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QUALIDADE – CAMINHO PARA A COMPETITIVIDADE SEMINÁRIO DIA DA QUALIDADE CAXIAS José A. Martins - 19/07/04.

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1 QUALIDADE – CAMINHO PARA A COMPETITIVIDADE SEMINÁRIO DIA DA QUALIDADE CAXIAS José A. Martins - 19/07/04

2 Início da Qualidade como Processo: Durante 1ª Grande Guerra e período início indústria automobilística 1917/1918 Henry Ford. Objetivo: Separar as peças boas das ruins (principalmente em munição e armamento). O conceito estendeu-se para conjuntos mecânicos - veículos - navios - submarinos, linhas de montagem, etc. O processo limitava-se a uma inspeção final. O aprimoramento deu-se com um processo de Inspeção Volante ao longo das linhas de fabricação e montagem. I. QUALIDADE: PRIMEIRO ESTÁGIO

3 Com o Desenvolvimento da Indústria Bélica e Automotiva, passou-se a investigar as causas dos erros - Projeto dos Componentes e Processos de Manufatura. Surgia então como Processo Industrial: Quality Control, principalmente para as séries repetitivas. A 2ª Grande Guerra aumentou as velocidades – armas mais poderosas – início Era do Jato – Bomba V2 guiada – Acentuou-se uma exigência maior pela Qualidade – Confiabilidade no produto. Os americanos Deming e Juran responsáveis pela Implantação do Quality Control no Japão, foram os grandes idealizadores dos diferentes métodos que foram desenvolvidos. I. PRIMEIRO ESTÁGIO

4 Quality Control do Projeto. Quality Control no ferramental, jigs, dispositivos. Quality Control no maquinário. Utilização de gages e dispositivos de medição nos processos de manufatura. Inspeção Volante. I. PRIMEIRO ESTÁGIO

5 Controle Estatístico da Qualidade – Ajuste Seletivo – Sistemas de Tolerância. Performance dos Produtos. Testes de durabilidade, tratamentos térmicos, life tests, resistência mecânica, propriedades físicas, etc. Criação das normas e especificações para a indústria automotiva e indústria em geral – SAE – DIN. I. PRIMEIRO ESTÁGIO

6 Começou com Deming e Juran no Japão em meados da década de 60. Japão sofrera muito com Guerra - país sem matérias primas - necessidade exportar - tinham preços baixos, mas sem qualidade. O governo japonês com apoio de Juran e Deming iniciou a grande REVOLUÇÃO para criar uma QUALITY MIND na Indústria Japonesa. Apoiados por Toyota, Honda e Akio Morita da Sony, foram desenvolvidos os conceitos de Administração participativa. II. SEGUNDO ESTÁGIO

7 Gráfico da filosofia Japonesa. PARADIGMA ESTRATÉGIAS TÉCNICAS Preocupação com os Recursos Humanos Emprego por Longo Prazo Filosofia Única na Empresa Integração do Empregado Promoção Lenta Complexo Sistema de Avaliação Ênfase nos Grupos de Trabalho Comunicação Aberta Tomada de decisão em conjunto Preocupação com o empregado II. SEGUNDO ESTÁGIO

8 Criaram-se os Círculos de Qualidade no chão de fábrica e qualidade passou a ser uma verdadeira ARMA para o crescimento das empresas. Surge então o TOTAL QUALITY CONTROL. Não só o produto precisaria ter Qualidade, mas a empresa toda - Projetos, processos maquinário, recursos humanos, estoques, vendas, marketing, kanban, just in time, etc. II. SEGUNDO ESTÁGIO

9 A qualidade passou a ser quase uma Religião - Era o Quality Mind. Japão cresceu e dominou amplamente a Indústria Automotiva mundial até o final da década de 80. Japão criou processos notáveis no management das empresas - Kanban - Just in time - TQC - TPM (Total Production Maintenance) - Quick Tooling Set Up - 5Ss - Teoria Z, Management Bottom-up ao invés de Top-Down, etc.

10 Indústria Americana e Européia sentindo o impacto, passaram a copiaros métodos japoneses. Os americanos criaram então o TQM - Total Quality Management - Era então a Gestão ou Gerenciamento de Qualidade. Os sistemas japoneses, com a administração Bottom-up, mostravam-se muito lentos nas decisões. O Japão era pouco criativo em seus produtos e maior parte eram cópias de designs americanos e europeus. III. TERCEIRO ESTÁGIO

11 Decisões em grupo e emprego vitalício foram destruindo a criatividade das pessoas. Promoções lentas baseadas muito na antiguidade desanimavam os jovens. As inovações passaram a ser muito lentas.

12 Os americanos perceberam que com o rápido desenvolvimento dos processos tecnológicos, a rapidez nas decisões era fundamental. Viram que os clientes queriam não só produtos confiáveis, mas queriam produtos modernos, atualizados, entregas rápidas, planos amplos de financiamento e acima de tudo preços baixos. Com essa nova mentalidade, foram retomando a liderança de mercado e deram um novo salto, o qual os japoneses não puderam acompanhar. III. TERCEIRO ESTÁGIO

13 A Indústria Americana criou uma nova estratégia, a qual foi acompanhada pela indústria Européia que é: TOTAL COMPETITIVINESS- COMPETITIVIDADE TOTAL A qualidade do produto deixa de ser um argumento de vendas, para ser uma OBRIGATORIEDADE INTRÍNSICA DO PRODUTO. O desenvolvimento tecnológico acelerado passou a igualar tecnicamente os produto e o cliente passou então a perguntar: Qual é o seu preço? IV. QUARTO ESTÁGIO

14 A produtividade, garantias, preços venda, financiamento, design, conforto, valor de revenda e finalmente os custos do Produto passaram a desempenhar papel de extraordinária importância. Se a tecnologia é a mesma, a qualidade certamente é quase a mesma e o preço é o fator de decisão. 6 Sigma Jack Welch o grande líder da GE foi um dos grandes responsáveis por esta nova mentalidade – 6 Sigma. Hoje, o Japão é um país que não apresenta crescimento do PIB, quase que desde o trauma econômico dos Tigres Asiáticos, em IV. QUARTO ESTÁGIO

15 6 Sigma O 6 Sigma desenvolvido na Motorola e posteriormente na GE (1996) foi o grande passo. O TQM não apresentava um objetivo específico. O 6 Sigma foi diferente. Trouxe uma meta muito mais concreta – Admite no máximo 3 a 4 erros por milhões de oportunidades de erros, em produtos e serviços.

16 As indústrias automotivas, com exceção de Toyota e Honda, as demais caíram nas mãos de empresas americanas ou européias. Nissan é Renault Mazda é Ford Isuzu é GM Mitsubishi é DaimlerChrysler Sony está mal IV. QUARTO ESTÁGIO

17 Há 2/3 anos atrás o Japão começou a se dar conta de sua estagnação industrial e começou a desenvolver planos ambiciosos de recuperação do complexo industrial japonês.A reação japonesa será muito forte e rápida e UE e USA já se preparam para enfrentar mais este novo choque de COMPETITIVIDADE GLOBAL.

18 V. INDÚSTRIAS QUE NÃO OPERAM EM GRANDES SÉRIES Os critérios aplicados à indústria automobilística, eletroeletrônicos, eletrodomésticos, autopeças, informática e outros não são totalmente válidos para indústrias que operam em séries pequenas ou médias. Entre elas temos: implementos rodoviários, implementos agrícolas, ônibus, máquinas operatrizes, máquinas em geral, indústria de confecções, indústria de construção civil, etc. Muitos desses produtos são customizados e em geral envolvem um volume intenso de mão de obra, às vezes, até artesanal. Esses produtos tornaram-se muito caros nos USA e Europa Para justificar seus preços elevados, usaram a qualidade como arma de vendas - aprimoraram luxo, conforto, design, estilo, durabilidade.

19 V. INDÚSTRIAS QUE NÃO OPERAM EM GRANDES SÉRIES Esses produtos americanos ou europeus caros, serviram de padrões para os países asiáticos, China, Coréia, Países do Extremo Oriente. Se quisermos então competir teremos que desenvolver uma qualidade igual a Européia ou Americana e preços iguais aos países do Extremo Oriente. Se não tivermos competência de desenvolver esta capacidade, as nossas indústrias serão destruídas em futuro bem próximo. Atualmente, esses países têm preços baixos, mas a qualidade fica a desejar. Porém, eles estão melhorando sua qualidade de modo muito rápido.

20 Quem não conseguir AGORA JÁ desenvolver o binômio QUALIDADE X PREÇO, perderá o poder de competitividade. Por isso a palavra COMPETITIVIDADE TOTAL será a nossa grande arma. Não se concentrem somente na Qualidade – Ênfase também nos CUSTOS. V. INDÚSTRIAS QUE NÃO OPERAM EM GRANDES SÉRIES

21 VI. QUALIDADE NA DISTRIBUIÇÃO - COMÉRCIO Dificilmente o cliente reclama falhas no produto diretamente à fábrica. Os primeiros a receberem as queixas são os dealers, distribuidores, comerciantes, lojistas. Hoje quem opera na área de distribuição conhece o produto muito melhor que o fabricante. Ele conhece os pontos fortes e fracos dos produtos. A qualidade na Distribuição/Comércio ocupa o mesmo lugar de importância, às vezes maior, do que qualidade na Produção.

22 VI. QUALIDADE NA DISTRIBUIÇÃO - COMÉRCIO Saber tratar com classe o cliente é uma das tarefas mais difíceis, pois cada pessoa tem gostos diferentes, percepções desiguais, sensações imprevisíveis. Se vamos a um hotel, hospital, médico, restaurante, loja e não encontramos um local limpo, bem decorado, atendentes educados e afáveis, ambiente aconchegante, etc., é certo que lá não voltaremos. Se quem nos atende, não recebe as nossas eventuais reclamações com cortesia e não se empenha para que os erros sejam corrigidos, por certo estará nos eliminando da sua lista de clientes.

23 VI. QUALIDADE NA DISTRIBUIÇÃO - COMÉRCIO Todos querem ser bem tratados. É por isso que sempre nos hospedamos nos mesmos hotéis, comemos nos mesmos restaurantes, usamos sempre os mesmos barbeiros ou cabeleireiros, compramos sempre nas mesmas lojas. É a qualidade que o cliente exige da distribuição e do comércio. A qualidade de uma empresa não está na venda simples de um produto.

24 Os idiotas vendem um Rolex. Os gênios vendem o Estilo da Vida Rolex – a sensação de usar um Rolex. Eu não vendo um ônibus – Eu vendo o charme de você ter na sua frota um ônibus Marcopolo – um veículo cheio de estilo, seguro, sexy, de baixa manutenção e fortemente atraente. As lojas não vendem mais um simples terno Armani, mas a distinção, a classe, a elegância que um terno Armani tornará você notado no ambiente que você freqüenta. VI. QUALIDADE NA DISTRIBUIÇÃO - COMÉRCIO

25 Aqui em Caxias, nós temos exemplos sensacionais de empresas comerciais que já criaram e desenvolveram essa estratégia. É a estratégia da Qualidade aplicada na Distribuição e no Comércio. As empresas que não souberem evoluir esta nova mentalidade, que não absorverem e implantarem essa estratégia de Qualidade, irão certamente encolher e talvez desaparecer. VI. QUALIDADE NA DISTRIBUIÇÃO - COMÉRCIO

26 IMPORTANCE OF CERTAIN ISSUES TO THE AUTO INDUSTRY NOW IMPORTANCE (4 – 5 ON A 5 pt. Scale) SOURCE: KPMG LLP % NOTABLE CHANGE

27 HOW IMPORTANT DO YOU EXPECT EACH OF THE FOLLOWING ISSUES TO BE TO CONSUMERS PURCHASE DECISIONS OVER THE NEXT FIVE YEARS? IMPORTANCE (4 – 5 ON A 5 pt. Scale) SOURCE: KPMG LLP % NOTABLE CHANGE

28 CHARM S/A Por que se perde um cliente? Por que se perde um cliente? - 1% por falecimento - 5% por mudança de endereço - 5% por amizades comerciais - 10% por maiores vantagens em outra empresa - 14% por reclamações não atendidas - 65% por indiferença do pessoal que os atende Charm S/A Charm S/A Se for mal atendido reclame! Se for por falta de qualidadereclame! Se for por indiferençareclame! Telefone xxx-yyy ramal zzz Serviço de Apoio ao Cliente (Srs. AAAA, BBBB e CCCC)

29 VII – A QUALIDADE COMO ARMA PODEROSA A qualidade é hoje a mais eficaz e potente arma de que as empresas dispõem para seu sucesso. A qualidade porém, não está só concentrada no produto. A qualidade tem que fluir em toda organização – desde o momento em que a recepcionista atende a um telefonema até entregar o produto nas mãos do cliente. Produção, Projetos, Ferramentaria, Área Financeira/ Administrativa, Recursos Humanos, Treinamento, Marketing, Vendas, etc., enfim todos tem que estar diariamente PERFUMADOS E APAIXONADOS PELA QUALIDADE.

30 VII – A QUALIDADE COMO ARMA PODEROSA Qualidade não se prega ou evangeliza, qualidade a gente constrói, cria, desenvolve e acima de tudo a gente ama a QUALIDADE. Mas afinal o que é QUALIDADE. A definição mais correta que encontrei: É adequar o produto ao uso, levando em conta preço, performance, confiabilidade e acima de tudo a satisfação do cliente.

31 VIII – CONSIDERAÇÕES FINAIS Controle seu destino antes que alguém o faça. Encare a realidade como ela é, não como ela foi ou como você gostaria que ela fosse. Seja educado e polido com cada um. Não gerencie, lidere. Mude antes que você seja obrigado a mudar. Se você não tem uma vantagem competitiva, não entre em competição. PRINCÍPIOS DE JACK WELCH

32 Bem armado e equipado Oficiais e soldados fortes, motivados, confiantes, satisfeitos, fanáticos e com espírito vencedor Carregam a sua bandeira com orgulho e amor As suas famílias sentem orgulho de seus pais serem membros dessa força armada Se você não tem esse exército, está na hora de erguer a bandeira branca e entregar-se ao inimigo. Você perdeu a GUERRA. VOCÊ TEM UM EXÉRCITO? VIII – CONSIDERAÇÕES FINAIS


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