Processos Administrativos

Apresentação em tema: "Processos Administrativos"— Transcrição da apresentação:

1 Processos Administrativos
Professor Douglas Pereira da Silva

2 Gestão Participativa 290 A gestão participativa representa o estágio mais liberal da gestão das pessoas. Não se trata de subverter a ordem interna ou a hierarquia organizacional, mas apenas de transformar as pessoas em verdadeiros parceiros do negócio que participem dos custos e benefícios da atividade empresarial. A participação é um processo compartilhado entre o administrador e seus subordinados. O administrador deve incentivar sempre a participação dos seus subordinados por meio de três aspectos fundamentais: 1. Envolvimento mental e emocional. 2. Motivação para contribuir. 3. Aceitação de responsabilidade.

3 Gestão Participativa 290 A gestão participativa, que se baseia em pessoas, tem sido apontada por empresas bem sucedidas principalmente as japonesas como alavanca para o progresso. Representa o envolvimento das pessoas na gestão da empresa. No fundo, a gestão participativa é uma evolução do processo democrático de participar e decidir. No entanto, ela não se baseia simplesmente na democracia da maioria tão utilizada na nossa vida política e na atividade sindical , mas, na democracia do consenso.

4 Alavancadores do empowerment
291 Alavancadores do empowerment Cada administrador deve utilizar intensamente quatro alavancadores indispensáveis para proporcionar o empowerment à sua equipe: PODER Dar poder às pessoas. Delegar autoridade e responsabilidade às pessoas. Confiar nas pessoas. Dar liberdade e autonomia. Dar importância às pessoas. MOTIVAÇÃO Proporcionar motivação. Incentivar as pessoas. Reconhecer o bom trabalho. Recompensar as pessoas. Festejar o alcance de metas. Participar nos resultados. LIDERANÇA Proporcionar liderança. Orientar as pessoas. Definir metas e objetivos. Abrir novos horizontes. Avaliar o desempenho. Proporcionar retroação. DESENVOLVIMENTO Dar recursos às pessoas. Treinar e desenvolver. Proporcionar informação. Compartilhar conhecimento. Criar talentos e competências. EMPOWERMENT

5 Motivação Humana 296 Para se compreender o comportamento humano, é fundamental o conhecimento da motivação humana. O conceito de motivação tem sido utilizado com diferentes sentidos. De um modo genérico, motivo é a força ou impulso que leva a pessoa a agir de determinada maneira, isto é, dá origem a um comportamento específico.

6 1. O comportamento humano é causado.
296/297 São três suposições relacionadas entre si para explicar o comportamento humano: 1. O comportamento humano é causado. Existe uma causalidade do comportamento. O comportamento é causado por estímulos internos e externos. 2. O comportamento humano é motivado. O comportamento não é causal nem aleatório, mas orientado e dirigido para algum objetivo. 3. O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento, existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento.

7 Por que a motivação é tão importante?
297 Se essas três suposições forem corretas, o comportamento humano não será espontâneo, nem isento de finalidade: sempre haverá algum objetivo implícito ou explícito que orienta o comportamento das pessoas. Por que a motivação é tão importante? Para cada pessoa a motivação é um fator que gera satisfação no trabalho. Para o gerente significa subordinados que assumem responsabilidades. Para a empresa a motivação representa desempenho excelente das pessoas.

8 Ciclo motivacional 297 A necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada (transferida para outro objeto). Etapas do ciclo motivacional com a satisfação de uma necessidade. Equilíbrio Interno Estímulo Satisfação Comportamento ou ação Necessidade Tensão

9 A hierarquia das necessidades
298 A teoria da motivação desenvolvida por Maslow afirma que as necessidades humanas estão organizadas em um hierarquia de necessidades, na forma de uma pirâmide. Necessidades de Auto-realização Necessidades Secundárias Necessidades de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Necessidades Primárias Necessidades Fisiológicas

10 As necessidades humanas primárias e secundárias
2999 Auto-realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Auto-realização Autodesen-volvimento Auto-satisfação Realização do potencial Status Orgulho Auto-respeito Considera- ção Reconheci-mento Apreciação Admiração Progresso Fisiológicas Relaciona- mento Amizade Afeição Aceitação Compreen- são Considera- ção Segurança Proteção contra: -Perigo -Doença -Incerteza -Roubo -Ataque -Desemprego Alimento Repouso Abrigo Sexo

11 Fatores motivacionais e fatores higiênicos
301 FATORES MOTIVACIONAIS (SATISFACIENTES) FATORES HIGIÊNICOS (INSATISFACIENTES) Conteúdo do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de seu cargo). Contexto empresarial do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de sua empresa). O trabalho em si. Condições de trabalho. Realização pessoal. Administração da empresa. Reconhecimento. Salário. Progresso profissional. Relações com o supervisor. Responsabilidade. Benefícios sociais.

12 Forças básicas da motivação para produzir
303 As três dimensões básicas da motivação de produzir. A motivação para produzir é função de: Força do desejo de alcançar objetivos individuais Expectativas Relação percebida entre produtividade e alcance de Objetivos individuais Recompensas Capacidade percebida de influenciar o próprio nível de produtividade Relações entre Expectativas e Recompensas

13 Clima organizacional 306 O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os participantes de uma empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Meios para medir e avaliar o clima organizacional. O clima organizacional pode ser medido por: 1. Questionários: que são periodicamente preenchidos pelas pessoas. 2. Pesquisa de opinião: capazes de medir atitudes por amostragem (em uma quantidade aleatória de pessoas da empresa). 3. Entrevistas: por um especialista interno ou externo. 4. Entrevistas em grupo: por um especialista interno ou externo.

14 Liderança 307 A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Conceito de liderança. Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos.

15 Os Tipos de Influência 307 Emulação Sugestão Persuasão Pressão
Imitar com vigor para igualar ou ultra-passar. Esponta-neamente. Pressão Propor algo sem forçar a barra para a aceitação. Coação Fazer prevalecer com consenso ou indução. Fazer ou mudar a cabeça. Coerção. Ameaça. Forçar a aceitação. Forçar alguém a fazer algo sem aceitação. Imposição. Mando.

16 Estilo de liderança autoritária, liberal e democrática
309 AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE) O LÍDER FIXA AS DIRETRIZES, SEM QUALQUER PARTICIPAÇÃO DO GRUPO. AS DIRETRIZES SÃO DEBATIDAS E DECIDIDAS PELO GRUPO, ESTIMULADO E ASSISTIDO PELO LÍDER. HÁ LIBERDADE COMPLETA PARA AS DECISÕES GRUPAIS OU INDIVIDUAIS, COM PARTICIPAÇÃO MÍNIMA DO LÍDER. O LÍDER DETERMINA AS PROVIDÊNCIAS E AS TÉCNICAS PARA A EXECUÇÃO DAS TAREFAS, CADA UMA POR VEZ, À MEDIDA QUE SE TORNAM NECESSÁRIAS E DE MODO IMPREVISÍVEL PARA O GRUPO. O GRUPO ESBOÇA AS PROVIDÊNCIAS E AS TÉCNICAS PARA ATINGIR O ALVO, SOLICITANDO ACONSELHAMENTO TÉCNICO AO LÍDER QUANDO NECESSÁRIO, PASSANDO ESTE A SUGERIR ALTERNATIVAS PARA O GRUPO ESCOLHER, SUGERINDO NOVAS PERSPECTIVAS COM OS DEBATES. A PARTICIPAÇÃO DO LÍDER NO DEBATE É LIMITADA, APRESENTANDO APENAS MATERIAIS VARIADOS AO GRUPO, ESCLARECENDO QUE PODERIA FORNECER INFORMAÇÕES DESDE QUE AS PEDISSEM.

17 309 AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
O LÍDER DETERMINA A TAREFA QUE CADA UM DEVE EXECUTAR E QUAL É O SEU COMPANHEIRO DE TRABALHO. A DIVISÃO DAS TAREFAS FICA A CRITÉRIO DO PRÓPRIO GRUPO E CADA MEMBRO TEM LIBERDADE DE ESCOLHER OS SEUS COMPANHEIROS DE TRABALHO. TANTO AS DIVISÕES DAS TAREFAS QUANTO A ESCOLHA DOS COMPANHEIROS FICAM TOTALMENTE A CARGO DO GRUPO. ABSOLUTA FALTA DE PARTICIPAÇÃO DO LÍDER. O LÍDER É DOMINADOR E “PESSOAL” NOS ELOGIOS E NAS CRÍTICAS AO TRABALHO DE CADA MEMBRO. O LÍDER PROCURA SER UM MEMBRO NORMAL DO GRUPO. O LÍDER É “OBJETIVO” E LIMITA-SE AOS “FATOS” EM SUAS CRÍTICAS E ELOGIOS. O LÍDER NÃO TENTA AVALIAR OU REGULAR O CURSO DOS ACONTECIMENTOS. O LÍDER SÓ COMENTA AS ATIVIDADES DOS MEMBROS QUANDO PERGUNTADO.

18 Supervisor Para que serve o supervisor?
324 Para que serve o supervisor? Para tomar conta das pessoas que fazem parte da operação. Para representar a direção da empresa diante dos executores. Para alcançar eficiência com ajuda de sua equipe. Para melhorar a produtividade da base.

19 Construção de Equipes 328 Equipes bem-sucedidas apresentam as seguintes características: 1. Compromissos com objetivos compartilhados. 2. Consenso na tomada de decisão. 3. Comunicação aberta e honesta. 4. Liderança compartilhada. 5. Clima de cooperação, colaboração, confiança e apoio. 6. Valorização dos indivíduos pela sua diversidade. 7. Reconhecimento do conflito e sua resolução positiva.

20 A atuação do administrador – seja supervisor, gerente ou diretor
329 Supervisor como missionário Missão O que somos Supervisor como visionário Visão O que queremos ser Supervisor com visão proativa Objetivos Onde queremos chegar Supervisor como gestor de equipes Equipe Com quem vamos contar Escolha da Equipe Modelagem do Trabalho Preparação da Equipe Condução da Equipe Motivação e Recompensas R E S U L T A D O

21 Para que serve o controle?
339 O controle serve: Para assegurar que as coisas foram feitas conforme planejado? Para assegurar o alcance de objetivos e resultados? Para melhorar o desempenho das pessoas? Para verificar detalhes? Para olhar o passado pelo retrovisor?

22 Fases do controle organizacional
339 Fases do controle organizacional Estabelecimento de Padrões de Desempenho Tomada de Ação Corretiva Mensuração do Desempenho Comparação do Desempenho Atual com o Padrão

23 Benchmarking O benchmarking não é uma ferramenta de controle.
340 O benchmarking não é uma ferramenta de controle. Na verdade, é uma ferramenta de comparação entre o que a empresa está fazendo – em termos de produtos, serviços, processos – e que o mercado – as empresas mais conhecidas e adiantadas – está fazendo. Para quê? Não apenas para copiar ou imitar, mas para aprender com elas e tentar ultrapassá-la. Benchmarking significa olhar para fora e para os concorrentes.

24 Governança corporativa
343 O conceito de governança corporativa está relacionado com um conjunto de regras sobre como as empresas devem ser administradas e controladas. Desempenho Global da Empresa. O nível institucional utiliza sistemas de controle para medir e avaliar o desempenho global da empresa.

25 Elementos básicos do processo de governança corporativa
345 GOVERNANÇA CORPORATIVA SISTEMA DE VALORES 1. Transparência nas informações e conformidade no cumprimento de normas reguladoras, expressas nos estatutos sociais, regimentos internos e normas legais. 2. Equidade no tratamento dos acionistas. 3. Prestação responsável de contas através das melhores práticas contábeis e de auditoria. 4. Responsabilidade corporativa: zelando pela perenidade da organização (visão de longo prazo e sustentabilidade). Relaciona- mento entre Grupos de Interesses Objetivos Estratégicos Estrutura de Poder Práticas de Gestão

26 O modelo de organização humana
350 No mundo moderno, as organizações estão abandonando o modelo burocrático e migrando rapidamente para modelos orgânicos e adhocráticos para incentivar a iniciativa e a inovação das pessoas. Variáveis Causais Variáveis Intervenientes Variáveis Resultantes Estrutura organizacional. Missão organizacional. Visão de futuro. Valores e práticas. Estilo de Gestão. Controle internos. Percepções . Atitudes. Motivações. Competências. Comunicação. Interação social. Produtividade. Qualidade. Participação no mercado. Custos. Lucros.

27 Ação corretiva 368 Ação corretiva é a função básica do controle pela qual as providências são tomadas para eliminar as variâncias significativas entre o desempenho atual e o desempenho planejado. A localização de desvios ou discrepâncias por meio do controle. Desempenho atual com desvio a mais Desvios localizados e corrigidos pelo Controle Desempenho esperado Desempenho atual com desvio a menos

28 A ação corretiva como função básica do controle
369 Planejamento Controle Organização Ação Corretiva Direção

29 A cascata de competências organizacionais
384 Competências Essenciais: (Core Competences) Competências Funcionais: (Competências de cada área de atividade) Competências Gerenciais (Competências de cada executivo) Competências Individuais (Competências de cada pessoa)

30 As armas da empresa: recursos e competências essenciais
386 Recursos Organizacionais Recursos Físicos e Materiais Recursos Financeiros Recursos Tecnológicos Recursos de Terceiros Competências Essenciais Valor para o cliente Único e superior concorrente Extensão dessas vantagens para novos produtos e serviços e para novos mercados Ativos Tangíveis Ativos Intangíveis

31 O desdobramento das competências funcionais
387 Competências Essenciais: (Core Competences) Competências Funcionais: (Competências de cada área de atividade) Competências em Marketing Atendimento ao cliente. Agilidade e prontidão. Assistência técnica. Pós-venda. Competências em Finanças Busca de recursos financeiros. Aplicações financeiras. Agilidade no ciclo financeiro. Retorno do investimento. Competências em Produção/Operações Produtividade. Qualidade. Excelência operacional. Eficiência.

32 Competências pessoais
389 Não basta ter pessoas na empresa. É preciso contar com talentos humanos. Infelizmente ter pessoas nem sempre significa ter talentos. Talento é uma pessoa muito especial, uma pessoa dotada de competências. Daí o enorme esforço das empresas em transformar pessoas em talentos por uma multiplicidade de meios.

33 A cadeia de valor segundo Porter.
392 Atividades Primárias Logística Interna (de entrada) Operações Logística Externa (de saída) Marketing e Vendas Opera- ções MARGEM Suprimento de serviços e materiais Desenvolvimento tecnológico Gestão de recursos humanos Infra-estrutura da organização MARGEM Atividades de Suporte

34 Criação de valor: como empresas e consumidores podem se ajudar mutuamente
397 Como as empresas pensam Consumer Relationship management (CRM) (relacionamento com o consumidor) Calls Centers (Central de atendimento) Enterprise Resources Planning ERP (Planejamento dos Recursos Empresariais) Choiceboards (sistemas Interativos) Redes da empresa Variedades de produtos Fábrics Preço Logística Manufatura de produtos Engenharia Tecnologia Pesquisa e Desenvolvimento Plataformas Como os consumidores pensam Expectativas Sonhos Desejos Aspirações Paz de espírito Família Estilo de vida Estilo de trabalho Compromissos Chats Estágio de vida Relatórios do consumidor Atividades Palavra de honra Ponto de Intercâmbio

35 As múltiplas relações éticas de uma organização
399 Instituições Educacionais Agências do Governo Funcionários Sindicatos Instituições jurídicas Fornecedores ORGANIZAÇÃO Clientes Partidos políticos Grupos de interesse público Instituições financeiras Acionistas Governos estrangeiros

36 As quatro estratégias de responsabilidade social
400 Estratégia Proativa Acomodativa Defensiva Obstrutiva Comprometimento quanto à responsabilidade social Responsabilidades espontâneas e voluntárias: Toma liderança nas iniciativas sociais. Assume voluntariamente responsabilidades econômicas, legais, éticas e espontâneas. Responsabilidades éticas: Faz o mínimo exigido eticamente. Assume responsabilidades econômicas, legais e éticas. Responsabilidades legais: Faz o mínimo exigido legalmente. Assume responsabilidades econômicas e legais. Responsabilidades econômicas: Rejeita as demandas sociais. Assume apenas responsabilidades econômicas.

37 Professor Douglas Pereira da Silva
A importância do estudo esta na capacidade de empregabilidade e oportunidade no mercado de trabalho. Professor Douglas Pereira da Silva Suce$$o a todos e muitas felicidades