Prof. Romualdo Ayres Costa

Apresentação em tema: "Prof. Romualdo Ayres Costa"— Transcrição da apresentação:

1 Prof. Romualdo Ayres Costa
Tópicos Especiais em Marketing III M a r k e t i n g D i g i t a l Sessão 4 Prof. Romualdo Ayres Costa

2 A Estratégia e a Internet
A Internet tem o potencial de diminuir a rentabilidade dos negócios sem oferecer vantagens operacionais proprietárias: a diferenciação advém da estratégia. A Internet pode complementar a estratégia de uma empresa, jamais a substituir. A Internet tende sido usada de forma a levar à competição unicamente por preço, ao invés de pela qualidade, atributos de produtos e serviços No entanto, a Internet é mais eficiente do que outras gerações de ferramentas de TI no auxílio da formulação do posicionamento estratégico. O problema não é perceber o quanto a Internet é diferente, devemos notar o quanto ela é igual!

3 Sinais Distorcidos do Mercado
A previsão de vendas na Internet não tem se mostrado confiável por 3 razões: Muitas companhias subsidiaram a compra de seus produtos e serviços para atrair uma base inicial de consumidores (governos até excluíram a Internet de sua base de impostos, como nos EUA). Muitos consumidores compraram on-line somente por curiosidade Muito do “faturamento” via Internet foi conseguido via ações, opções e trocas de mercadorias e serviços entre empresas A análise de custos também não é confiável: Muitas companhias que fizeram negócios on-line tiveram seus insumos subsidiados As necessidades de capital de investimento foram sub-avaliadas (como se um negócio on-line somente necessitasse de computadores e de uma salinha e não de armazéns, estoques e logística) As métricas financeiras sugeridas e utilizadas pelas dot-com´s também não são confiáveis Número de clientes, alcance (número de efetivo de usuários), número de visitantes do site, taxas de click-through, etc são apenas longinquamente relacionadas com lucratividade efetiva. Omissão de despesas não-repetíveis (aquisições) distorceram os balanços (escândalos posteriores mostraram a extensão deste problema). Durante algum tempo, dot-com´s não precisaram demonstrar viabilidade para levantar capital!

4 Mitos sobre a Internet Aumento dos custos de troca
O mito: usuários se acostumariam com o jeito de trabalhar das primeiras dot-com’s A realidade: padronização e eficiente troca de informações tornam fácil troca de fornecedores Efeitos de Rede O mito: os efeitos de rede levariam ao surgimento de um ou dois competidores fortes por tipo de serviço A realidade: a padronização e a abertura tecnológica permitem que diversos competidores utilizem e ofereçam os mesmos serviços; quanto maior a rede menos focada ela se torna (lei do retorno decrescente) Desintermediação O mito: boa parte dos canais de marketing seriam engolidos e os fabricantes teriam contato direto com os clientes A realidade: os canais de marketing também adotaram a Internet de forma a ampliar seu contato com os clientes e expandir suas oportunidades

5 Mitos sobre a Internet Rápido estabelecimento de Marcas Fortes
O mito: as primeiras marcas ocupariam um lugar de destaque na mente do consumidor A realidade: a falta de contato humano direto e e de presença física tornam os negócios virtuais menos tangíveis As vantagens das Parcerias O mito: produtos complementares ampliariam os efeitos dos investimentos de marketing das empresas parceiras, permitindo que uma conquistasse os clientes da outra A realidade: produtos complementares são competidores em potencial; objetivos dos parceiros não são necessariamente os mesmos; produtos complementares podem padronizar uma forma de trabalhar, diminuindo os custos de troca. Terceirização O mito: compra de componentes terceirizados permite que a empresa se concentre na melhor configuração de valor para seus clientes A realidade: barreiras de entrada são reduzidas; diversos competidores podem copiar facilmente uma certa configuração; perda de capacitações distintas em diversas etapas de uma cadeia de valor.

6 Ausência de Estratégia: Erros das dot-com’s
Ao invés de manter o foco na lucratividade, dot-com’s procuraram maximizar faturamento e market-share a qualquer custo Ao invés de entregar valor real diretamente para os clientes, dot-com’s se concentraram em obter faturamento indireto através de anunciantes e parcerias Ao invés de trabalhar com um conjunto específico de ofertas, dot-com’s abrangiam todas as opções possíveis, oferecendo diversos tipos diferentes de produtos, serviços e tipos de informação Ao invés de procurar diferenciação nos seus processos, dot-com’s imitaram seus rivais mais bem sucedidos Ao invés de procurar desenvolver e manter ativos e canais proprietários e diferenciados, dot-com’s formaram parcerias e adotaram terceirizações indiscriminadamente

7 Limites para a ação da Internet
Clientes não podem examinar, testar ou tocar fisicamente uma mercadoria. A habilidade de aprender sobre clientes e fornecedores é limitada pela falta de contato cara a cara. Falta de contato humano direto elimina oportunidades para o encorajamento de compras, aconselhamento, personalização dos produtos e serviços e para o fechamento da venda. Navegação no site e procura pelas ofertas corretas levam tempo e o envio de mercadorias também fazem com que o cliente tenha que esperar para utilizar um produto ou serviço Os custos logísticos para montar, empacotar e enviar pequenas encomendas são altos As empresas não podem aproveitar das funções, baratas e não-transacionais, realizadas por contatos humanos (pequenos reparos no ponto de venda, etc) A falta de contato físico elimina um meio de reforçar a imagem de marca e demonstrar a qualidade da performance e serviços. É difícil atrair clientes novos devido ao tamanho da rede e a quantidade enorme de opções e de informação disponíveis.

8 Geração de Valor na Internet
Existe uma diferença entre os usos da Internet (vendas on-line, mercados eletrônicos, etc) e as tecnologias da Internet (ferramentas para personalização de sites, software para comunicação em tempo real, etc). São os usos da Internet que criam valor real. As tecnologias da Internet geram valor indiretamente. Boa parte das alternativas hoje existentes derivam não da Internet, mas de outras novas tecnologias (BD Relacional, comunicação sem-fio, escaneamento, etc) Fatores convencionais tais como escala, pessoal treinado, tecnologia de produto e processo, continuam tendo participação decisiva na geração de valor. Existem apenas dois fatores fundamentais que geram lucratividade: Estrutura Industrial: que determina a lucratividade do competidor médio Vantagem Competitiva Sustentável: que permite a uma companhia superar o competidor médio

9 Como a Internet influencia a Estrutura Industrial
Principais benefícios da Internet dificilmente se tornam lucrativos, pois aumentam a competitividade ao mesmo tempo que reduzem os custos gerais tornar informação amplamente disponível reduzir os problemas de distribuição, comercialização e compra através de maior facilidade de localização e transação entre compradores e vendedores Análise de Forças e Ameaças FORNECEDORES PODER DE BARGANHA COMPRADORES AMEAÇA DE PRODUTOS OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES RIVALIDADE INTENSA SUBSTITUTOS ENTRANTES CONCORRENTES

10 Efeitos positivos e negativos da Internet sobre a Competição
Ameaça de Produtos Substitutos (+) Reduz custos gerais, aumentando a eficiência industrial e expandindo o tamanho do mercado (-) A proliferação de soluções virtuais para o cliente cria novas ameaças substitutas Barreiras à Entrada (-) Reduz barreiras à entrada, tais como necessidade de força de vendas, acesso a canais e ativos físicos, permitindo a entrada de novos competidores (-) É difícil impedir que novos competidores copiem soluções e ofertas na Internet, que geralmente não são passíveis de proteção. Poder dos Canais e Compradores (+) Elimina canais poderosos ou aumenta o poder de barganha sobre canais tradicionais (-) Reduz custos de troca para os clientes finais, diminuindo o poder da indústria

11 Efeitos positivos e negativos da Internet sobre a Competição
Poder dos Fornecedores (+) Busca de fornecedores pela Internet amplia as opções de compra, diminuindo o poder dos fornecedores (-) Liga fornecedores aos clientes finais, reduzindo o poder de industrias intermediárias (-) Dá igual acesso a fornecedores e a procedimentos de compra, levando a dificuldades na diferenciação (-) Barreiras de Entrada Reduzidas leva ao aumento de competidores mais próximos ao cliente e aumenta o poder dos fornecedores Rivalidade entre Competidores (-) Soluções e ofertas na Internet são facilmente copiáveis, diminuindo a diferenciação (-) A competição tende a ser no Preço (-) Amplia o mercado geográfico e com ele o número de competidores (-) Aumenta a relação entre custos fixos e custos variáveis, aumentando a pressão para políticas de descontos a fim de manter escala.

12 A Internet e a Vantagem Competitiva
Existem 2 tipos de Vantagem Competitiva Sustentável: Diferenciação por custo baixo Diferenciação por preço premium Vantagens de custo ou preço só podem ser obtidas por duas maneiras Eficiência Operacional (produzir melhor que seus competidores) Benchmarking: todos copiam todos. Melhorias operacionais acabam compartilhadas por todos os concorrentes Posicionamento Estratégico (produzir diferente e mais adequadamente que seus competidores) Foco na rentabilidade e não no crescimento Proposição de valor única Escolha Opções (Trade-Offs): foco em um público ou conjunto de ofertas Configuração de uma Cadeia de Valor Única

13 Principais Aplicações da Internet da Cadeia de Valor
Atividades de Apoio Gerência de R.H. Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição Serviço Operações Logística Externa Marketing e Vendas Interna Margem Atividades Principais Infraestrutura da Empresa

14 Internet na Cadeia de Valor: Atividades de Apoio
Infra-estrutura Sistemas financeiros e de planejamento (ERP) via web Relacionamento on-line com investidores e acionistas Gerenciamento de Recursos Humanos Auto-serviço na administração de serviços de RH e de benefícios Treinamento on-line Divulgação de informações internas via Intranet Sistemas eletrônicos de agendamento de compromissos e de justificativa de despesas Desenvolvimento de Produtos, serviços e tecnologia Desenho de produtos de forma compartilhada através de diferentes localidades da empresa e com participantes de diversas áreas e sistemas de valores diferentes Base de conhecimentos (patentes, normas, serviços, etc) acessíveis por toda a organização Acesso em tempo-real às informações sobre vendas e mercado por parte do setor de P&D Compras de materiais e insumos Planejamento da demanda, de fullfilment e de estoques on-line Ligações com os sistemas de transações, estoques e previsões de venda de fornecedores Cobrança e recebimento automáticos Busca, direta e indireta, de fornecedores e produtos via mercados, leilões e trocas virtuais

15 Internet na Cadeia de Valor: Cadeia de Suprimentos via Web
Logística Interna Integração em tempo real do agendamento, envio, administração de armazéns e estoques, planejamento de demanda e gerência avançada entre diversas áreas da companhia e de seus fornecedores Divulgação, através de toda a companhia, de informações sobre entregas de materiais e materiais em estoque Operações Troca de informações e tomada de decisões integrada com diversas plantas operacionais, montadores, terceirizados e fornecedores Informações em tempo real sobre níveis de estoque e de produção para a força de vendas e canais Logística Externa Processamento de pedidos em tempo real tanto para a força de vendas quanto para o cliente final ou o canal parceiro Automatização de contratos e acordos personalizados para clientes Acesso ao desenvolvimento de produtos e status de entrega para clientes finais e canais Integração colaborativa com os sistemas de previsão de vendas Gerenciamento de canal integrado, incluindo informação sobre trocas, recall de produtos, garantias e administração de contratos (controle de versões, controle de processo)

16 Internet na Cadeia de Valor: Marketing, Vendas e Pós-Vendas
Marketing e Vendas Canais de venda on-line, incluindo web sites e mercados virtuais Acesso em tempo real, interno e externo, a informações sobre clientes, catálogos de produtos, precificação dinâmica, disponibilidade de estoques, cotações eletrônicas e entrada de pedidos Gerenciamento de produtos on-line Marketing personalizado para o cliente através de perfis de clientes (on-line profiling) Propaganda direcionada (push advertising) Acesso on-line personalizado Retorno de respostas on-line para clientes, através de pesquisas on-line, marketing de permissão e controle de resposta de promoções (promotion response tracking) Serviços de Pós-Venda Suporte on-line para representantes de serviço para clientes através de auto-resposta de , gerenciamento de respostas a pedidos, integração com sistema de pagamento, navegação conjunta (co-browse), atendimento on-line em tempo real (chat), voz sobre IP e outros usos de video-conferência na Internet Auto-serviço para clientes através de sites e processamento de pedidos de serviço inteligente, incluindo atualizações de cobranças e perfis para envio. Acesso a serviço de campo em tempo-real para verificação de contas de clientes, revisões periódicas automatizadas, gerenciamento de pedidos e disponibilidades de partes e acessórios, atualização de ordens de serviço e gerenciamento de serviços acessórios.

17 Dicas para dot-com´s e para companhias tradicionais
Dot-com´s devem desenvolver estratégias para criar valores reais para seus clientes: devem usar atividades reais e virtuais na criação de valor devem concentrar-se somente em mercados onde as atividades virtuais agreguem valor e ofereçam vantagens reais. devem procurar obter valor diretamente dos clientes ao invés de obter meios indiretos de renda. devem obter habilidades proprietárias, informações e relacionamentos em sua industria Companhias tradicionais devem empregar a Internet para ampliar a diferenciação de suas atividades devem realizar suas atividades tradicionais de forma mais eficiente utilizando os recursos da Internet, especialmente a troca de informações devem procurar novas formas de combinar atividades tradicionais e virtuais de maneiras anteriormente impossíveis

18 A Internet como um Complemento
São raros os negócios cujas cadeias de valor sejam COMPLETAMENTE canibalizadas pela Internet Geralmente, a Internet afeta serviços necessários mas não decisivos no processo competitivo (compras, relacionamento com o cliente, processamento de transações) A Internet geralmente complementa as ações de uma companhia Atividades virtuais em uma área podem acarretar maiores atividades reais em outra área da companhia (pedidos on-line acarretam maiores investimentos em estocagem, embalagem e envio). Atividades virtuais em uma área podem ter efeitos sistêmicos, requerendo novas ou maiores atividades físicas na companhia (currículos enviados por vão exigir mais pessoal de RH para avaliá-los). Geralmente, atividades virtuais e reais são complementares