Experiências e contextos da gestão

Apresentação em tema: "Experiências e contextos da gestão"— Transcrição da apresentação:

1 Experiências e contextos da gestão

2 Essência da gestão em cultura
Identificação do gestor com a ideia de cultura mais que sua profissão ou ocupação Colocação da ênfase no grupo, organizando o trabalho com base em equipes e não individualmente Focalização nas pessoas na avaliação dos efeitos de tomada de decisões Integração de equipes e processos Controle coletivo Nível de tolerância do risco de propostas inovadoras Tolerância com conflitos Orientação para fins (resultados) ou para meios (meios para atingi-los) Concepção de sistema aberto

3 Reconhecimento da gestão como parte da realidade social e não meramente sob o ponto de vista instrumental A gestão visa transformar-se em locus de vivência comunitária (transformar-se em ambiências de socialização) Gerar ambiente de harmonia, todos sentirem portadores do mesmo conjunto genérico de valores e inspirações “As funções essenciais da gestão são o controle, integração, motivação, envolvimento, implicação, identificação, performance, sucesso e a excelência organizacional”

4 Cultura e clima na gestão envolvendo cultura
Cultura = dimensão dos valores que regem as relações internas Clima = aplicação prática da dimensão cultural em determinadas ações, como projetos coletivos.

5 Gestão a partir dos princípios de governança corporativa
Governança corporativa: princípios de transparência, eqüidade, prestação de contas e ética interna Ausência de assimetria informacional (fluxos informativos constantes) Condicionante: ausência ou existência dos mecanismos de incentivo

6 Conflitos Agentes envolvidos e níveis de conflito Instituidores
Financiadores (doadores, fomento = elementos externos) Gestores (voluntários ou profissionalizados) Beneficiários

7 Gestão estratégica X gestão social
Gestão estratégica – “É um tipo de ação social utilitarista, fundada no cálculo de meios e fins e implementada por meio da interação de duas ou mais pessoas, na qual uma delas tem autoridade formal sobre a(s) outra(s)”. A gestão social contrapõe-se à gestão estratégica à medida que propõe “um gerenciamento mais participativo, dialógico, no qual o processo decisório é exercido por meio de diferentes sujeitos sociais”. TENÓRIO, Fernando G. Gestão social: uma perspectiva conceitual. P.16.

8 Critérios para seleção do projeto
São definidos em termos de méritos do produto a ser desenvolvido (retorno financeiro ou institucional, mercado, tendências, concorrências etc). Envolvem a medição do valor ou da atratividade para o dono do projeto. Método de mensuração de benefícios: abordagens comparativas e modelos de pontuação. Modelos de decisão: árvore de decisão, processo de análise hierárquica, lista de prioridades, ROI, valor agregado etc. 8

9 Capital tangível X capital intangível
Gestão financeira? Gestão do capital cultural?

10 Como medir?

11 Indicadores – mensuráveis
Como medir as complexidades das realidades - inserção do Brasil na globalização, o horizonte de um desenvolvimento sustentável e a identificação dos sujeitos desses processos. Produção biopolítica - produção da própria vida social, onde há uma interação crescente entre o econômico, o político e o cultural (Hardt; Negri, 2001: 13).

12 “Os atores sociais e os movimentos sociais são cada vez mais substituídos no mundo de hoje pelos sujeitos pessoais e pelos movimentos culturais”. TOURAINE, Alain. Um novo paradigma: para compreender o mundo de hoje. Petrópolis, RJ: Vozes, 2006.

13 Desafio Conhecer as necessidades culturais e os imaginários sociais acerca de cultura dos diversos segmentos sociais na realidade em questão, informações estas que, combinadas com indicadores "técnicos", são fundamentais para o êxito da gestão

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15 MÚSICA

16 MÚSICA

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18 Modelo de mensuração do capital intelectual/cultural da Skandia
Skandia Navigator Grupo Skandia Abrange cinco áreas distintas: financeira; clientes; processo; renovação e desenvolvimento; e humano.

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20 Métodos de medição de benefícios
Base – Necessidade do financiador Alinhamento com o planejamento estratégico Retorno financeiro (TIR – Taxa Interna de Retorno), (VP – Valor Presente) (VPL – Valor Presente Liquido) (PPR – Prazo para Pagamento do Retorno) Aumento da participação no mercado Melhoria da imagem da empresa Análise da concorrência • Para ser bem pontuado aqui, precisamos entender cada uma dessas ferramentas

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22 Escopo do projeto Apresentação singular sobre os principais produtos e macro-atividades que darão a abrangência do projeto. Base para tomada de decisões futuras no projeto. Estabelece entendimento comum entre as partes envolvidas. Deve ser revisado e refinado durante a execução do projeto. Contém os requisitos que o projeto pretende atender. Descreve o produto e subprodutos do projeto. 22

23 Ciclo de vida do projeto
Nível de atividade (recursos e esforços) Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Iniciação Processos de Encerramento Processos de Controle Início da Fase Go/No go Fim da Fase Tempo 23

24 Planejamento 24

25 Detalhar Escopo Objetivo - assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para complementar de forma bem sucedida o projeto. Definir e controlar o que está, ou não, incluído no projeto. A WBS – Work Breakdown Structure - deve conter os detalhes do escopo do produto e do escopo do projeto. deve ter como resultado um produto (deliverable) definido no detalhamento do escopo do produto. 25

26 Detalhar escopo Escopo de Produto: aspectos e funções que caracterizam o produto ou serviço. Considerar o ciclo de vida do projeto e os produtos intermediários que devem ser elaborados durante a execução do projeto. Escopo do Projeto: trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos e funções especificados.

27 O impacto de uma intervenção cultural

28 Transformação do individuo

29 Gestão de prazos

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31 Principais processos do tempo
Definição das Atividades — identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.      Seqüenciamento das Atividades — identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades.     Estimativa da Duração das Atividades — estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade.      Desenvolvimento do Cronograma — analisar a seqüência e as durações das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto.     Controle do Cronograma — controlar as mudanças no cronograma do projeto.

32 Listar e organizar

33 Processo de Estimativa de Duração das Atividades
Técnicas de Estimativa Julgamento Profissional Método Delphi ou Julgamento de Especialistas. Informações históricas e projetos anteriores Métodos determinísticos (quantidades, peso, tamanho, etc) Métodos estatísticos e probabilísticos (modelos matemáticos).

34 Processo de Estimativa de Duração das Atividades
Tempo de reserva (contingência):é o tempo a ser adicionado ao tempo estimado para execução do projeto. A definição desse tempo depende das características e dos fatores de risco do projeto. Durações estimadas quantitativamente: quantidade de esforço para se realizar uma unidade de trabalho de uma determinada atividade. Necessita da definição de uma unidade de medida padrão para o projeto.

35 Montar o cronograma Identificar as datas de início e fim de cada atividade. Determinar a duração de cada atividade segundo o calendário e dos recursos disponíveis para execução do projeto.

36 Processo de desenvolvimento do cronograma
Informações básicas para elaboração do cronograma do projeto: WBS – atividades e produtos intermediários (deliverables/produtos esperados). Relação dos recursos necessários e disponíveis para alocação no projeto. Caso o recurso não esteja disponível no início do projeto, deve-se identificar quando o recurso estará disponível e como isso pode afetar a definição e a interdependência das atividades programadas. Previsão de férias e ausências programadas para os recursos alocados. Calendário do projeto com a definição do tempo padrão para o projeto e os feriados e dias de descanso dos recursos alocados. Datas impostas, eventos ou marcos (milestones), tolerância para atrasos, tempo de contingência. Riscos associados ao cumprimento de prazos.

37 Elaborar o cronograma PERT/CPM – Program Evaluation Review Technique / Critical Path Method PERT: Técnica desenvolvida na década de 1950 pela U.S.Navy para gerenciar o projeto do míssil do submarino Polaris. Utiliza distribuição de médias (valor esperado) para o cálculo de duração de atividades.

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39 Elaborar o cronograma O PERT trabalha com três estimativas de tempo:
Tempo otimista – condições favoráveis. Tempo mais provável – tempo mais próximo da realidade. Tempo pessimista – condições desfavoráveis. O PERT possui características probabilísticas e variáveis aleatórias. Portanto para calcular o tempo de cada atividade é necessário usar a fórmula abaixo.

40 Elaborar o cronograma CPM: Técnica similar desenvolvida no setor privado que passou a ser utilizada pela maioria das empresas. Utiliza estimativa de valor mais provável para o cálculo de duração de atividades. Principal vantagem: apresenta de forma gráfica os relacionamentos e as dependências entre as atividades. Principal desvantagem: em projetos complexos (muitas atividades e dependências) a elaboração e a apresentação podem ser difíceis.

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42 Elaborar o cronograma Análise Matemática para a Elaboração do Cronograma Permite calcular datas teóricas (ótimas) de início e término das atividades sem considerar qualquer limitação na alocação e disponibilidade de recursos. As datas resultantes não são o cronograma, mas indicam os períodos de tempo dentro dos quais as atividades devem ser programadas dado as limitações de recursos e outas restrições conhecidas. Análise do Caminho Crítico Calcula uma data única mais cedo e mais tarde de início e de término para cada atividade (flutuação – atividades com menor flexibilidade). O caminho crítico define a duração do projeto. Se houver atraso em pelo menos uma das atividades definidas no caminho crítico, o projeto irá sofrer atraso correspondente. Após atribuir a duração de cada atividade, o caminho crítico é aquele de maior duração.

43 Elaborar o cronograma Análise do Caminho Crítico – Desenvolvimento da instalação da Bienal

44 Elaborar o cronograma Ajustes na Elaboração do Cronograma
Compressão da Duração Procura alternativas para reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo. Colisão (Crashing): analisar as compensações obtidas com o aumento do custo (mais recursos) para garantir o prazo estipulado. Caminho Rápido (Fast Tracking): realizar em paralelo atividades que normalmente seriam feitas em sequência (método em espiral). Heurística de Nivelamento dos Recursos Priorização de atividades críticas para alocação dos recursos. Utilização de horas-extras, fins de semana ou múltiplos turnos para redução das atividades críticas. Novas ferramentas e tecnologias para aumento de produtividade. Realização de atividades em paralelo (fast tracking).

45 Elaborar o cronograma Montar o Cronograma Diagrama de Barras - Gantt

46 Elaborar o cronograma Montar o Cronograma
Diagrama de Marcos (Milestones) Atividade A Atividade B Atividade C Atividade D Jul Jun Ago Set Out Nov Eventos Data Atual Planejado Atual

47 Gestão de custo/Orçamento

48 Calcular quanto custa o projeto, pois o emprego de recursos requer uma prestação de contas ao final.
Detalhamento e, consequentemente, organização da exposição desse orçamento.

49 Estimativa de custo Custos diretos, indiretos e administrativos
Orçamento como mecanismo de controle e não simplesmente como uma visão. Deve considerar o custo/benefício na definição e utilização de recursos, controles e atividades para a execução do projeto. Ou seja, o custo relativo à utilização de um recurso e/ou controle não pode ser mais alto que a execução do projeto sem a sua utilização.

50 Estimativa de custo Envolve identificar e considerar as várias alternativas de custos, de modo a construir a melhor e mais precisa estimativa de custos para o projeto. Considerar os custos em um nível de detalhe suficiente para a ampliar a análise de alternativas existentes, como por exemplo, custos por função/perfil e/ou custos por fase do projeto.

51 Estimativa de custo Estimativas por Analogia
Também conhecida como estimativa “top down”, em que os custos reais de projetos anteriores são utilizados como base para a estimativa do custo do projeto atual. Modelagem Paramétrica Utilizam-se as características do projeto como parâmetros em modelos matemáticos para prever os custos do projeto. Estimativas “Bottom-up” Procura estimar o custo total do projeto a partir da somatória dos custos individuais de cada recurso/atividade previstos para o projeto. Utilizado em projetos culturais.

52 Estimativa de custo Diretrizes para o refinamento das estimativas de custo AACE – Association for the Advancement of Cost Engineering ( Ordem de grandeza: Tratam-se de aproximações desprovidas de maiores detalhamentos, geralmente desenvolvidas nas fases iniciais de um projeto e que servem para estabelecer uma visão inicial dos custos do projeto. Acurácia prevista: -25% a + 75% Estimativa do orçamento: Providas de maior embasamento factual e usadas para estabelecer o montante inicial de custos do projeto e para ganhar sua aprovação . Acurácia prevista: -10% a +25% Estimativa definitiva: Preparadas a partir de dados detalhados e bem definidos. Caracterizam-se pela precisão. Acurácia prevista: -5% a +10%

53 Custos Indiretos Custos Diretos
Estimativa de custo do Projeto (se aplicáveis) . Imóveis (alojamentos, depósitos etc) . Aluguel . Depreciação . Manutenção e conservação . Vigilância . Impostos, taxas e seguros . Pessoal de gerência, supervisão e chefia . Salários e encargos . Comunicações . Transportes . Equip. e materiais de escritório . Aluguel e leasing . Manutenção . Material de expediente . Viagens e representação . Seguros do projeto . Armazenamento de materiais Custos Indiretos Custos Diretos da Empresa Imóveis . Aluguel/depreciação/manutenção e conservação / vigilância . Impostos, taxas e seguros . Pessoal administrativo, de apoio e gerência . Salários e encargos . Comunicações . Transportes . Equip.e materiais de escritório . Depreciação . Aluguel e leasing . Manutenção . Material de expediente . Material/eq. não alocados a projetos . Manutenção e conservação Pessoal Pessoal de produção Produção/serviços Salários e encargos Consultorias e subcontratações Máquinas e equipamentos Materiais

54 Fique atento Caso haja mudanças no decorrer da execução do projeto com relação ao financiamento de outras fontes ou a mudança de preços de mercado, é possível pedir a revisão dos valores, com especificação dos itens onde houver mudanças. Para isto, é necessário escrever uma carta com as justificativas para as mudanças e as indicações de alteração nos valores. Mas, para isto, é fundamental que os pedidos sejam aprovados ANTES de qualquer gasto. Sem isto, as mudanças não podem ser realizadas.

55 Procure ser rigoroso nas cotações
Procure ser rigoroso nas cotações. Pela análise constante de projetos em todas as áreas, os financiadores dispõem de informações precisas dos custos em todas a praças do país. Em várias áreas específicas (como, por exemplo, pagamento de cachês) existem limitações quantitativas. O MINC, por exemplo, autoriza o pagamento de cachês com dinheiro público até um máximo de R$ ,00 – qualquer valor acima deste deve provir de outras fontes. Preços fora da realidade do mercado indicam pouco conhecimento da área e, portanto, serão inevitavelmente glosados pelo Ministério da Cultura.

56 O percentual destinado a aprovação da mídia, para fins de utilização dos benefícios da Lei, pode chegar até o máximo de 20% do total do projeto cultural.

57 As despesas com administração e gerenciamento do projeto não podem ultrapassar a 15% do valor total do projeto cultural, independente do fato de uma parte ou todos os serviços serem tercerizados. Não são considerados para a totalização deste percentual os itens elaboração e agenciamento - cujo percentual não pode ultrapassar a 10%..

58 Os impostos incidentes sobre o pagamento de serviços a pessoas físicas/autônomo, mediante recibo, somente deverão constar do orçamento, quando os mesmos forem recolhidos pelo proponente. Neste caso, os valores dos recolhimentos deverão ser especificados nos campos próprios das planilhas.