GESTÃO DE MARKETING PARTE II Prof. Luiz Paulo Moreira Lima

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1 GESTÃO DE MARKETING PARTE II Prof. Luiz Paulo Moreira Lima
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF GESTÃO DE MARKETING PARTE II - PLANO DE MARKETING Prof. Luiz Paulo Moreira Lima MAIO/2007

2 A Inserção do Plano de Marketing no Planejamento
Estratégico de uma Companhia

3 FLUXOGRAMA DO PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING DE UM PRODUTO (OU SERVIÇO)
2 4 Fase 1 5 6 7 AVALIAÇÃO DO MACROAMBIENTE ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS E MERCADO ALVO Quais são as melhores formas de atingir os objetivos ? DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS Que resultado queremos obter ? PREPARAÇÃO DAS TÁTICAS: A IMPLEMENTAÇÃO DO MARKETING-MIX Quais ações devem ser realizadas, por quem e quando ? ORÇAMENTO e CONTROLE DE RESULTADOS OPORTUNIDADES RISCOS 1 Economia Política Social Ecologia Demografia Oportunidades e Riscos M I S Ã O SITUACIONAL Onde estamos ? PROGNÓSTICO Para onde vamos? POLÍTICA DE PRODUTO Produto Ciclo de Vida Gama Embalagem Qualidade POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO Canais Distribuição Física/Valor Custo Logística POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO Propaganda Promoções Rel.. Públicas Mkt Direto 3 POLÍTICA DE VENDAS Seleção de Vendedores Ciclo de Venda Territórios Motivação Monitoração POLÍTICA DE PÓS-VENDA Prazo de Entrega Qualidade Especialidades AVALIAÇÃO DO MICRO AMBIENTE (forças competitivas) POLÍTICA DE PREÇO Custo Fixação Preço Elasticidade Rentabilidade Concorrentes Consumidores Fornecedores Produtos Substitutos Novos Concorrentes Forças e Fraquezas 1 A 7 - ETAPAS BÁSICAS

4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING (PEM)
À semelhança de um Plano de Negócios, o PEM procura responder perguntas-chave: QUEM somos? ONDE estamos? Para ONDE vamos? COMO chegaremos lá? Em quanto TEMPO ? E com que RECURSOS ?

5 Quatro Fases de Estratégia
4. Administração Estratégica: Criar futuro 3. Planejamento Orientado Externamente: Pensar estrategicamente Análise dinâmica Análise estática 2. Planejamento com Base em Previsões: Prever o futuro 1. Planejamento Financeiro: Cumprir o orçamento anual

6 Características do Planejamento
Refere-se ao futuro Antecipa-se aos acontecimentos do ambiente externo Processo ordenado e racional Sujeito a revisões Auxilia a tomada de decisões

7 Conceitos de Planejamento
Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. (Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico:conceitos, metodologia, práticas. 3.ed.São Paulo: Atlas, l988)

8 Conceitos de Planejamento Estratégico Empresarial
“Planejamento Estratégico Empresarial é um processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças de oportunidade de mercado (KOTLER, Philip )

9 Conceitos de Estratégia
“Estratégia é a regra para tomar decisões determinadas pelo escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. (Ansoff, 1965) “A Estratégia está preocupada com objetivos de longo prazo e os meios para alcança-los que afetam o sistema como um todo.” (Ackoff, 1974) “Estratégias são caminhos alternativos escolhidos para se alcançar os objetivos.” (Leitão, 1995)

10 Estratégia de Marketing
A estratégia de marketing define os princípios amplos pelos quais a unidade de negócio espera realizar seus objetivos de marketing em um mercado-alvo (Kotler,1995)

11 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Esta etapa inclui: Valores, Visão e Missão

12 Missão Empresarial A “razão de ser” da empresa;
Todos temos uma missão: mas muitas vezes ela não é clara / bem definida; Melhor forma de entender o conceito de “missão”: estudar como as empresas utilizam na prática.

13 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (continuando)
Descrição da Empresa Estágio de Desenvolvimento Estrutura Organizacional Produtos e Serviços Mercado-Alvo

14 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Diferenciação e Vantagens Sobre a Concorrência Operações Capacidades e Limitações Análise dos Recursos da Empresa

15 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Administração Estilo de Administração e Clima Organizacional Orientação para o Marketing Comportamento para com a Gestão Ambiental e a Responsabilidade Social Resumo do Desempenho da sua Empresa

16 Análise de Cenários (Etapa 2 do PEM) MACROAMBIENTE TENDÊNCIAS
ECONÔMICO AMBIENTE TECNOLÓGICO MACROAMBIENTE AMBIENTES DEMOGRÁFICO E SÓCIO-CULTURAL AMBIENTES POLÍTICO E LEGAL TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS

17 O MACROAMBIENTE Aspectos Demográficos Tamanho da população
Estrutura etária Distribuição geográfica Nível de renda Sexo Nível de Escolaridade Ocupação Estilo de Vida

18 O MACROAMBIENTE Aspectos Naturais
Fatores que envolvem os recursos naturais e preocupação ambiental. Escassez de Matéria Prima Poluição Energia Seca

19 O MACROAMBIENTE Aspectos Tecnológicos Aspectos Legais
Mudanças Tecnológicas (tendências, ritmo, intensidade etc.) Investimentos em TI e Pesquisa e Desenvolvimento Inovação Aspectos Legais Leis, Normas, Regulamentação Padrões de Segurança Regras de Conduta Patentes

20 O MACROAMBIENTE Aspectos Institucionais Aspectos Políticos Sindicatos
Forças Armadas Igrejas, Associações, Federações etc. Aspectos Políticos Congresso Nacional Câmaras Partidos etc.

21 O MACROAMBIENTE Aspectos Internacionais
Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN, OEA Acordos Internacionais Protecionismo Práticas Comerciais EUA, União Européia, Japão, Tigres Asiáticos, etc. Conflitos, pressões, instabilidades.

22 CARACTERÍSTICAS ATUAIS
ANÁLISE DE CENÁRIOS Escreva pouco. Seja convincente. Explique a sua escolha. Concentre-se em explicar o cenário escolhido Matriz de “Características-Tendências-Impacto” Setor Econômico: __________ ASPECTO CARACTERÍSTICAS ATUAIS TENDÊNCIAS IMPACTOS * O % R % ECONÔMICO SOCIAL POLÍTICO TECNOLÓGICO * Para sua Empresa em particular

23 Identificação das Oportunidades
(Etapa III do PEM)

24 Identificação das Oportunidades
Análise das 5 Forças Competitivas; CVA – Análise SWOT; Customer Value Analysis; Matriz de Ansoff.

25 Análise Estrutural da Indústria
FORNECEDORES Poder de negociação dos fornecedores Ameaças de novos entrantes Concorrentes na Indústria Ameaças de produtos ou serviços substitutos ENTRANTES POTENCIAIS SUBSTITUTOS Rivalidade entre as empresas existentes Poder de negociação dos compradores COMPRADORES Michael Porter - Estratégia Competitiva

26 Novos Entrantes Barreiras de Entradas Economias de Escala
POTENCIAIS Barreiras de Entradas Economias de Escala Diferenciação do produto Necessidades de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Política Governamental Possibilidade de retaliações Desvantagens de custo independente de escala: Tecnologia patenteada Acesso favorável às matérias primas Localização favorável Curva de aprendizagem ou de experiência

27 Concorrentes Atuais Itens Estratégicos Crescimento lento do setor
Concorrentes numerosos e bem equilibrados Economias de escala Disponibilidade de capital / investimentos Custos fixos ou de armazenagem elevados Ausência de diferenciação ou custos de mudança Altos custos fixos de saída Qualidade dos recursos humanos

28 Concorrentes na indústria
Rivalidade entre as empresas existentes Concorrentes na indústria CONCORRENTES ATUAIS Concorrência de preços Batalhas de publicidade Introdução de produtos Aumento de serviços ou garantias ao cliente

29 Fontes de BARREIRAS DE SAÍDA
Concorrentes Atuais Fontes de BARREIRAS DE SAÍDA CONCORRENTES ATUAIS Ativos especializados Custos fixos de saída Inter-relações estratégicas Barreiras emocionais Restrições de ordem governamental e social

30 Relação entre Barreiras e Retornos Esperados
Concorrentes Atuais Relação entre Barreiras e Retornos Esperados CONCORRENTES ATUAIS Barreiras de Saída Baixas Altas Retornos Estáveis Baixos Altos Arriscados Barreiras de Entrada Baixas Altas

31 Fornecedores Peso (representatividade) em nossas compras.
Peso (representatividade) nas vendas do fornecedor Custos de Mudança Existência de Produtos Substitutos. Risco de Integração para Frente. Parcerias com Fornecedores.

32 CLIENTES Participação em nossas vendas (%)?
Análise do Poder de Barganha COMPRADORES Participação em nossas vendas (%)? Participação em suas compras (%)? Os Custos de Mudança são baixos? Risco de Integração para Trás Orientado para custo? Os Produtos são commodities? O Comprador é bem informado? Fonte: M. Porter

33 Produtos Substitutos Reduz o retorno potencial do seu negócio.
Torna-se maior, quanto melhor for a alternativa preço-desempenho. Ou, ainda, quando a empresa que produz apresenta altos lucros.

34 Conjunto de players (considerações adicionais às 5 forças de Poter)
Devemos considerar também uma empresa no contexto de um conjunto de “players”, que não estão confinados em um único setor. Trocas com players cooperativos – trocas mutuamente benéficas entre empresas. (Pepsi/Pizza Hut/Taco Bell/KFC) Trocas com players concorrentes – (Sadia/McDonald`s). Existência de cooperação e competição - (GM/FIAT). Natureza mutante das trocas e dos papeis – (AT&T/ Motorola). Processo de desenvolvimento mútuo – (GM/Honda)

35 Análise Macroambiental

36 Análise S.W.O.T. O propósito de uma empresa é delineado a fim de estrategicamente criar riqueza para os acionistas, por meio da stisfação e expectativas de vários “stakeholders” (Wright; Kroll e Parnell) Strenghts – Fortes Weakenesses – Fracos Opportunities – Oportunidades Threats - Ameaças

37 Análise S.W.O.T. FORÇAS OPORTUNIDADES FRAQUEZAS AMEAÇAS
Rota de sucesso Rota de fracasso

38 Análise estratégica - SWOT
AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES AMEAÇAS (I) Potencialidades de ação ofensiva (II) Capacidade defensiva FORÇAS AMBIENTE INTERNO (III) Debilidades (IV) Vulnerabilidade FRAQUEZAS

39 Vantagem competitiva sustentada
Recursos humanos Recursos organizacionais Vantagem competitiva sustentada Recursos físicos

40 Customer Value Analysis (CVA)
CONCORRENTES ATUAIS B - Itens relacionados à Percepção de Valor dos clientes Customer Value Analysis (CVA) Identifica o que a qualidade e o preço realmente significam para os clientes. Indica o desempenho dos seus concorrentes em cada um dos atributos relacionados à qualidade e a preço, através de uma nota (score) comparativa. Estabelece um índice geral da qualidade percebida e um índice de preços relativos atribuído pelos seus clientes e não clientes à sua empresa e ao resto da indústria. Permite à sua empresa monitorar a sua posição competitiva ao longo do tempo de uma forma simples e pouco dispendiosa. Fonte: Bradley Gale - MANAGING CUSTOMER VALUE

41 EXEMPLO: CVA - PRODUTO: SEDEX - EMPRESA: CORREIOS BHZ
Avaliação da Concorrência quanto à Percepção de Valor do Cliente (Pj) MÉDIA ÍNDICE * ATRIBUTOS DE QUALIDADE PESO % CORREIO S DHL VARIG VASP ( 4+5+6 3) (3 7) 1 2 3 4 5 6 7 1-Cump. dos prazos de 15 4=0,60 5=0,75 0,70 0,86 entrega propostos 2-Estado de preservação da 12 4=0,48 5=0,60 0,52 0,92 encomenda 3-Prazo proposto p/ a 3=0,36 0,48 0,75 encomenda chegar ao destino 4-Não extravio da encomenda 10 4=0,40 0,40 1,00 5-Presteza no atendimento a 2=0,20 5=0,50 3=0,30 0,50 reclamações 6-Prazo de atend. ao pedido 9 2=0,18 5=0,45 4=0,36 0,39 0,46 de coleta 7-Serviços de coleta domiciliária 8-Serviços de entrega 8 5=0,40 4=0,32 3=0,24 0,29 1,38 domiciliária 9-Não limitação do peso da 8 3=0,24 5=0,40 5=0,40 5=0,40 0,40 0,60 encomenda 10-Adequação da embalagem 7 4=0,28 5=0,35 4=0,28 4=0,28 0,30 0,93 TOTAL DE PONTOS 100% 3,32 4,7 4,25 3,88 4,27 0,78 *Índice de qualidade percebida

42 AVALIAÇÃO DA CONCORRÊNCIA QUANTO À PERCEPÇÃO DE VALOR DOS CLIENTES
MEDIA ÍNDICE * ATRIBUTOS DE PREÇOS PESO % CORREIOS DHL VARIG VASP ( S 4+5+6 3) (3 7) 1 2 3 4 5 6 7 1-Preço-relação 20 5=1,00 3=0,60 3=0,60 3=0,60 0,06 1,66 peso/embalagem distância 2-Condições de 20 4=0,80 5=1,00 5=1,00 5=1,00 1,00 0,8 pagamento 3-Pagamentos de 15 4=0,60 4=0,60 3=0,45 4=0,60 0,55 1,09 indenizações 4-Frete a pagar no destino 15 1=0,15 5=0,75 4=0,60 3=0,45 0,60 0,25 5-Seguros 15 3=0,45 5=0,75 4=0,60 4=0,60 0,65 0,69 6-Serviços Adicionais 15 4=0,60 3=0,45 3=0,45 3=0,45 0,45 1,33 TOTAL DE PONTOS 100% 3,60 4,15 3,70 3,70 3,85 0,93 *Índice de preços relativos PONTUAÇÃO FINAL ATRIBUTOS PESO % CORREIOS DHL VARIG VASP Atributos de Qualidade 40 3,32=1,33 4,7=1,88 4,25=1,70 3,88=1,55 Atributos de Preço 40 3,60=1,44 4,15=1,66 3,70=1,48 3,70=1,48 Atributos Estruturais 20 3,89=0,78 4,32=0,86 3,37=0,67 2,49=0,50 TOTAL 100% 3,55 4,40 3,85 3,53

43 Estratégias de nível Empresarial
Reestruturação da empresa

44 Identificação das Oportunidades de Marketing
(Etapa 3 do PEM) A MATRIZ DE ANSOFF Novidade tecnológica crescente PRODUTO Atual Novo Atual Novo Penetração no mercado Desenvolvimento de produto MERCADO Ampliação do mercado Diversificação Novidade mercadológica crescente

45 Alternativas estratégicas
Um único setor Beneficia-se do conhecimento concentrado. Concentra-se em área limitada do negócio. Podem oferecer melhores produtos. Tornam as operações mais eficientes. Aumentam a vulnerabilidade da empresa e dos ciclos de negócios. Fica muito vulnerável a produtos substitutos e a queda demanda. Diversificação Tem presença empresarial em mais de um setor. Reduz as incertezas de mercado. Diversificam em negócios relacionados ou não relacionados. Redução de capacidade em análises SWOT.

46 PRINCIPAIS CLASSES DE OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO
I ) Crescimento Intensivo II) Crescimento Integrado III) Crescimento Diversificado a) Integração “para trás”. Posse ou controle do sistema de abastecimento. b) Integração “para frente”. Posse ou controle de sistemas de distribuição. c) Integração horizontal. Posse ou controle de concorrrentes. a) Penetração de mercado. Aumentar o consumo dos já consumidores. Atrair consumidores da concorrência. Atrair não usuários. b) Desenvolvimento de mercado. Novos mercados geográficos. Novas versões do produto para novos segmentos. c) Desenvolvimento de produto. Modifica, recombina.. as características do produto. Diversas versões para a qualidade do produto. Desenvolve modelos e tamanhos adicionais. a) Diversificação concêntrica. Adicionar novos produtos com sinergia tecnológica. b) Diversificação horizontal. Novos produto para os já consumidores apesar de não estarem tecnologicamente relacionados. c) Diversificação conglomerada. Novos produtos para novas classes de consumidores: a) promete eliminar algumas deficiências ou; b) representa grande oportunidade ambiental.

47 Estratégias de nível empresarial
1- Estratégias de crescimento 2 – Estratégias de estabilidade 3 – Estratégias de redução a) Crescimento interno a) Reviravolta (turnaround) b) Integração horizontal b) Desinvestimento c) Diversificação horizontal relacionada c) Liquidação d) Diversificação horizontal não relacionada e) Integração vertical de empresas relacionadas f) Integração vertical de empresas não relacionadas g) Fusões h) Alianças estratégicas

48 Posição competitiva das UEN
Forte Média Baixa Muitas oportunidades ambientais Compartimento A 1.crescimento interno 2. Integração vertical de empresas relacionadas 3. Fusões 4. Integração horizontal Compartimento D 1 .Fusões 2. Integração horizontal 3. Alianças estratégicas Compartimento G 1. Reviravolta (turnaround) 2.Desinvestimento Compartimento B 1. Integração vertical de empresas relacionadas 2. Diversificação horizontal relacionada Compartimento E 1. Estabilidade 2. Fusões 3. Integração horizontal 4. Alianças estratégicas 5. Desinvestimento Compartimento H 1. Reviravolta (turnaround) 2.Desinvestimento Estado do ambiente externo Oportunidades e ameaças ambientais moderadas Compartimento C 1. Diversificação horizontal relacional 2. Diversificação direcional não relacionada (conglomer) 3. Integração vertical de empresas não relacionadas 4. Desinvestimento Compartimento I 1. Liquidação Compartimento F 1 Desinvestimento. 2. Diversificação horizontal relacionada 3. Diversificação horizontal não relacionada 4. Estabilidade Ameaças ambientais críticas

49 Objetivos de Marketing

50 OBJETIVOS: Objetivos devem ser: 1- Mensuráveis 2- Hierarquizados;
3- Compromissos Qualitativos e Quantitativos, expressos como padrões de desempenho; 4- Realistas; 5- Consistentes; 6- Precisos no tempo.

51 ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA... do grego “strategos”: a arte do general. “É a forma de se organizar recursos para se atingir os objetivos desejados” Clausewitz Conceito de Estratégia de Negócios do MICHAEL PORTER: “Estratégia é a criação de uma posição competitiva única e de valor, envolvendo um conjunto de atividades.”

52 Estratégias Genéricas de Competição

53 Estratégias Genéricas
VANTAGEM ESTRATÉGICA Unicidade Observada pelo Cliente Posição de Baixo Custo ALVO ESTRATÉGICO No Âmbito de Toda a Indústria DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL Apenas um Segmento Particular ENFOQUE TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Fonte: Michael Porter, Estratégia Competitiva, pp. 53.

54 A. Liderança no Custo Total
Exemplos: AMBEV, Lojas MARISA, BIC, CCE, GOL, CARREFOUR RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS INVESTIMENTOS MIOPIA EM MARKETING ACESSO FÁCIL ÀS MATÉRIAS PRIMAS MARKET-SHARE CONTROLE DE CUSTOS ECONOMIAS DE ESCALA START-UP PRODUTOS SIMPLES DISTRIBUIÇÃO BARATA SUPERVISÃO DO TRABALHO INFLAÇÃO DOS IMITAÇÃO CONCORRENTES MUDANÇA TECNOLÓGICA INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA DE PROCESSOS

55 B. Diferenciação RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS
Exemplos: SONY, MICROSOFT, INTEL, FEDEX, TAM, BRASTEMP, SADIA, Livraria SARAIVA, MERCEDES BENZ, CATERPILLAR, HEWLETT-PACKARD MARKETING P&D + MKT (COORDENAÇÃO) TINO CRIATIVO P & D TRADIÇÃO REPUTAÇÃO CORPORATIVA EM TERMOS DE QUALIDADE E TECNOLOGIA CUSTO MAIOR QUE LEALDADE ATENDIMENTO / ASS. TÉCNICA “NOTA 10” IMITAÇÃO / SUBSTITUTOS O CONSUMIDOR SE TORNA MAIS SOFISTICADO RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS PESQUISA EXPERIÊNCIA FANTÁSTICA PARA O CLIENTE EXAGERAR NO PREÇO PERCEPÇÃO DE EXCLUSIVIDADE

56 C. Foco ou Enfoque RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS
Exemplos: FERRARI, Private Banks, IKEA, HOME DEPOT, IBOL MARKETING SEGMENTAÇÃO EFICÁCIA/ EFICIÊNCIA ESPECIALIZAÇÃO PERCEPÇÃO DE EXCLUSIVIDADE SERÃO TANTO MAIORES QUANTO MENOR FOR A DIFERENÇA ENTRE OS SERVIÇOS OFERECIDOS PELA SUA EMPRESA, CONTRA OS SERVIÇOS OFERECIDOS PELO MERCADO COMO UM TODO DISTRIBUIÇÃO ESPECIALIZADA FORTE PESQUISA BÁSICA RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS

57 Posicionamento Estratégico

58 Atividades fragmentadas
VANTAGEM COMPETIVA X DIFERENCIAÇÃO II Atividades fragmentadas I Especialização numerosa diferenciação IV Volume III Bloqueio limitada baixa alta Vantagem competitiva

59 Para ter uma vantagem competitiva “sustentada” é preciso ...
Encontrar uma posição exclusiva,ao invés de tentar atender o mercado inteiro. Esta requer compensações e escolhas claras com relação aos concorrentes. Que as atividades estejam direcionadas para a estratégia. Entender que a vantagem competitiva surge do ajuste ideal entre as atividades. Que a sustentabilidade do desempenho ao longo do tempo esteja em todo o sistema de atividades e não apenas em uma parte específica. Entender que a Eficácia Operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes: não é estratégia!

60 EFICÁCIA OPERACIONAL por meio de...
Atingir ou estender a melhor prática nas atividades Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologia da informação. Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos. Estímulo ao aperfeiçoamento organizacional contínuo. Operações mais próximas da fronteira de produtividade. por meio de...

61 Não confundir Eficácia Operacional com Estratégia
Eficácia Operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os concorrentes. É fundamental, mas não é suficiente. Estratégia significa posicionar-se competitivamente de forma única e sustentável. Significa realizar atividades diferentes daquelas do concorrente, ou organizadas de maneira distinta. Significa escolher deliberadamente um conjunto de atividades para fornecer um mix único de valor. Fonte: Michael Porter

62 Em resumo... Eficácia Estratégia Operacional
Assimilar, alcançar e otimizar a melhor prática. Criar uma posição competitiva exclusiva e sustentável. Objetivo: disputar a mesma corrida, mas mais depressa ! Objetivo: disputar uma corrida distinta!

63 O processo de alocação de recursos entre unidades de negócios
- A Matriz do BCG e a Matriz da McKinsey

64 CURVA DA EXPERIÊNCIA REPRESENTADA EM UMA ESCALA LINEAR
350 300 250 200 150 100 Custo por Unidade Volume Total Acumulado (unidades) Fonte: Boston Consulting Group (BCG)

65 A MATRIZ DO BCG ? “Estrela” “Ponto de Interrogação” “Vaca Leiteira”
“Abacaxi” Alto ? Crescimento do mercado Baixo 1,0 X 0,1 X 10% Alto Baixo Fatia de mercado relativa (participação da empresa em comparação com a participação do maior concorrente)

66 - - - - - “Ponto de Interrogação” “Estrela” + + “Vaca Leiteira”
Alto Receita Gerada + Receita Gerada + - - Uso de Receita Uso de Receita - Crescimento do mercado “Vaca Leiteira” “Abacaxis” Receita Gerada + Receita Gerada + - - Uso de Receita Uso de Receita Baixo + Alto Baixo Fatia de mercado relativa (participação da empresa em comparação com a participação do maior concorrente)

67 Baseadas em Necessidades
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO Opções de posicionamento provêm de três não-mutuamente exclusivas. Baseadas em Variedade Baseadas em Necessidades Baseadas em Acesso Diferenças no melhor conjunto de atividades para oferecer determinadas variedades, características ou serviços entre grupos de clientes (satisfazem um subconjunto de suas necessidades) Exemplo: Southwest Airlines Diferenças no melhor conjunto de atividades para satisfazer as necessidades de um grupo de clientes distinto ou de uma ocasião de compras distinta Exemplo: IKEA, Enterprise Rent-A-Car Diferenças no melhor conjunto de atividades para atingir clientes com necessidades similares mas acessíveis de maneiras diferentes Exemplo: Carmike Cinemas É difícil , se não impossível, produzir todas as variedades, servir todos os grupos de clientes e oferecer todos os tipos de valor igualmente bem. Posições sem diferenças significativas nas atividades raramente são sustentáveis. Fonte: “Competição” - M. Porter (2000)

68 Sistema de Atividades do Boticário
Pesquisa Funcionários Produtos e desenv. Treinados SAC Adequados Sistemáticos ao País Parceiros Fundação Internacionais O Boticário Relacionamento Produtos Embalagens c/ os Clientes Diferenciados Exclusivas Lançamentos Consultor. Regulares De Campo Loja Alto Giro Fabricação Programa Interativa de Fidelidade Própria Franchise Estoque Agilidade na Estruturado Reposição Logística Preço Avançada Justo Sistema de Poder de Informação Barganha com Economia Novo fornecedores Ger. Regionais de Escala CD

69 CASAS BAHIA Compras em grande escala (linha branca) Marketing
Agressivo Facilidade de crédito p/ clientes de baixa renda Logística e distribuição próprias Fabricação e comercialização integradas Grande carteira de clientes Anúncios massificados em TV Promoções diárias Perfeito entendimento dos valores dos clientes Equipe de vendas bem treinada Grandes depósitos com amplo estoque Grande poder de barganha com os fornecedores Parcerias com fornecedores Desenho de móveis adequados ao cliente Fabricação própria de móveis a baixo custo Adequação de ofertas segundo às possibilidades do cliente Diversificação fornecedores linha branca Fácil renegociação Adm. do crédito próprio Venda pelo crediário Acesso ao crediário sem comprovação de renda Pagamentos apenas nas lojas Frota própria de caminhões Centenas de lojas, todas em locais de grande densidade demográfica Sistema logístico sofisticado Layout de lojas padronizado Compras em grande escala (linha branca) CASAS BAHIA Autor: Prof Luis Carlos Sá

70 A MATRIZ DE POLÍTICA DIRECIONAL
(McKinsey) Potencialidades do negócio/ empresa ALTO MÉDIO BAIXO ALTO MÉDIO BAIXO Tamanho Crescimento Participação Posição Rentabilidade Margens Posição técnica Pontos fortes/ Pontos fracos Imagem Pessoas 1 1 2 Tamanho Crescimento do mercado Preço Diversificação do mercado Estrutura competitiva Lucratividade da indústria Aspectos técnicos Aspectos sociais Aspectos ambientais Aspectos legais Aspectos humanos 1 2 3 Atratividade do setor/mercado 2 3 3 1 2 3 Investir/ Crescer Ganhar seletivamente Colher/ Retirar-se

71 Estrutura da matriz GE Poder de atração do setor Forças da empresa
Alto Baixo Forte Unidades de negócios Bem sucedidas Unidades de negócios Bem medianas Forças da empresa Unidades de negócios Sem sucesso Fraca

72 Planejamento Estratégico - Roteiro
Motivação do projeto ambiente interno ambiente externo Oportuni-dades forças fraquezas ameaças conclusão setorial visão valores avaliação considerações finais análise dados nova atividade missão objetivos do projeto objetivos corporativos recomendações Vantagem competitiva concepção estratégica análise econômica do novo projeto histórico da atividade conclusão Justificativa da concepção

73 Modelo ampliado de sistema de marketing
VISÃO DA EMPRESA VALORES DA EMPRESA ANÁLISE EXTERNA AMEAÇAS OPORTUNIDADES I N S T R U M E O D P Q A C L Ó G ANÁLISE INTERNA FORÇAS FRAQUEZAS DECLARAÇÃO DA MISSÃO DA EMPRESA AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES E NEGÓCIOS Formulação de cenários DIRETRIZES E OBJETIVOS DA EMPRESA ANÁLISE DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA SEGMENTAÇÃO DE MERCADOS E POSICIONAMENTO DE PRODUTOS PLANEJAMENTO TÁTICO DE MARKETING DESDOBRAMENTO DAS METAS DE MARKETING PLANO DE PRODUTOS PLANO DE PREÇOS PLANO DE COMUNICAÇÃO PLANO DE DISTRIBUIÇÃO PLANO DE VENDAS AÇÃO NO MERCADO AVALIAÇÃO E CONTROLE AJUSTE DOS PLANOS