O que está mudando no marketing

Apresentação em tema: "O que está mudando no marketing"— Transcrição da apresentação:

1 O que está mudando no marketing
Surpreendentes alternativas de consumo Competição crescente para se fazer ouvir Explosão dos meios de se obter informações e de se fazer compras Fragmentação dos mercados (calda longa) Fracionamento das mídias (mídias sociais) O cliente é quem manda e desmanda Os prognósticos e pesquisas não prevêem o futuro Mudanças permanentes

2 Planejamento Estratégico
TÁTICAS LOGÍSTICA ORÇAMENTO CONTROLE

3 Planejamento Estratégico
Abordagem AINDA Todo material promocional devem despertar as seguintes sensações: Obter a A tenção Criar o I nteresse Desenvolver o D esejo Levar à A ção

4 OPPORTUNITIES (Oportunidades) THREATS (Ameaças)
Analise “SWOT” Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.) STRENGHTS (Forças) WEAKNESS (Fraquezas) OPPORTUNITIES (Oportunidades) THREATS (Ameaças)

5 Análise SWOT – Faculdade ABC
Pontos Fortes Strenghts Pontos Fracos weakness Oportunidades opportunities Ameaças threats

6 Análise SWOT – Faculdade ABC
Custo da Mensalidade Localização privilegiada Tradição do ensino Convênios Fácil ingresso Não há matrícula 1 curso exclusivo (Metrologia) Instalações com aspecto de colégio Marca não consolidada como faculdade Ausência de vestibular Pouco investimento em comunicação Forças Fraquezas Explorar estrutura ociosa Palestras e eventos para comunidade Divulgar ações comunitárias: Aulas de Alfabetização Grátis Mensalidades mais acessíveis Atrair a classe C Trabalho ativo de RP Força das marcas concorrentes Concorrentes com alto investimento em propaganda Notas do provão Prestar bons serviços por preços mais baixos Ausência de telemarketing no processo seletivo (pós-venda) Oportunidades Ameaças

7

8 Plano de marketing Situação atual da empresa Últimos resultados
Objetivos e metas Situação atual do mercado Ameaças e oportunidades Programa de ação Orçamento Controle

9 Fluxograma do plano estratégico de marketing

10 É sempre um ciclo 2 5 6 7 4 1 3 OPORTUNIDADES E RISCOS
Política Economia Social Ecologia demografia POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO Canais Distribuição física/Valor Custos Logística POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO Propaganda Promoções Relações Públicas Mkt Direto 2 Avaliação do Macroambiente POLÍTICA DE PRODUTO Produto Ciclo de vida Gama Embalagem qualidade RISCOS OPORTUNIDADES 5 SITUACIONAL Onde estamos? PROGNÓSTICO Para onde vamos? 6 7 4 ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS E MERCADO ALVO Quais são as melhores formas de atingir os objetivos? PREPARAÇÃO DAS TÁTICAS: A IMPLEMENTAÇÃO DO MARKTING -MIX Quais ações devem ser realizadas, por quem e quando? ORÇAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS 1 MISSÃO DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS Que resultados queremos obter? OPORTUNIDADES RISCOS POLÍTICA DE PREÇO Custo Fixação de preço Elasticidade rentabilidade POLÍTICA DE VENDAS Seleção de vendedores Ciclo de vendas Territórios Motivação monitoração POLÍTICA DE PÓS-VENDA Prazo de entrega Qualidade especialidades FORÇAS E FRAQUEZAS Consumidores Concorrentes Fornecedores Produtos substitutos Novos concorrentes Avaliação do Micro ambiente 3 É sempre um ciclo

11 O MACRO AMBIENTE Aspectos demográficos Tamanho da população
Estrutura etária Distribuição geográfica Nível de renda Sexo Nível de escolaridade Ocupação Estilo de vida

12 O MACRO AMBIENTE Aspectos Econômicos Inflação Desempenho
Mudanças de renda e em sua distribuição Poder aquisitivo da população Políticas monetárias, fiscal e cambial Privatização e estatização de empresas

13 Aspectos Tecnológicos
O MACRO AMBIENTE Aspectos Tecnológicos Mudanças tecnológicas (tendências, ritmo e intensidade de mudança e etc Investimentos em TI e P&D Inovação

14 Aspectos Legais O MACRO AMBIENTE Leis, normas, regulamentação
Padrões de segurança Regras de conduta Patentes

15 O MACRO AMBIENTE Aspectos Internacionais
Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN e etc Acordos Internacionais Protecionismo Práticas comerciais EUA, União Européia, Japão, Tigres Asiáticos e etc Conflitos, pressões, instabilidades

16 O MACRO AMBIENTE Aspectos Internacionais
Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN e etc Acordos Internacionais Protecionismo Práticas comerciais EUA, União Européia, Japão, Tigres Asiáticos e etc Conflitos, pressões, instabilidades

17 O MACRO MICRO-AMBIENTE
Poder de negociação dos fornecedores FORNECEDORES Ameaça de produtos ou serviços substitutos Ameaça de novos entrantes Empresas Concorrentes Automóveis populares ENTRANTES POTENCIAIS SUBSTITUTOS COMPRADORES Poder de negociação dos compradores

18 Novos Entrantes -> Barreiras de Entradas
Analisar os que já entraram e os que podem vir a entrar. -> Barreiras de Entradas Economia de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Política governamental Possibilidade de retaliações Desvantagens de custo independente de escala Tecnologia patenteada Acesso favorável às matérias-primas Localização favorável Curva de aprendizagem ou de experiência

19 Novos Entrantes Analisar possibilidade de entrada de concorrentes na mesma área de atuação da empresa. Analisar o conjunto de entrantes potenciais. Avaliação das dificuldades das possibilidades estratégicas que a sua empresa terá para dificultar o início da atuação do concorrentes, Uma estimativa das suas possibilidades empresariais a curto e longo prazo.

20 Novos Entrantes

21 Concorrentes atuais Analisar itens estratégicos Crescimento do setor
Número de concorrentes e seus pesos no mercado Economia de escala Disponibilidade de capital Custos fixos e de armazenagem Diferenciação e custos para mudanças Custos fixos Qualidade de recursos humanos

22 Concorrentes atuais Pesos
Nota perante o concorrente 25x4/100 = 1 Fatores considerados Peso % Sua empresa Concorrente I Concorrente II Economia de escala 15 4 = 0,6 3 2 Market-share % 25 4 = 1 3 = 0,75 2 = 0,5 Disponibilidade de capitais/investimentos 10 3 = 0,3 4 Qualidade do RH 5 = 0,5 Capacidade de Inovação 05 3 = 0,15 Marca/ Lealdade 5 = 0,25 5 Capacidade de retaliação Restrições governamentais 01 1 = 0,01 1 Patentes / segredos 2 = 0,02 Custos fixos de saída 1 = 0,05 Barreiras emocionais 03 1 = 0,03 Acesso canais de distribuição Acesso matérias-primas TOTAL DE PONTOS 100 3,61 3,33 2,64 Pode melhorar Sua empresa perante as outras Quanto + próximo de 5 Melhor!

23 Concorrentes atuais Analisar Percepções e Valores do Cliente (CVA)
Crescimento do setor (Lento? Rápido?) Concorrentes (Numerosos? Bem Equilibrados?) Marketing-share Disponibilidade de capital/investimento Tecnologia detida Capacidade de inovação Altos custos de saída do negócio Qualidade dos recursos humanos

24 Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Não conta o valor da sua empresa Atributos de QUALIDADE Peso % Correios DHL Velog Fedex Média dos concorrentes (Σ / 3) Índice (3 / 7) 1 2 3 4 5 6 7 Cumprimento dos prazos de entrega 15 4 = 0,60 5 = 0,75 0,70 0,86 Estado de preservação da encomenda 12 4 = 0,48 5 = 0,60 0,52 0,92 Prazo proposto para encomenda chegar 3 = 0,36 0,48 0,75 Não extravio da encomenda 10 4 = 0,40 0,40 1,00 Presteza no atendimento a reclamações 2 = 0,20 5 = 0,50 3 = 0,30 3 = 0,40 0,50 Prazo de atendimento ao pedido de coleta 9 2 = 0,18 5 = 0,45 4 = 0,36 0,39 0,46 Serviços de coleta domiciliar Serviços de entrega domiciliar 8 5 = 0,40 4 = 0,32 3 = 0,24 0,29 1,37 Não limitação do peso da encomenda 0,60 Adequação da embalagem 4 = 0,28 5 = 0,35 0,30 0,93 TOTAL DE PONTOS 100% 3,32 4,70 4,25 3,88 4,28 0,77 15x4 = 60/100 Importância Nosso valor comparado à média do mercado O valor da sua empresa dividido pela média 0,60 / 0,70 = 0,86 Quanto + próximo de 5 Melhor!

25 Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Atributos de PREÇO Peso % Correios DHL Velog Fedex Média dos concorrentes (Σ / 3) Índice (3 / 7) 1 2 3 4 5 6 7 Preço relação Peso/embalagem/ distância 20 5 = 1,00 3 = 0,60 0,06 0,86 Condições de pagamento 15 4 = 0,80 1,00 0,92 Pagamento de indenização 4 = 0,60 3 = 0,45 0,55 0,75 Frete a pagar no destino 1 = 0,15 5 = 0,75 0,60 Seguros 0,65 0,50 Serviços adicionais 0,45 0,46 TOTAL DE PONTOS 100% 3,60 4,15 4,70 3,70 3,85 0,93 Correios Concorrentes Satisfação do cliente - Preços 3,60 3,85 Índice de preços relativos 0,93

26 Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Só pra lembrar 40 x 3,32 / 100 = 1,33 Peso % Correios DHL Velog Fedex Atributos de qualidade 40 3,32 = 1,33 7,4 = 1,88 4,25 = 1,70 3,88 = 1,55 Atributos de Preço 3,60 = 1,44 4,15 = 1,66 3,70 = 1,48 Atributos estratégicos 20 2,50 = 0,50 3,50 = 0,70 2,85 = 0,57 TOTAL 100% 3,27 4,24 3,68 3,40

27 Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Identifica o que a qualidade e o preço realmente significam para os clientes. Indica o desempenho dos seus concorrentes em cada um dos atributos relacionados à qualidade e a preço, através de uma nota (score) comparativa. Estabelece um índice geral da qualidade percebida e um índice de preços relativos atribuído pelos seus clientes e não clientes à sua empresa e ao resto da indústria. Permite a empresa monitorar a sua posição competitiva ao longo do tempo de uma forma simples e pouco dispendiosa.

28 Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Análise das forças competitivas É uma avaliação da rivalidade e competências entre concorrentes: O produto/serviço ou unidade de negócio estará lutando com outros similares numa mesma área. É preciso entender o conjunto de rivalidades e competências. Estas matrizes vão indicar detalhadamente onde você tem que melhorar para superar o(s) concorrente(s), constituindo boas sugestões estratégicas e táticas. Na matriz não pode haver mais de 20 itens como competências estratégicas. As conclusões destas análises serão: conhecimento sobre os aspectos confortáveis da sua empresa na competição, bem como as ações necessárias para maior capacitação competitiva, principalmente no cruzamento com outras informações

29 Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Análise das forças competitivas

30 Matriz BCG Em questionamento
(também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A empresa gosta do produto, mas ele dá prejuízo Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado. Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa.

31 Matriz BCG Algumas desvantagens deste modelo são:
alta participação de mercado não é o único fator de sucesso; crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado; às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente."

32 Atratividade do mercado Seletividades/ganhos
Matriz GE Força do Negócio Atratividade do mercado forte média fraca baixa alta 5,00 3,67 2.33 1.00 5.00 3.67 Investir/crescer Seletividades/ganhos Colher/abandonar Embreagens Bombas hidráulicas Juntas Acessórios para Ind. Aeroespacial Bombas de combustível Diafragmas flexíveis Válvulas de escape Notem que estes gráficos em pizza correspondem à matriz BCG Participação de marcado Participação da empresa nesse mercado

33 Atratividade do mercado Seletividades/ganhos
Matriz GE Força do Negócio Atratividade do mercado forte média fraca baixa alta 5,00 3,67 2.33 1.00 5.00 3.67 Investir/crescer Seletividades/ganhos Colher/abandonar Embreagens Bombas hidráulicas Juntas Acessórios para Ind. Aeroespacial Bombas de combustível Diafragmas flexíveis Válvulas de escape Empresa é bem sucedida quando: Entra no mercado atraente e tem forças para vencer Uma empresa forte atuando em um mercado não-atraente Ou Uma empresa fraca atuando em um mercado atraente NÃO APRESENTARÃO BOM DESEMPENHO

34 Atratividade do mercado Seletividades/ganhos
Matriz GE Força do Negócio Atratividade do mercado forte média fraca baixa alta 5,00 3,67 2.33 1.00 5.00 3.67 Investir/crescer Seletividades/ganhos Colher/abandonar Embreagens Bombas hidráulicas Juntas Acessórios para Ind. Aeroespacial Bombas de combustível Diafragmas flexíveis Válvulas de escape Mas como se chegam aos números dos gráficos? Fácil

35 ATRATIVIDADE DO MERCADO
Matriz GE ATRATIVIDADE DO MERCADO Fatores considerados Peso Classificação Valor Tamanho total do mercado 0,20 4 (0,20 X 4) = 0,80 Taxa anual de crescimento do mercado 5 1,00 Margem de lucros histórica 0,15 0,60 Intensidade de concorrência 2 0,30 Exigências tecnológicas Vulnerabilidade inflacionária 0,05 3 Necessidades de energia 0,10 Impacto ambiental Sócio-político-legal Deve ser aceitável - TOTAL 3,70

36 Matriz GE FORÇA DO NEGÓCIO Peso Classificação Valor
Fatores considerados Peso Classificação Valor Participação de mercado 0,10 4 (0,10 X 4) = 0,40 Crescimento da participação 0,15 2 0,30 Qualidade dos produtos Reputação da marca 5 0,50 Rede de distribuição 0,05 0,20 Eficácia da promoção 3 Capacidade d eprodução Eficiência da produção Custos unitários 0,45 Fornecimento de materiais 0,25 Desempenho do P&D Capacidade gerencial TOTAL 1,00 3,40

37 Atratividade do mercado Seletividades/ganhos
Matriz GE Força do Negócio forte média fraca 5,00 alta Bombas hidráulicas 3,67 Atratividade do mercado média 2.33 baixa 1.00 5.00 3.67 2.33 1.00 Investir/crescer Seletividades/ganhos Colher/abandonar

38 Matriz GE Força do Negócio forte média fraca alta
PROTEGER A POSIÇÃO investir para crescer no ritmo máximo possível Concentrar esforços na manutenção da força INVESTIR PARA CONSTRUIR Desafiar a liderança Desenvolver seletivamente as forças Reforçar áreas vulneráveis CONSTRUIR SELETIVAMENTE Especializar-se em torno de um número limitado de forças Procurar meios de superar fraquezas Retirar-se se não houver indicações de crescimento sustentável alta CONSTRUIR SELETIVAMENTE Investir pesadamente na maioria dos segmentos atraentes Ampliar capacidades para enfrentar a concorrência Melhorar a lucratividade pelo aumento da produtividade SELETIVIDADE/GERENCIAR POR GANHOS Proteger programas existentes Concentrar investmentos em segmentos em que o lucro seja bom e os riscos relativamente baixos EXPANDIR OU COLHER LIMITADAMENTE Procurar maneiras de expansão sem alto risco, do contrário minimizar investimentos e racionalizar operações Atratividade do mercado média PROTEGER E REFOCALIZAR-SE Administrar os ganhos atuais Concetrar-se em segmentos atraentes Defender os pontos fortes GERENCIAR GANHOS Proteger posições nos segmentos mais lucrativos Melhorar a linha de produtos Minimizar investimentos ABANDONAR Vender no momento em que o fluxo de caixa será maximizado Cortar custos fixos e simultaneamente evitar investmentos baixa Investir/crescer Seletividades/ganhos Colher/abandonar

39 Compradores Analisar poder de Barganha
Participação em nossas vendas (%) Participação em suas compras (%) Os custos de mudanças são baixos? Risco de integração Orientado para custos? Os produtos são commodities? O comprador é bem informado?

40 Fornecedores Analisar poder de Barganha
Peso (representatividade) em nossas compras Peso (representatividade) nas vendas do fornecedor Poucos fornecedores, monopólio? Custos de mudança Existência de produtos substitutos Grau de diferenciação dos insumos fornecidos Parcerias com fornecedores

41 Substitutos Analisar ameaças de possíveis substitutos
Reduzem o retorno potencial do seu negócio A ameaça torna-se maior, quanto melhor for a alternativa preço-desempenho dos produtos substitutos Ou ainda, quando as empresas que fabricam os produtos substitutos apresentam altos lucros

42 Análise Estratégica para um novo browser de internet
FORNECEDORES Empresas Concorrentes ENTRANTES POTENCIAIS SUBSTITUTOS COMPRADORES Ou escolher um produto e fazer a análise MACRO E MICRO AMBIENTE

43 bibliografia Administração de Marketing 12ª Edição - Philip Kotler
Mercator XXI 11ª edição - Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Julien Lévy, Pedro Dionísio e Joaquim Rodrigues Estratégia – Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, 1997 – Adriano Freire Marketing – Conceitos, técnicas e Problemas de Gestão, Editorial Verbo, 1992 – Aníbal Pires

44 ETAPAS para a CONSTRUÇÃO de Um PLANO de MARKETING
ANÁLISE EXTERNA, O MEIO ENVOLVENTE OPÇÕES ESTRATÉGICAS de MARKETING Análise do meio envolvente (Politica, económica, Social, Tecnológica, Ambiental e Legal). Escolha de alvos Análise do mercado. Escolha do posicionamento adequado Análise dos clientes. Definição de uma política de marca ANÁLISE EXTERNA, OS CONCORRENTES PLANO de MANOBRA Identificação dos concorrentes. Os principais tipos de prioridades que se podem fixar numa estratégia de marketing são os seguintes: Análise dos concorrentes diretos. Análise detalhada dos concorrentes mais importantes. Escolha de produtos prioritários; Análise e medida da posição concorrencial. Escolha de segmentos de mercado prioritários; Escolha de alvos prioritários; ANÁLISE INTERNA Escolha de fontes de volume prioritário; Performances quantitativas. Ponderação dos meios de ação de marketing. Volume de vendas e quotas de mercado (global e por segmento). Perfil e caracterização dos clientes comparativamente com os do mercado e dos principais concorrentes. MARKETING MIX BASEADO NUMA POLITICA de PRODUTO Inovação tecnológica; Grau de penetração dos produtos da empresa nos principais circuitos de Distribuição. Superioridade qualitativa; Análise dos custos e da rentabilidade dos diferentes produtos e ou modelos da gama da empresa. Especialização O estado e a evolução recente da notoriedade e imagem da empresa e ou marca junto dos atuais clientes, clientes potenciais e nos distribuidores . MARKETING MIX BASEADO NUMA POLITICA de PREÇO Preço Premium Os recursos que a empresa dispõe. Preço agressivo ANÁLISE SWOT da EMPRESA MARKETING MIX BASEADO NUMA POLITICA de DISTRIBUIÇÃO ou FORÇA de VENDAS Pontos Fortes / Pontos Fracos. Força de vendas mais numerosa ou mais qualificada; Oportunidades / Ameaças. Presença mais alargada ou mais atrativa no ponto de venda; Oportunidades do Negócio / Ameaças do Negócio. Estratégia push (foco no distribuidor). FIXAÇÃO de OBJETIVOS MARKETING MIX BASEADO NUMA POLITICA de COMUNICAÇÃO Estratégia pull (foco no cliente final); Uma definição clara dos objetivo. Permite assegurar a coerência da estratégia com a política global da empresa. Elevados investimentos em comunicação. Envolvimento global. Permite a avaliação da performance da estratégia escolhida e clarifica os critérios de avaliação a observar. PLANO de AÇÃO de MARKETING ELABORAÇÃO e FORMULAÇÃO do MARKETING MIX POSIÇÃO VISADA no MERCADO AVALIAÇÃO do PLANO de AÇÃO Líder único; Avaliação qualitativa (adaptação ao mercado e á empresa e coerência com o posicionamento. Colider; Challenger; Avaliação quantitativa (vendas, quota de mercado e resultados). Especialista. Formulação de orçamentos previsionais (margem bruta, resultados líquidos, cash flow, retorno do capital investido e pay-back do investimento). Método do ponto crítico.