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Logística Empresarial Prof. Luciel Henrique de Oliveira Movimentação e Armazenagem de Materiais MAM.

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1 Logística Empresarial Prof. Luciel Henrique de Oliveira Movimentação e Armazenagem de Materiais MAM

2 Definições importantes Council of Supply Chain Management Professionals (http://cscmp.org) Supply Chain Management P lanejamento e gestão de todas as atividades envolvendo o fornecimento, abastecimento e todas as atividades da Gestão Logística. Inclui a coordenação e colaboração com parceiros, que podem ser fornecedores de produtos, fornecedores de serviços terceirizados, intermediários e clientes. Em essência, Supply Chain Management integra a gestão do suprimento e a demanda, intra e inter empresas Logística P arcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo direto e reverso de produtos, serviços, armazenamento e informações relacionadas, de modo eficiente e eficaz, desde o seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender ao requisitos dos clientes. Movimentação e Armazenagem de Materiais P arcela do processo logístico que manuseia, movimenta, transporta, armazena, preserva e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde o seu ponto de recebimento, atravessando o processo produtivo, até o ponto de expedição. 24/4/2014 2

3 Tipos de Logística Recpeção Expedição Cia. Fornecedor CD Processo MAM Cliente Montagem Final Montagem Final Fornecimento de componentes Fornecimento de sub-montagens Sistemistas

4 Agregação de Valor OperaçãoProdutivo InspeçãoImprodutivo ArmazenamentoImprodutivo EsperaImprodutivo Transporte?

5 Transporte Desnecessário 1º 2º

6 Movimentação Ativa Movimentação Passiva CVRD Fornecedor

7 Cliente paga pela Disponibilidade PosiçãoTempo Quantidade EmpresaCliente Disponível para o Cliente

8 Movimentação Desnecessária Perda de produtividade

9 Importância Administração de Materiais Inadequada: Dificuldades Financeiras. Concordatas e Falências. Roubos, perdas, danos, obsolescência, custos financeiros.

10 Objetivos Otimização dos recursos financeiros da empresa. Tornando eficiente a produção e.. Atendendo o cliente de maneira eficaz. OBJETIVOS devem ser traduzidos em METAS específicas Exemplos de METAS »Eliminar totalmente os itens sem movimentação. »Reduzir Investimentos em estoques em X%. »Reduzir perdas de materiais na Logística em X%. »Elevar nível de atendimento a X%. »Eliminar X% do custo de embalagens.

11 Ambientes de Manufatura: Influência na Administração de MAteriais

12 Interesses conflitantes entre áreas

13 Economia de Materiais SIMPLIFICAÇÃO: DO PROJETO DO PRODUTO PADRONIZAÇÃO DE COMPONENTES TRANSPORTE: SISTEMA ECONÔMICO RECEBIMENTO: BEM EQUIPADO E INFORMADO RECEBER APENAS O MATERIAL CORRETO PARCIMÔNIA: NÃO OFERECER À PRODUÇÃO MAIS DO QUE O NECESSÁRIO ATENÇÃO: NA DETECÇÃO DE PEQUENOS DESPERDÍCIOS REPETITIVOS ENGENHARIA DE VALOR: GERAÇÃO E SELEÇÃO DE ALTERNATIVAS INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: DOMÍNIO DE NOVAS ALTERNATIVAS TECNOLÓGICAS VISÃO ABRANGENTE DE SOURCE MARKETING. ATIVIDADES QUE CONCORREM PARA A ECONOMIA DE MATERIAIS BOM RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES NEGOCIAÇÃO SISTEMÁTICA ABASTECIMENTO PONTUAL E COM QUALIDADE BOAS CONDIÇÕES FINANCEIRAS E PREÇOS BAIXOS DECISÕES ADEQUADAS FABRICAR INTERMITENTE OU COMPRAR FORA EMBALAGENS: PLANEJAR REAPROVEITAMENTO EVITAR PERDAS NOS PRODUTOS ACABADOS RECICLAGEM: SEMPRE QUE POSSÍVEL TANTO NO PRODUTO QTO NO PROCESSO PERDAS POR DETERIORAÇÃO E OBSOLESCÊNCIA: COMBATER SEM TRÉGUAS.

14 Investimentos em estoque AÇÕES PARA REDUÇÃO DE INVESTIMENTOS EM ESTOQUES UTILIZAR CURVAS ABC E TÉCNICAS DE PO REVER PROJETOS DE PRODUTOS USO DESNECESSÁRIO DE MATERIAIS USAR SISTEMA DE CUSTO PADRÃO AFERIR SISTEMATICAMENTE PREVISTO/REALIZADO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM METAS PARA INVESTIMENTOS EM ESTOQUES ALTERAR LAY-OUT da PRODUÇÃO ELIMINANDO ESTOQUES EM PROCESSO ADOTAR TÉCNICAS DE PRODUÇÃO TIPO JUST IN TIME CONTROLAR SUCATA VENDER SISTEMATICAMENTE CASADA COM COMPRAS CONTROLAR E DAR DESTINO A MATERIAIS NO E SLOW MOVING REDUZIR TEMPO DE CAMINHÕES NO PÁTIO E NO RECEBIMENTO DESBUROCRATIZAR SERVIÇOS DE COMPRAS ELIMINAR PARADAS DA LINHA POR FALTA CONTROLAR GIRO DE CADA MATERIAL DO INVENTÁRIO NÃO EFETUAR COMPRAS ESPECULATIVAS ATENDER SOMENTE CLIENTES A. B e C, PASSAR PARA DISTRIBUIDORES E REPRESENTANTES PROCURAR MANTER ESTOQUES NO FORNECEDOR ABASTER SÓ QUANDO NECESSÁRIO NÃO ACEITAR ENTREGAS FORA DO PROGRAMADO NEGOCIAR ESTOQUES EM CONSIGNAÇÃO SEMPRE QUE POSSÍVEL REALIZAR INVENTÁRIO ROTATIVO E TÉCNICAS DE PRÉ-CONTAGEM APRIMORAR SISTEMÁTICA DE PREVISÃO DE VENDAS USO DE TÉCNICAS ATUALIZADAS

15 AVALIAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO Redução do custo dos materiais– maior volume e maior facilidade de negociação Melhor acerto da adequação das compras e dos equipamentos. Garantia de abastecimento de materiais escassos– contratação destes materiais para a utilização em várias unidades de negócios da corporação. Realização das compras urgentes, atendendo às necessidades da produção. Economias na contratação de pessoal. Comunicação direta do usuário com o comprador. Redução dos investimentos em estoques. Compras imprevisíveis e utilização de serviços locais de boa qualidade. Estudo do mercado de suprimento. Compras em empresas locais para a manutenção do emprego na região e estabelecimento de uma boa política com asautoridades locais. Simplificação e padronização. Evitar a alta incidência de fretes. Planejamento estratégico de aquisições. Recuperação de maior porcentagem do ICM, com compras no mesmo estado. Melhor utilização do sistema de processamento de dados Acompanhamento cuidadoso das quantidades entregues e ajuste do suprimento estritamente às necessidades do dia. Desenvolvimento do sistema de documentação dos produtos, segundo um padrão único. Atendimento ágil às mudanças súbitas dos programas de produção,que resultam num comportamento das vendas não previsto. RESULTADO: MENOR CUSTO E MENORES INVESTIMENTOS NOS ESTOQUES. RESULTADO: ELEVAÇÃO DA MOTIVAÇÃO DO PESSOAL E REDUÇÃO DOS CUSTOS DA BUROCRACIA. Alternativas

16 Patrimônio Ativo Fixo, Imobilizado ou Permanente da empresa. Ter natureza relativamente duradoura. Ser Utilizado na Operação do Negócio. Não ser destinado à venda.

17 Vida Útil Todo bem tem vida limitada Depreciação Real Contábil

18 Identificação Todo ativo deve ser: identificado através de numeração. »Placas de patrimônio. Registros devem ser atualizados. »Inventários físicos »Auditorias.

19 Inventários Verificar se as quantidades reais disponíveis conferem com as quantidades apontadas em controle de estoque ou patrimônio.

20 Auditorias Podem ser de diversos tipos: Princípios. »Bases apropriadas Mutações. »Se as depreciações foram debitadas. Valores. »Se o valores das depreciações estão corretos. Previsões. »Se os valores residuais estão coerentes com a realidade do bem.

21 Abastecimento de Materiais

22 Abastecimento de Materiais: CONTROLE DO ABASTECIMENTO: Sem recursos adequados o sistema produtivo da empresa não pode se desenvolver. ABASTECIMENTO DE MATERIAIS: Fatores Físicos e financeiros. Material de má qualidade compromete todo o sistema produtivo.

23 Comprar ou Fabricar? Decisão deve: Enfocar aspectos financeiros e estratégicos: nem sempre preço é fundamental. Enfocar RESULTADO.

24 Comprar ou Fabricar? 1. DOMÍNIO DA TECNOLOGIA: Core Competence. Comprometimento da Vantagem Competitiva. 2. QUALIDADE DO PRODUTO: O fornecedor deve comprovar que possui pelo menos a mesma competência para produzir o componente. Competências Adicionais. 3. CONFIABILIDADE NOS PRAZOS: Atrasos no fornecimento podem comprometer a entrega do produto final. 4. LIBERAÇÃO DE RECURSOS PRODUTIVOS. Mão-de-obra, espaço, equipamentos e materiais.

25 Comprar ou Fabricar? 5. INDISPONIBILIDADE DE RECURSOS: Capacidade de produção de determinado componente está esgotada ou há necessidade de novos investimentos. Melhor investir considerando core competence. 6. NOVOS PRODUTOS COM VOLUME INICIAL BAIXO. Inviabilidade. Aguardar aumento de volume. 7. CUSTO: É o ÚLTIMO componente a ser analisado. Nem sempre o custo de aquisição é menor que o custo de fabricação.

26 Comprar ou Fabricar? Porém Recursos podem ser transferidos para itens mais lucrativos. -CF transformam-se em CV: demanda. -Qualidade do componente é maior. -Elimina necessidade de inspeções.

27 Compras

28 Tipo de Compra X Produto Comprado

29 Compra de Componentes Decisão de qual produto deve ser comprado. Especificação dos produtos. Busca de fornecedores. Desenvolvimento de fornecedores. Quanto e quando comprar.

30 Compra de Ativos -Ativos Fixos registrados no Ativo Permanente no Balanço Patrimonial. -São contabilizados. -Sofrem depreciação.

31 Tipos de Contratos. 1. CONTRATO A PREÇO FIXO: Preço e prazo definidos na assinatura do contrato. Pode ser feito por partes. Contrato especial: Contrato TURN KEY (chave na mão) »O serviço/obra é entregue pronto para funcionar. São previstos o preço, fechado desde o início, o projeto e os procedimentos para a execução, prazo de entrega, além de um seguro em caso de acidentes. 3. CONTRATO A CUSTO REEMBOLSÁVEL: Taxa de gerenciamento. 4. CONTRATO MÁXIMO GARANTIDO – DIVISÃO DO ECONOMIZADO. 5. ARRANJOS CONTRATUAIS: MASTER E SUBCONTRATADOS.

32 Seleção de Fornecedores. Importância das Especificações. 1.Pesquisar Fornecedores Potenciais. Fontes: sindicatos, Internet, consultoria de especialistas, feiras, lista telefônica. 2.Critérios de Avaliação de Fornecedores: Critérios Gerais: ser empresa nacional, proximidade física, marca conhecida, etc.

33 Seleção de Fornecedores 3. Avaliação Qualitativa pelo Histórico. Ex: nenhuma ou pequena porcentagem de entrega de lotes com problemas de qualidade, baixa ocorrência de entregas com atraso.

34 Seleção de Fornecedores: Avaliação Quantitativa

35 Seleção de Fornecedores: Auto Avaliação

36 Seleção de Fornecedores: Avaliação por Auditoria. Auditoria de Produto. Auditoria de Processo. Auditoria de Sistema Produtivo. Compra, assistência técnica, comprometimento da direção,etc.

37 Seleção de Fornecedores: Certificação Exigência de uma certificação reconhecida: ISO ISSO ISO TS (Indústria Automobilística)

38 Seleção dos Fornecedores Cadastro dos Fornecedores Selecionados. Acompanhamento do desempenho do fornecimento. Indicadores. Advertências. Avaliações periódicas. Assistência de especialistas. Correção: exigência de evidência.

39 Seleção de Fornecedores. Parcerias: Um Fornecedor X Vários Fornecedores. »Possibilidade de concorrência. »Segurança em caso de interrupção. »Escolha do fornecedor de melhor qualidade. »Compra de vários fornecedores em caso de aumento da demanda.

40 Seleção de Fornecedores: Modelo Tradicional X Parcerias

41 Requisitos qualificadores e classificadores

42 Tabela de cotações para cópias

43 Critérios de classificação múltiplos Fornecedor A = (8 x 3) + (7 x 2) + (5 x 4) + (10 x 1) = 68

44 Valores numéricos para avaliações qualitativas

45 Valorização de Estoques

46 Valorização de Estoque Custo dos Produtos Vendidos (CPV) Custo Médio FIFO (First In, First Out) LIFO (Last In, First Out) Reposição

47 Custo dos Produtos Vendidos (CPV) Soma total dos valores que deram saída no estoque

48 Valorização de Estoque Custo Médio

49 Valorização de Estoque FIFO (First In, First Out)

50 Valorização de Estoque LIFO (Last In, First Out)

51 Valorização de Estoque Comparação Valores em estoque x CPV Saldo em EstoqueC.P.V.CritérioTotal Médio FIFO LIFO

52 Valorização de Estoque Close Out ou Reposição Preço de Reposição = Preço Unitário se adquirido em determinada data

53 Gestão de Estoques em Função do Planejamento Agregado

54 Previsão de Demanda tempo Demanda PassadoFuturo Atual Tendência Sazonalidade Ciclicidade Demanda real Demanda prevista

55 Programação de Itens Estocados Regra do Tempo de Esgotamento do Estoque: Estoque Disponível TE = Taxa de Consumo onde: Taxa de Consumo é a quantidade média consumida no intervalo de tempo (hora, dia, semana, mês)

56 Exemplo SEQ.: P2 – P3 – P5 – P1 – P4

57 Exercício 1

58 Evolução do Estoque Real

59 Curva Dente-de-serra

60 Estoque Médio sem Estoque de Segurança

61 Estoque Médio com Estoque de Segurança Q EM E Seg Consumo do Estoque Reposição do Estoque = Q Consumo do Estoque Q/2 E Seg

62 Ponto de Pedido com Estoque de Segurança tempo Q PP E Seg TR D x TR

63 Falta por Aumento de Demanda

64 Falta por Atraso na Entrega

65 Composição do Custo de Pedido $ Q

66 Composição do Custo Unitário de Armazenagem

67 Custo de Falta de Estoque

68 Estoque de segurança Determinístico Determinístico Simulação Simulação Probabilístico Probabilístico

69 Estoque de Segurança Determinístico

70 Simulação Levantamento de Dados

71 Simulação Análise de Dados

72 Simulação Comportamento do Estoque

73 Nível de Serviço vs Probabilidade de Falta

74 Estoque de Segurança Probabilístico Legenda DM: Demanda Média TRM: Tempo de Reposição Médio Estoque de Segurança para NS=

75 É um indicador de desempenho Desempenho oferecido pelos fornecedores, aos seus clientes, no atendimento dos pedidos de bens e serviços Características Unidade = % Máximo = 100% Quanto maior, melhor Nível de Serviço Logístico

76 Conceito de Desempenho DESEMPENHO PLANEJADO REALIZADO

77 Conceito de Desempenho

78 Roteiro para elaboração de indicador de Nível de Serviço 1.Escolha uma área da empresa (setor, departamento, etc), denominada de Área A (ou fornecedor interno) 2.Escolha uma área da empresa que seja cliente interno da área do item a), denominada Área B (ou cliente interno) 3.Defina uma expectativa da Área B em relação à Área A. 4.Se a expectativa for qualitativa, defina um requisito quantitativo e mensurável, que interprete o significado principal da expectativa (por exemplo: veículo com boa manutenção = veículo que complete a viagem sem quebras) 5.Defina um indicador que meça o nível de serviço ao cliente (Área B) 6.Defina a periodicidade de cálculo do indicador

79 Indicadores de Nível de Serviço Cliente: Roteamento (ECT) Fornec: Páteo de veículos (ECT) Expectativa do Cliente 1. Receber veículo 1 hora depois de solicitado 2.Receber veículos em boas condições de manutenção Indicador de Nível de Serviço 1. 2.

80 Indicadores de Nível de Serviço Cliente: Transporte Fornec: Expedição Expectativas do Cliente 1. Atender agendamento de carga 2.Liberar veículo no horário previsto (45 min. de carga) Indicadores de Nível de Serviço 1. 2.

81 Exercício 2 Cliente:? Fornecedor:? Expectativas do Cliente 1. ? 2.? Indicadores de Nível de Serviço 1. 2.

82 Nível de Serviço e Custos Nível de Serviço R$ Custos Receitas Lucro

83 Indicadores de Nível de Serviço Tempo entre o recebimento de um volume na unidade e o despacho deste volume Proporção de formulários preenchidos com exatidão Proporção de cargas enviadas no prazo (D+0, D+1, etc) Proporção de volumes que chegam ao destino em condições adequadas

84 Conceitos Básicos em Logística ECR Out sourcing Fill rate Shelf life FEFO WMS CUP ou UPC CPFR (Colaborative Planning, Forecasting and Replenishiment) DSD VMI Postponement Cross docking Milk run

85 Conceitos Básicos em Logística EFFICIENT CONSUMER RESPONSE Processos desenvolvidos para se proporcionar uma rápida resposta as exigências do mercado, para o desenvolvimento de lançamento de produtos, no atendimento de pedidos, na produção por encomenda, na recuperação de falhas, na adaptação às mudanças do mercado, ou seja, uma administração flexível. ECR Out sourcing Fill rate Shelf life FEFO WMS CUP ou UPC CPFR DSD VMI Postponement Cross docking Milk run

86 Conceitos Básicos em Logística ECR Out sourcing Fill rate Shelf life FEFO WMS CUP ou UPC CPFR DSD VMI Postponement Cross docking Milk run OUTSOURCING Processo para que itens e serviços executados internamente sejam transferidos para fornecedores, com a liberação da capacidade interna para outras atividades.

87 Conceitos Básicos em Logística ECR Out sourcing Fill rate Shelf life FEFO WMS CUP ou UPC CPFR DSD VMI Postponement Cross docking Milk run TAXA DE ATENDIMENTO A PEDIDO (ORDER-FILL RATIO ou FILL RATE) Porcentagem de atendimento de um pedido ou um grupo de pedidos que podem ser completadas (preparadas e expedidas). Para algumas empresas, em particular aquelas que vendem produtos muito similares, esta taxa é um indicador chave de serviço ao cliente.

88 Conceitos Básicos em Logística ECR Out sourcing Fill rate Shelf life FEFO WMS CUP ou UPC CPFR DSD VMI Postponement Cross docking Milk run CONTROLE DA VIDA DE PRATELEIRA (SHELF LIFE CONTROL) Técnica de uso do sistema FIFO que visa minimizar a obsolescência de estoque

89 Conceitos Básicos em Logística ECR Out sourcing Fill rate Shelf life FEFO WMS CUP ou UPC CPFR DSD VMI Postponement Cross docking Milk run FEFO (First to Expire, First Out) Sistema de controle de estoques em que o material que vence primeiro deve ser utilizado primeiro.

90 Conceitos Básicos em Logística ECR Out sourcing Fill rate Shelf life FEFO WMS CUP ou UPC CPFR DSD VMI Postponement Cross docking Milk run SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE ARMAZÉNS (WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM-WMS) Softwares aplicados é gestão de áreas de armazenagem, ao que tange ao controle de entrada e salda de materiais, endereçamento, realização do FIFO. Controle de estoque, formação de cargas para despacho, etc.

91 Conceitos Básicos em Logística ECR Out sourcing Fill rate Shelf life FEFO WMS CUP ou UPC CPFR DSD VMI Postponement Cross docking Milk run CÓDIGO UNIVERSAL DE PRODUTO (UNIVERSAL PRODUCT CODE - UPC) Sistema de numeração e codificação de barras para identificação dos itens dos consumidores, que são tipicamente escaneados nos pontos de venda por varejo nos Estados Unidos. O equivalente internacional (do qual o UPC é tecnicamente um reajuste) está no sistema de numeração do artigo europeu (EAN - (European Article Numbering).

92 Conceitos Básicos em Logística ECR Out sourcing Fill rate Shelf life FEFO WMS CUP ou UPC CPFR DSD VMI Postponement Cross docking Milk run CPFR - Colaborative Planning, Forecasting and Replenishiment Programa colaborativo entre os diferentes intervenientes da cadeia de abastecimento, que estabelece uma coordenação entre a produção, planejamento, previsão de vendas e reposição. O CPFR pretende ser uma alternativa válida ao Efficient Consumer Response (ECR) aproveitando os aspectos positivos deste, mas apresentando mais soluções no lado da procura. Tendo o ECR uma maior focalização no fornecedor, sobretudo na redução dos custos e agilização das empresas, o CPFR vem trazer uma maior preocupação pelo cliente final, através da gestão conjunta de processos e da troca de informação.

93 Conceitos Básicos em Logística ECR Out sourcing Fill rate Shelf life FEFO WMS CUP ou UPC CPFR DSD VMI Postponement Cross docking Milk run DSD – Direct Store Delivery Mercadorias entregues diretamente às lojas a partir das fábricas, sem passar pelo depósito do distribuidor ou centro de distribuição do fabricante.

94 Conceitos Básicos em Logística ECR Out sourcing Fill rate Shelf life FEFO WMS CUP ou UPC CPFR DSD VMI Postponement Cross docking Milk run INVENTÁRIO ADMINISTRADO PELO FORNCEDOR (VENDOR MANAGED INVENTORY - VMI) Sistema de parceria em que o fornecedor, por iniciativa própria, repõe de forma continua os estoques do cliente, com base em informações de estoque, obtidas via Internet ou por outros meios. Estratégia que permite que o fornecedor veja a disponibilidade de seu produto no cliente, eletronicamente.

95 Conceitos Básicos em Logística ECR Out sourcing Fill rate Shelf life FEFO WMS CUP ou UPC CPFR DSD VMI Postponement Cross docking Milk run POSTPONEMENT Postergação ou Retardamento da finalização do produto até a chegada do pedido customizado.

96 Conceitos Básicos em Logística ECR Out sourcing Fill rate Shelf life FEFO WMS CUP ou UPC CPFR DSD VMI Postponement Cross docking Milk run CROSS-DOCKING Sistema de seleção de pedido imediatamente após o recebimento, de modo a evitar a estocagem e do estoque para a separação. Recebimento em um armazém de pré-seleção de pedidos para outro, onde um segundo armazém consolida as cargas despachadas. Engloba recebimento, separação, roteirizacão e despacho de produtos num mínimo intervalo de tempo, podendo, em alguns casos, envolver atividades que agregam valor, em geral através de etiquetagem e reembalagem. Uma sincronia perfeita do que entra e do que sai é crucial. Quando se trata de paletes, estes são recebidos do vendedor e transferidos diretamente para os caminhões sem que haja manuseio adicional.

97 Conceitos Básicos em Logística ECR Out sourcing Fill rate Shelf life FEFO WMS CUP ou UPC CPFR DSD VMI Postponement Cross docking Milk run MILK RUN Colta ou busca do(s) produto(s) diretamente junto ao(s) fornecedor(es), de forma programada, para atender sua necessidade de abastecimento.

98 Layout para MAM

99 Priorização das Atividades Pareto: Poucos essenciais, muitos triviais Pequenas melhorias em itens importantes é mais lucrativa do que grandes melhorias em itens pouco importantes

100 Diagrama de Pareto Poucos Essenciais Muitos Triviais D D D D D D D D D D D D D D D D D

101 Curva ABC P P P P P P P P P P P P P P P P P

102 Curva ABC % % A B C

103 Priorizar a Movimentação PAMP Itens Classe A Itens Classe B Itens Classe C

104 Ampla disponibilidade de literatura técnica

105 Mapofluxograma do Processo –Operação –Inspeção –Armazenamento –Transporte –Espera

106 24/4/ Mapofluxograma do Processo - Exemplo

107 24/4/ Mapofluxograma do Processo - Exemplo

108 24/4/ Mapofluxograma do Processo - Exemplo

109 24/4/ Mapofluxograma do Processo - Exemplo

110 Como diminuir a Movimentação de Materiais ? CVRD Cliente ? A B B Fornec.

111 Conceitos para Projeto de Arranjo Físico Conceito Básico: Minimizar o momento de movimentação de materiais dentro da empresa.

112 Gráfico Espaguete Frezas Tornos Solda Fosfato Pintura Zincagem Furação Polimento Montagem M.P. P.A.

113 Pareto dos Produtos Acabados Pd21 Pd23Pd01Pd75Pd14Pd68Pd56Pd02Pd57Pd62Pd82Pd33 Pd44 Pd65Pd90Pd52Pd74Pd66Pd59Pd24Pd13Pd92Pd32Pd08 Produtos Quantidade Itens movimentados em distância menor Itens movimentados em distância maior

114 Distrito Industrial São Bernardo do Campo

115 Condomínio Industrial GM - Gravataí

116 Condomínio Modular Ford - Camaçari

117 Consórcio Modular Fornecedor CQ VW Caminhões - Rezende

118 AVALIAÇÃO FINAL 24/4/

119 Avaliação Final Você foi contratado(a) para prestar um serviço de consultoria em LOGISTICA para a sua empresa. Escolha um processo específico (interno ou externo), faça o seu mapeamento, e identifique: Operações que agregam e não agregam valor Problemas e/ou gargalos (pontos críticos) Três indicadores de nível de serviço (se não existir, proponha) Elabore um plano de ação para melhoria do processo e dos pontos críticos identificados. 24/4/


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