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1 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Estratégia Rodrigo Bandeira de Mello, Dr. Professor (FGV-EAESP)

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1 1 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Estratégia Rodrigo Bandeira de Mello, Dr. Professor (FGV-EAESP)

2 2 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Estratégia ESTRATÉGIA E TEORIA DA FIRMA Qual a finalidade de uma organização? O que é vantagem competitiva? Quais as escolhas estratégicas principais? Como sustentar a vantagem competitiva?

3 3 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Qual a finalidade de uma empresa? Qual é a Bottom line? Maximizar o valor para os Shareholders?...e/ou Respeitar os interesses de todos os stakeholders? Sobrevivência: tornar-se atrativa para futuros projetos Doing well by doing good! Convergência: fundos de pensão, perpetuidade da empresa. Os Stakeholders

4 4 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Evidências empíricas ainda não são conclusivas a respeito da associação entre investimentos sociais e desempenho econômico. O mercado parece avaliar os investimentos sociais como a necessidade e a empresa comprar um seguro contra riscos ambientais e sociais Empresas orientadas para os stakeholders: Grande porte Que apresentem slack resources Baixa concentração acionária * Marcon, Bandeira de Mello e Alberton in BBR (2008) Qual a finalidade de uma empresa?

5 5 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Mas as iniciativas socialmente responsáveis ganham espaço e podem acabar legitimando um bom desempenho Qual a finalidade de uma empresa?

6 6 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Responsabilidade Social Corporativa??? 06/11/ :11 CHINA Child labour used in factories making Olympic merchandise Trade union alliance slams labour practices that involve 12- year-old children working 15 hours a day for 2 yuan an hour in factories making Olympic merchandise. Working conditions are poor and pay slips are falsified. Companies deny allegations but the IOC says it will look into the matter. Qual a finalidade de uma empresa?

7 7 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Para apurar o desempenho: – Medidas contábeis: Ex.: ROA, ROE – Medidas econômicas: Ex.: EVA – Medidas de mercado: Ex.: Market-to-book, Price-to-book. – Medidas de Fluxo: Ex.: DCF – Medidas que envolvem incertezas: Real Options Qual a referência? O que é um bom desempenho? – Média do setor – Retorno descontado a taxa livre de risco – Lucro econômico > 0 Qual a finalidade de uma empresa? Os Acionistas

8 8 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Rentabilidade - Desvantagem competitiva Paridade competitiva Vantagem competitiva -Excede a expectativa do acionista - Lucro Econômico > 0 Retorno supra normal -Retorno normal -Atinge a expectativa do acionista - Lucro Econômico = 0 - Retorno infra normal -Não atinge a expectativa do acionista - Lucro Econômico < 0 Vantagem Competitiva

9 9 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello - Estratégia e Vantagem Competitiva Como escapar do zero-profit ?

10 10 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello - Estratégia e Vantagem Competitiva Como escapar do zero-profit ? Vantagem competitiva Estratégia Competitiva O que é uma estratégia? Quais sãs as decisões estratégicas de uma empresa? Fontes na indústria (estrutura do setor) Fontes na empresa (competências) Quão próximo do zero-profit chega uma indústria? Destruição criativa Inovação

11 11 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Estratégia é fazer escolhas Decisões em estratégia geralmente envolvem decisões quase irreversíveis e que alocam grandes recursos, p.ex.: Como competir em relação aos concorrentes Entrar ou criar novos mercados Aumentar o leque de produtos Formar parcerias Definir o tamanho e o escopo da empresa Gerenciar as relações institucionais

12 12 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Estratégia é fazer escolhas Estratégia é uma metáfora: a arte do general

13 13 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Estratégia é fazer escolhas Essas escolhas requerem: Alocação de recursos de forma quase irreversível Comprometimento Resultados a longo prazo Análise, intuição, experiência, e...sorte. To be or not to be: that is the question: Whether it's nobler in the mind to suffer The slings and arrows of outrageous fortune Or to take arms against a sea of troubles, And by opposing end them

14 14 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello A escolha estratégica pode ocorrer em 3 níveis: Estratégia corporativa: Como obter sinergia entre os negócios? Em que negócios (des)investir? Estratégia empresarial: Como competir? Quais nichos não explorados? Escolhas estratégicas Estratégia funcional: Como auxiliar na implementação da estratégia empresarial? Como informar na formulação da estratégia empresarial?

15 15 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Capacidade Tecnologia Instalações Int. Vertical R.H. Qualidade Organização PCP Fornecedores Captação Aplicação Controle Seleção de Mercado Planejamento do Produto Estrutura de Preço Promoção Canais de Distribuição Estratégia Corporativa Estratégia de Produção Estratégia Empresarial Estratégia de Marketing Estratégia de Finanças Missão da Produção Categorias de decisão Categorias de decisão Categorias de decisão Escolhas estratégicas Níveis de escolha estratégica

16 16 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Início na década de 60 Consolidação da Estratégia como disciplina na década de 70 Acadêmicos, Consultores e Gerentes Grandes corporações foram o laboratório Criação da Matriz SWOT e do Planejamento Estratégico Crise do Petróleo colocou em críticas ao P.E. Década de 80: Trabalhos de Michael Porter Criticas a ênfase analítica da formulação estratégica e valorização do estrategista (Mintzberg) As Origens da Estratégia

17 17 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Distinguindo o negócio principal Posicionamento competitivo Vetor (preço, diferenciação, foco) Preocupa-se em distinguir o negócio dos demais concorrentes gerando valor para o cliente. Além de buscas ECONOMIAS DE ESCALA, há algo que o gerente possa fazer? Escolhas estratégicas

18 18 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello (*) Kotler (1998) O Posicionamento Competitivo visa entregar valor superior para o cliente O excedente do consumidor é a diferença entre o valor percebido e o preço (e outros encargos) cobrado percebido pelo consumidor. Customer value Quanto maior o valor, maior a probabilidade de compra O consumidor registra na mente a proposta de valor É como a empresa é percebida pelo mercado É como ela compete É o seu posicionamento Valor é a estimativa, percebida pelo consumidor, de um produto satisfazer ao seu conjunto de necessidades (*) Escolhas estratégicas: Posicionamento

19 19 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello VALOR TOTAL EXCEDENTE DO CONSUMIDOR EXCEDENTE DA FIRMA PREÇO TOTAL CUSTO TOTAL DA EMPRESA

20 20 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Custos Totais Excedente Consumidor Custos Totais Excedente Consumidor Custos Totais Diferenciação Liderança em Custos Estratégias Genéricas de Posicionamento de Porter V P V P = Excedente Firma Excedente Firma Sem Estratégia V C Excedente Consumidor Excedente Firma Valor Indústria Preço Indústria

21 21 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello VANTAGEM DA EMPRESA Característica do produto Baixo Custo Diferenciação Foco na Difer. Líder em Custo Foco no Custo TODO SEGMENTO MERCADO VISADO (*) Porter (1986) Estratégias Genéricas de Posicionamento de Porter

22 22 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello "Casas Bahia: preenchendo sonhos. Por meio de uma abordagem única no atendimento/serviço ao consumidor, a Casas Bahia tem desenvolvido um modelo de negócio inovador que, com sucesso, serve a população da base da pirâmide do Brasil", C.K. Prahalad Como a Casas Bahia melhora a sua posição em custo? Prof. Marcelo Binder Estratégias Genéricas Liderança em Custo Liderança em custo é diferente de redução de custo

23 23 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Estratégias Genéricas de Posicionamento de Porter Diferenciação A Nespresso, divisão da Nestlé para café expresso, incorporou muito do trabalho que venho realizando sobre competição entre empresas, entre países e entre regiões. A Nespresso redefiniu a noção de qualidade para certo segmento de bebedores de café: os que são totalmente apaixonados por café expresso. Ela … conseguiu associar qualidade e conveniência de maneira inédita. Além disso passou ao largo dos sistemas de distribuição convencionais: hoje é possível comprar seus produtos online…um caso revigorante em um setor em que seria de imaginar que todas as estratégias já foram determinadas. (Porter, HSM, 2009)

24 24 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Estratégias Genéricas de Posicionamento de Porter DiferenciaçãoLid. Custo Rentabilidade Escolhas impõem Trade-offs Não se pode fazer tudo para todos -> Stuck in the middle

25 25 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Uma das decisões estratégicas mais importantes, sobretudo nas grandes empresas, é quanto a diversificação Esta decisão indica o VETOR DE CRESCIMENTO da empresa. A busca por novos mercados e/ou novos produtos Veja o seguinte modelo de Ansoff (1977) que indica como uma empresa pode crescer: DECISÃO ESTRATÉGICA DIVERSIFICAÇÃO EXPANSÃO Escolhas Estratégicas: Crescimento

26 26 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Novo mercado e novo produto As estratégias de diversificação...INTELIGENTE PREVINE-SE PARA O AMANHÃ E NÃO ARRISCARIA TODOS SEUS OVOS NA MESMA CESTA (Miguel de Cervantes) COLOQUE TODOS OS OVOS NA MESMA CESTA E...TOME CONTA DA CESTA! (Mark Twain) Diversificar ou não diversificar? Eis a questão! Diversificação O que motiva a empresa a se diversificar? Escolhas Estratégicas: Diversificação

27 27 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello As empresas se diversificam porque: Novas oportunidades Excedentes de Capital ou novas aplicações dos recursos Diluir o risco do negócio Em geral, para empresas em países emergentes: Aumentar o poder de barganha em relação ao governo Ter porte suficiente para internalizar atividades do mercado Formação de constelações de empresas ou GRUPOS ECONÔMICOS Escolhas Estratégicas: Diversificação

28 28 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Business Groups A constelation of legally- independent firms united by social or/and economic relations (Granoveter, 1995) Coordinated Actions Usually there is no legal identification (Chile is an exception)

29 29 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Valor Econômico (2008)

30 30 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Business Groups 300 Largest Groups in Brazil Equity14% Net Revenue8% Net Income21% Balanço Anual Gazeta Mercantil (2008) This organizational form is pervasive in emerging economies (*) : Locomotives of the economy, the coeur of the industry The 100 largest groups grew 22% in Revenue of US$ 584 bi (~50% BR GDP, and larger than Argentinas GDP) 20% of forma labor market (1.9 million) Largest employer ITAUSA with employees. Highlights: finance and commodities 40% of the 100 largest have foreign ownership Bradesco: 165 affiliated firms (*) EXAME (2009)

31 31 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Business Groups 100 Largest Groups in Brazil EXAME (2009) Income (US$ 1 billion) Number of affiliates EXAME (2009)

32 32 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Crescimento contra o fluxo da cadeia produtiva. Uma indústria passa a fabricar seu insumo Diversificação I.Vert. Integração a jusante (para frente) Integração a montante (para trás) Crescimento seguindo o fluxo da cadeia produtiva. Uma indústria compra seu representante de vendas Escolhas Estratégicas: Diversificação Integração Vertical

33 33 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello BENEFÍCIOS da integração vertical Economias operacionais (escala, escopo, transação) Vantagem no acesso a matérias-prima e/ou clientes Diminuir o poder de um fornecedor/cliente poderoso Controle do fornecimento/demanda para sustentar a estratégia de diferenciação Entrada em um segmento rentável Diminuir os CUSTOS DE TRANSAÇÃO Escolhas Estratégicas: Diversificação Integração Vertical

34 34 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello CUSTOS da integração vertical Custos operacionais que podem superar as economias Aumento da complexidade do sistema produtivo Possibilidade de excesso de capacidade Diminuição da concorrência reduz o controle Falha no cálculo do preço de transferência Aumenta o risco do negócio - ovos na mesma cesta Redução da flexibilidade (mudança tecnológica) Ausência de sinergia quando a tecnologia for diferente Escolhas Estratégicas: Diversificação Integração Vertical

35 35 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Como sustentar a vantagem competitiva? Quais as causas da perda de uma vantagem competitiva? Mudanças na demanda Mudanças institucionais Imitação ou superação pelos concorrentes Rupturas tecnológicas por novos entrantes ou players atuais Má gestão Como desestimular/retardar a imitação pelos concorrentes? Há duas teorias: Sistema de Atividades Teoria dos Recursos e Competências

36 36 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Diferenciação....até quando? A Nestlé, maior empresa do mundo em alimentação, em breve enfrentará no Brasil um problema que já vem dando muita dor de cabeça a seus executivos na Suíça. O grupo Pão de Açúcar, que tem a rede francesa Casino como acionista, passará a vender em suas lojas cápsulas de café para as máquinas Nespresso. A Nestlé já vendeu mais de 8 milhões de máquinas no mundo e era a única autorizada a vender as cápsulas. Mas, em maio, sob alegação do fim da validade da patente do sistema, a americana Sara Lee e a francesa Ethical Coffee passaram a produzir cápsulas genéricas para o varejo europeu, com preços cerca de 30% menores. A Nestlé abriu um processo contra a Sara Lee. A Ethical, que produz as cápsulas para o grupo Casino, um dos maiores clientes mundiais da Nestlé, ainda não foi acionada. A Nestlé não comenta o assunto. (Marcelo Onaga, 28/06/2010, Protal Exame.) Como sustentar a vantagem competitiva?

37 37 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Pi Como colocar em prática o posicionamento? Fontes Fornece- dores Distribui- dores Varejistas Consumi- dores finais Cadeia Produtiva Completa Vendas/ Vendas/ marketing marketing Empresa Empresa CADEIA DE VALOR P & D P & D Compras Compras Logística Logística interna interna Produção Produção Logística Logística externa externa Serviços pós- pós-venda Cadeia de Valor Atividades Internas Sistema de Atividades

38 38 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Cadeia de Valor Desagrega a empresa em atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as potenciais fontes de benefícios. Cada atividade agrega benefícios (Valor Percebido pelo Consumidor) e incorre em custos para empresa. A diferença é a margem da atividade. O que importa é a arquitetura, ou o modo como as atividades se COMBINAM para oferecer o valor pretendido ao consumidor Diferentes combinações refletem diferentes posicionamentos Os trade-offs aparecem porque as combinações que geram diferentes valores são de difícil reversão A imitação de um posicionamento implica copiar toda a combinação. Isso é arriscado e desestimula a imitação (*) Modelo Porteriano

39 39 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello (*) What is strategy, Porter.

40 40 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello As firmas são vistas como um conjunto de recursos produtivos A forma como os recursos se combinam geram diferentes níveis de eficiência e eficácia, os quais geram diferentes desempenhos. Teoria dos Recursos e Competências Os recursos de uma organização: físicos (infra-estrutura, equipamentos) humanos (talentos) organizacionais (Know-How, estrutura, cultura e gestão) relacionais (contatos, alianças e parcerias) Barney (1991)

41 41 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Teoria dos Recursos e Competências Recursos valiosos são aqueles que permitem a empresa implementar suas estratégias de geração de valor de forma mais eficiente que os concorrentes. Recursos Raros: Limited in Supply Recursos de imitação dispendiosa, que outras empresas não podem desenvolver facilmente, em geral devido a: – Condições históricas únicas (Path Dependency) – Ambigüidade causal – Complexidade social Recursos idiossincráticos: Só tem valor no contexto da empresa. – Conhecimento específico da empresa – Relações de trabalho – Cultura Organizacional Barney (1991)

42 42 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello É valioso?É raro? É de difícil imitação? É explorado? SIM Vantagem competitiva sustentável Teoria dos Recursos e Competências Recursos não valiosos não possibilitam a empresa explorar oportunidades ou defender de ameaças. Ou a empresa fica mais capaz (fraqueza a ser melhorada) ou muda de ambiente em que eles passam a ser valiosos. Organizar-se para explorar esse recurso é perda de tempo.

43 43 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello A competência organizacional é um recurso baseado no conhecimento acumulado pela empresa. É o Know-How da organização e fonte de vantagem competitiva. Barney (1991) Teoria dos Recursos e Competências R&D $ Perda Valor Capacidades Dinâmicas Como criar uma rotina para inovar e renovar? Como alterar uma capacidade? Core Rigidities Valores (ambientais e Organizacionais) SORTE OU VISÃO?

44 44 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello

45 45 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Foi dado início ao, até então, projeto Ceitec. Sua implantação em Porto Alegre começa a nascer a partir de um Protocolo de Intenções firmando entre os governos federal, estadual e municipal, instituições de ensino e pesquisa e entidades empresariais e a uma parceria com a Motorola, hoje Freescale, que doou um conjunto de equipamentos de sua fábrica localizada em Austin, Texas. 2009: Nomeado em fevereiro pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva, Weichselbaumer é um executivo com 30 anos de experiência no segmento, sendo dez no Vale do Silício, na Califórnia, onde se concentram muitas empresas de tecnologia dos Estados Unidos. De acordo com ele, um dos projetos mais adiantados é o chamado "chip do boi", destinado à automatização dos processos de rastreabilidade bovina, que já foi aplicado em dez mil reses para testes de campo. O Ceitec criou o protótipo e os circuitos foram fabricados pela alemã X-Fab. A estatal também poderá fabricar circuitos integrados desenvolvidos em outros centros que fazem parte do programa CI Brasil, do MCT, em diversos Estados. Sérgio Bueno, O Valor, 30/03/2009 Ceitec planeja iniciar produção de chips no segundo semestre O CEITEC é uma empresa especializada no desenvolvimento e produção de circuitos integrados de aplicação específica (ASICs).

46 46 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Levantamos os últimos 60 anos da Cadbury para ver quais efeitos as grandes retrações econômicas tiveram sobre nosso negócio e a verdade é que não foram muitos. As pessoas tendem a comprar chocolate, chiclete ou doces em tempos bons ou ruins como uma forma de terem pequenos prazeres em troca de pouco dinheiro. Focar onde já temos uma posição de liderança e excelente distribuição parece ser o melhor investimento de tempo e dinheiro. Nossa energia aqui está realmente concentrada em chicletes e na marca Halls. Introduzir novos produtos significa analisar se temos a infraestrutura e as pessoas certas e também o custo de estabelecer novas marcas. A Cadbury não é muito conhecida aqui (em chocolates), ao contrário dos outros lugares do mundo. Teríamos que colocar dinheiro considerável para ter uma nova marca e esforço constante para desenvolvê-la. Então, focar onde já temos uma posição de liderança e excelente distribuição parece ser o melhor investimento de tempo e dinheiro. Roberta Campassi, O Valor, 30/03/2009 Apesar da crise, Cadbury planeja elevar margens companhia inglesa líder mundial na fabricação de balas, segunda maior em chicletes e quinta em chocolates.

47 47 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello N a Microsoft, novo desafio é abrir espaço nas 'três telas Windows + Office = Microsoft como uma das forças dominantes no mundo dos computadores. "Há uma tela na parede, uma na mesa e uma no bolso", numa referência à televisão, ao computador e ao celular. Cada vez mais esses aparelhos estão se cruzando e, embora não se saiba ainda qual será o resultado final dessa combinação, a Microsoft terá de encontrar uma maneira de tornar-se relevante nesse novo cenário, e não apenas em uma parte dele. "É preciso priorizar as coisas certas. As companhias e economias que investirem em P&D agora serão as mais bem-sucedidas depois que a crise acabar. A empresa licencia sua tecnologia para outras companhias, mas também passou a acelerar a identificação de patentes de terceiros que possam vir a interessar e a comprar essas licenças de uso. A companhia quer avançar nos celulares com o Windows Mobile, mas também procura espaço nos servidores - os computadores potentes usados nos centros de dados das companhias - com o Windows Server. João Luiz Rosa, O Valor, 30/03/2009

48 48 Prof. Dr. Rodrigo Bandeira de Mello Crise obriga Embraer a diversificar atuação Desafio de reduzir a excessiva dependência da venda de jatos comerciais para os Estados Unidos. Para isso, a empresa precisa mudar o foco dos negócios. Uma das alternativas é incrementar a atividade de serviços e gestão de peças (9% receita 2008). Os serviços abrangem de reparos de componentes e gestão de peças a equipamentos para treinamento. "A diversificação da atividade é uma fonte de receita Outra área que desponta como uma oportunidade de negócios é a de defesa e governo. "Trata-se de um setor mais estratégico, não tão sujeito às variações econômicas como é a aviação comercial". Para poder pagar os aviões, boa parte dos clientes depende de financiamento. "Temos clientes, mas eles não tem como pagar Marli Olmos, O Valor, 30/03/2009


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