A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

OUTSOURCING Segundo a gestão da cadeia de suprimento.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "OUTSOURCING Segundo a gestão da cadeia de suprimento."— Transcrição da apresentação:

1 OUTSOURCING Segundo a gestão da cadeia de suprimento

2 OUTSOURCING Histórico Histórico Motivos Motivos Decisão Decisão Implementação Implementação Casos Casos Contract Manufacturing e OEM Contract Manufacturing e OEM

3 OUTSOURCING Histórico O modelo de negócio, que vigorou em boa parte do Século 20 foi de negócios amplamente integrados onde seus ativos eram: O modelo de negócio, que vigorou em boa parte do Século 20 foi de negócios amplamente integrados onde seus ativos eram: POSSUIDOS POSSUIDOS GERENCIADOS E GERENCIADOS E SOBRE ELES SE EXERCIA CONTROLE DIRETO. SOBRE ELES SE EXERCIA CONTROLE DIRETO. Tal e qual acontecia na Ford à época do modelo T

4 OUTSOURCING Histórico Já o iPod, no século 21, é composto de: HDs Toshiba, Japão HDs Toshiba, Japão Telas Matsushita, Japão, Telas Matsushita, Japão, Memória SDRAM Samsung, Korea, Memória SDRAM Samsung, Korea, Video Broadcom, USA, Video Broadcom, USA, Montagem, China e Montagem, China e Desenho, California. Desenho, California.

5 Nas últimas décadas do século passado as empresas se voltaram para competir a nível global (1970/80) e então sentiram o peso de manter seus negócios largamente integrados. Nas últimas décadas do século passado as empresas se voltaram para competir a nível global (1970/80) e então sentiram o peso de manter seus negócios largamente integrados. A falta de agilidade era conseqüência de estruturas obsoletas. A falta de agilidade era conseqüência de estruturas obsoletas. Para favorecer a flexibilidade e a criatividade muitas grandes empresas desenvolveram novas estratégias com foco em suas competências centrais, o que requeria que fossem identificados os processos críticos e decidindo quais seriam tercerizados. Para favorecer a flexibilidade e a criatividade muitas grandes empresas desenvolveram novas estratégias com foco em suas competências centrais, o que requeria que fossem identificados os processos críticos e decidindo quais seriam tercerizados. OUTSOURCING Histórico

6 Mesmo antes que o outsourcing fosse considerado uma decisão estratégica. Muitas organizações, que não eram totalmente autosuficientes já terceirizavam aquelas funções para as quais não tinham competência interna. Mesmo antes que o outsourcing fosse considerado uma decisão estratégica. Muitas organizações, que não eram totalmente autosuficientes já terceirizavam aquelas funções para as quais não tinham competência interna. Antes dos anos noventa, muitas organizações preocupadas com redução de custos foram em direção ao outsourcing. E para isso tercerizaram atividades que não eram centrais ao negócio. Tais como serviços de contabilidade e informática entre outros. Antes dos anos noventa, muitas organizações preocupadas com redução de custos foram em direção ao outsourcing. E para isso tercerizaram atividades que não eram centrais ao negócio. Tais como serviços de contabilidade e informática entre outros.

7 Durante os anos noventa empresas como a Eastman Kodak inovaram ao terceirizar serviços de tecnologia da informação que era central para seus negócios A partir daí outras empresas acompanharam. Sob a perspectiva que não era necessário ser proprietário da tecnologia para obter a informação que se deseja. O foco atual é menos na propriedade e mais no desenvolvimento de parcerias estratégicas para conseguir melhores resultados OUTSOURCING Histórico Mas a decisão da Kodak foi de fato resultado de repensar qual era realmente a verdadeira essência do seu negócio. A Kodak começava a se reinventar!

8 OUTSOURCING Histórico Usualmente core competency é definido como a função que fica mais próxima do cliente. E nos anos noventa funções como atendimento ao cliente foram justamente terceirizadas para melhor atender esse cliente. Usualmente core competency é definido como a função que fica mais próxima do cliente. E nos anos noventa funções como atendimento ao cliente foram justamente terceirizadas para melhor atender esse cliente.

9 Delimitando Outsuorcing O outsourcing é uma prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa.. O outsourcing é uma prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa.. …é providenciada por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e independente. …é providenciada por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e independente. A lógica do outsourcing é transferir atividades realizadas internamente para fornecedores externos. A lógica do outsourcing é transferir atividades realizadas internamente para fornecedores externos. Para que então, a empresa possa concentrar os recursos internos no desempenho dos negócios principais,.. Para que então, a empresa possa concentrar os recursos internos no desempenho dos negócios principais,....no desenvolvimento e gestão de competências distintas e nas atividades e processos que proporcionam maior lucratividade...no desenvolvimento e gestão de competências distintas e nas atividades e processos que proporcionam maior lucratividade. Imagem da preferência do 19H

10 Motivação Redução de Custos Aumento do Foco Acesso à Capacitação Liberação de Recursos Ausência de Recursos Acelerar Reengenharia Gerir Funções Difíceis Disponibilizar Fundos Compartilhar Riscos Injetar recursos no Caixa 64% 48% 43% 34% 21% 13% 9% 7% 3% Fatores motivadores para o outsourcing em 108 empresas de manufatura dos EUA, segundo pesquisa em Ehie, 2001, em Pires, figura original 21G

11 Desenvolvimento de um planejamento estratégico Desenvolvimento de um planejamento estratégico Desenvolvimento de um novo produto Desenvolvimento de um novo produto Desempenho insatisfatório de um fornecedor interno Desempenho insatisfatório de um fornecedor interno Mudanças no padrão da demanda Mudanças no padrão da demanda Mudanças na tecnologia da produção Mudanças na tecnologia da produção Motivação Fatores que desencadeiam o processo de outsourcing

12 Antes de decidir o que terceirizar precisamos primeiro saber quais são as competências da organização…? Antes de decidir o que terceirizar precisamos primeiro saber quais são as competências da organização…? Análise e Decisão

13 Pires as classifica as competências em: Centrais Centrais Qualificadoras Qualificadoras Básicas Básicas Análise e Decisão

14 Análise e Decisão Os vários significados da competência central Competência distinta ou exclusiva ninguem mais tem, na perspectiva do mercado; Competência distinta ou exclusiva ninguem mais tem, na perspectiva do mercado; Competência essencial para o sucesso no mercado competitivo; Competência essencial para o sucesso no mercado competitivo; Competência central ou fundamental para a sobrevivência; Competência central ou fundamental para a sobrevivência;

15 Análise e Decisão caracterização de competência central Para Prahalad é: Potencial de acesso a vastos mercados Potencial de acesso a vastos mercados Aumenta valor percebido pelo cliente Aumenta valor percebido pelo cliente Dificil de imitar pela concorrência Dificil de imitar pela concorrência

16 Análise e Decisão A tomada de decisão de outsourcing segundo Nevi (200) Reorganizar Manter Outsource Necessário Analisar Estratégico Não estratégico Não Competitivo Competitivo o Etapas Básicas: 1.Conhecer e determinar as necessidade dos clientes. 2.Identificar as competências centrais da organização. 3.Analisar a importância de todos os processos na organização. 4.Levantar e avaliar potenciais fornecedores e 5.sua competitividade relativa 6.Desenvolver alternativas estratégicas 7.Fazer recomendações de ações Figura do 21G

17 Implementação e Gestão Regras básicas a seguir: DESAPRENDER APRENDER E ESPECIALMENTE GERENCIAR RISCOS

18 Implementação e Gestão Habilidades necessárias requeridas dos gerentes segunndo Useem e Harder (2000) o pensamento estratégico; a capacidade de negociação; o gerenciamento de parcerias; e o gerenciamento das mudanças.

19 Casos notáveis de outsourcing Repasse de todo o processo produtivo e concentração de esforços em P&D, marketing, distribuição e vendas. Deixou de produzir e distribuir seus produtos, concentrou seus esforços em P&D, desenvolvimento de produtos e marketing, áreas consideradas essencias para seu negócio. 21B

20 Casos notáveis de outsourcing Manutenção dos processos químicos de produção de resina definidos como core da empresa. Para os demais processos de trabalhos as filiais em diversas partes do mundo optaram por diferentes modelos de outsourcing. 21B

21 Contract Manufacturing Produtores sob contrato – fornecedores especializados em produzir produtos desenvolvidos pelo próprio cliente. Produtores sob contrato – fornecedores especializados em produzir produtos desenvolvidos pelo próprio cliente. Make to order – produção sob encomenda. Make to order – produção sob encomenda. Mix e volume de estoques – dificuldade em reduzir custos. Mix e volume de estoques – dificuldade em reduzir custos. Aplicação no setor eletrônico – caso Solectron Aplicação no setor eletrônico – caso Solectron 14D

22 Exemplo de Empresa Tipo Contract Manufacturing OEM Fabricante de Quiosques

23 Exemplo de Empresa de OEM Contract Manufacturing Processo de Manufatura

24 Exemplo de Empresa de OEM Contract Manufacturing Desenho sob encomenda

25 Contract Manufacturing São chamados de fornecedores sem marca, ou seja, eles não colocam a marca de sua empresa e sim a do cliente no produto ou no componente produzido. Fornecedores que se especializaram em fabricar produtos que muitas vezes não foram desenvolvidos por eles. Produtores sob contrato 21B

26 Contract Manufacturing Fatores que contribuem para esse repasse de trabalho: Redução do ciclo de vida do produto; Redução do ciclo de vida do produto; Necessidade de aumento da escala de produção; Necessidade de aumento da escala de produção; Redução de lançamento de novos produtos; Redução de lançamento de novos produtos; Rápida obsolescência. Rápida obsolescência. 21B

27 Contract Manufacturing Quais as vantagens para o Contract Manufacturing:. Vantagem competitiva oriunda da especialização Ganhos de escala Produção simultânea para diversos clientes 21B

28 Contract Manufacturing O setor eletrônico é aquele onde praticamente o CM se configurou e consolidou Maiores níveis de atualização tecnológica Apresenta as maiores taxas de crescimento global Exemplos de empresas do setor eletrônico 21B

29 Contract Manufacturing Questões importantes para o Contract Manufacturing resolver: Negociar preços baixos Proteger-se da obsolescência dos produtos Expandir a base de fornecedores Programação da produção e a gestão da capacidade 21B

30 Contract Manufacturing Principais características dos fornecedores: Principais características dos fornecedores: Confiabilidade Confiabilidade Atendimento dos prazos Atendimento dos prazos Grande qualidade Grande qualidade Mínimo risco de estoques Mínimo risco de estoques Menor preço Menor preço Grande flexibilidade Grande flexibilidade 14D


Carregar ppt "OUTSOURCING Segundo a gestão da cadeia de suprimento."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google