeiramente negativa Muito Alto ou Desinvestir Fortemente Negativo AbacaxiDesistir ou Realizar Nula ou ligeiramente negativa DesinvestirNegativo

50 Matriz McKinsey-GE para Atratividade de Mercados Tamanho Crescimento do Mercado Preço Diversificação do Mercado Estrutura Competitiva Lucratividade da Indústria Aspectos técnicos Aspectos sociais Aspectos ambientais Aspectos legais Aspectos humanos Tamanho Crescimento Participação Posição Rentabilidade Margens Posição técnica Pontos Fortes Pontos Fracos Imagem Pessoas (RH) 1 - Investir / Crescer 2 - Ganhar Seletivamente 3 - Colher / Retirar-se Atratividade do Setor / Mercado Potencialidade do Negócio / Empresa AltaMédiaBaixa Média Alta Atratividade e Potencialidade são calculadas de acordo suas respectivas variáveis

51 EXERCÍCIO DO MODELO DO BOSTON CONSULTING GROUP (MATRIZ BCG)

52 RESOLUÇÃO EXERCÍCIO - MATRIZ BCG Abacaxis Pontos de interrogação Estrelas Vacas leiteiras Taxa de crescimento do mercado Participação relativa


Carregar ppt "PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Ciclo de Vida do Produto Matriz BCG Curva de Experiência Matriz McKinsey - GE Prof. Flávio Foguel."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google