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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF GESTÃO DE MARKETING PARTE II - PLANO DE MARKETING Prof. Luiz Paulo Moreira Lima MAIO/2007.

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2 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF GESTÃO DE MARKETING PARTE II - PLANO DE MARKETING Prof. Luiz Paulo Moreira Lima MAIO/2007

3 A Inserção do Plano de Marketing no Planejamento Estratégico de uma Companhia

4 FLUXOGRAMA DO PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING DE UM PRODUTO (OU SERVIÇO) AVALIAÇÃO DO MACROAMBIENTE AVALIAÇÃO DO MACROAMBIENTE AVALIAÇÃO DO MICRO AMBIENTE (forças competitivas) AVALIAÇÃO DO MICRO AMBIENTE (forças competitivas) SITUACIONAL Onde estamos ? PROGNÓSTICO Para onde vamos? 2 Oportunidades e Riscos Economia Política Social Ecologia Demografia RISCOS OPORTUNIDADES Forças e Fraquezas Concorrentes Consumidores Fornecedores Produtos Substitutos Novos Concorrentes DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS Que resultado queremos obter ? DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS Que resultado queremos obter ? ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS E MERCADO ALVO Quais são as melhores formas de atingir os objetivos ? ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS E MERCADO ALVO Quais são as melhores formas de atingir os objetivos ? PREPARAÇÃO DAS TÁTICAS: A IMPLEMENTAÇÃO DO MARKETING-MIX Quais ações devem ser realizadas, por quem e quando ? PREPARAÇÃO DAS TÁTICAS: A IMPLEMENTAÇÃO DO MARKETING-MIX Quais ações devem ser realizadas, por quem e quando ? 3 ORÇAMENTO e CONTROLE DE RESULTADOS ORÇAMENTO e CONTROLE DE RESULTADOS POLÍTICA DE PRODUTO Produto Ciclo de Vida Gama Embalagem Qualidade POLÍTICA DE PREÇO Custo Fixação Preço Elasticidade Rentabilidade POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO Canais Distribuição Física/Valor Custo Logística POLÍTICA DE VENDAS Seleção de Vendedores Ciclo de Venda Territórios Motivação Monitoração POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO Propaganda Promoções Rel.. Públicas Mkt Direto POLÍTICA DE PÓS-VENDA Prazo de Entrega Qualidade Especialidades 1 A 7 - ETAPAS BÁSICAS MISSÃOMISSÃO MISSÃOMISSÃO 1 Fase 1

5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING (PEM) QUEM somos? ONDE estamos? Para ONDE vamos? COMO chegaremos lá? Em quanto TEMPO ? E com que RECURSOS ? À semelhança de um Plano de Negócios, o PEM procura responder perguntas-chave:

6 Quatro Fases de Estratégia Análise dinâmica Análise estática 1. Planejamento Financeiro: Cumprir o orçamento anual 2. Planejamento com Base em Previsões: Prever o futuro 3. Planejamento Orientado Externamente: Pensar estrategicamente 4. Administração Estratégica: Criar futuro

7 Características do Planejamento Refere-se ao futuro Antecipa-se aos acontecimentos do ambiente externo Processo ordenado e racional Sujeito a revisões Auxilia a tomada de decisões

8 Conceitos de Planejamento Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. ( Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico:conceitos, metodologia, práticas. 3.ed.São Paulo: Atlas, l988)

9 Conceitos de Planejamento Estratégico Empresarial Planejamento Estratégico Empresarial é um processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças de oportunidade de mercado (KOTLER, Philip )

10 Conceitos de Estratégia Estratégia é a regra para tomar decisões determinadas pelo escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. (Ansoff, 1965) A Estratégia está preocupada com objetivos de longo prazo e os meios para alcança-los que afetam o sistema como um todo. (Ackoff, 1974) Estratégias são caminhos alternativos escolhidos para se alcançar os objetivos. (Leitão, 1995)

11 Estratégia de Marketing A estratégia de marketing define os princípios amplos pelos quais a unidade de negócio espera realizar seus objetivos de marketing em um mercado-alvo (Kotler,1995)

12 Esta etapa inclui: 1.Valores, Visão e Missão ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

13 Missão Empresarial A razão de ser da empresa; Todos temos uma missão: mas muitas vezes ela não é clara / bem definida; Melhor forma de entender o conceito de missão: estudar como as empresas utilizam na prática.

14 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (continuando) 2.Descrição da Empresa 3.Estágio de Desenvolvimento 4.Estrutura Organizacional 5.Produtos e Serviços 6.Mercado-Alvo

15 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Diferenciação e Vantagens Sobre a Concorrência Operações Capacidades e Limitações Análise dos Recursos da Empresa

16 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 12.Administração 13.Estilo de Administração e Clima Organizacional 14.Orientação para o Marketing 15.Comportamento para com a Gestão Ambiental e a Responsabilidade Social 16.Resumo do Desempenho da sua Empresa

17 AMBIENTE ECONÔMICO AMBIENTE TECNOLÓGICO AMBIENTES POLÍTICO E LEGAL AMBIENTES DEMOGRÁFICO E SÓCIO-CULTURAL TENDÊNCIAS MACROAMBIENTE Análise de Cenários (Etapa 2 do PEM)

18 AspectosDemográficos Aspectos Demográficos Tamanho da população Estrutura etária Distribuição geográfica Nível de renda Sexo Nível de Escolaridade Ocupação Estilo de Vida O MACROAMBIENTE

19 Aspectos Naturais Fatores que envolvem os recursos naturais e preocupação ambiental. Escassez de Matéria Prima Poluição Energia Seca O MACROAMBIENTE

20 AspectosTecnológicos Aspectos Tecnológicos Mudanças Tecnológicas (tendências, ritmo, intensidade etc.) Investimentos em TI e Pesquisa e Desenvolvimento Inovação Aspectos Legais Leis, Normas, Regulamentação Padrões de Segurança Regras de Conduta Patentes O MACROAMBIENTE

21 AspectosInstitucionais Aspectos Institucionais Sindicatos Forças Armadas Igrejas, Associações, Federações etc. Aspectos Políticos Congresso Nacional Câmaras Partidos etc. O MACROAMBIENTE

22 AspectosInternacionais Aspectos Internacionais Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN, OEA Acordos Internacionais Protecionismo Práticas Comerciais EUA, União Européia, Japão, Tigres Asiáticos, etc. Conflitos, pressões, instabilidades. O MACROAMBIENTE

23 Matriz de Características-Tendências-Impacto R % O % TECNOLÓGICO POLÍTICO SOCIAL ECONÔMICO IMPACTOS * TENDÊNCIAS CARACTERÍSTICAS ATUAIS ASPECTO Setor Econômico: __________ * Para sua Empresa em particular ANÁLISE DE CENÁRIOS Escreva pouco. Seja convincente. Explique a sua escolha. Concentre-se em explicar o cenário escolhido

24 Identificação das Oportunidades (Etapa III do PEM)

25 Identificação das Oportunidades Análise das 5 Forças Competitivas; CVA – Análise SWOT; Customer Value Analysis; Matriz de Ansoff.

26 Análise Estrutural da Indústria FORNECEDORES ENTRANTES POTENCIAIS COMPRADORES SUBSTITUTOS Concorrentes na Indústria Rivalidade entre as empresas existentes Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos compradores Ameaças de novos entrantes Ameaças de produtos ou serviços substitutos Michael Porter - Estratégia Competitiva

27 ENTRANTES POTENCIAIS Novos Entrantes Barreiras de Entradas Economias de Escala Diferenciação do produto Necessidades de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Política Governamental Possibilidade de retaliações Desvantagens de custo independente de escala: Tecnologia patenteada Acesso favorável às matérias primas Localização favorável Curva de aprendizagem ou de experiência

28 CONCORRENTES ATUAIS Concorrentes Atuais Itens Estratégicos Crescimento lento do setor Concorrentes numerosos e bem equilibrados Economias de escala Disponibilidade de capital / investimentos Custos fixos ou de armazenagem elevados Ausência de diferenciação ou custos de mudança Altos custos fixos de saída Qualidade dos recursos humanos

29 CONCORRENTES ATUAIS Rivalidade entre as empresas existentes Concorrência de preços Batalhas de publicidade Introdução de produtos Aumento de serviços ou garantias ao cliente Concorrentes na indústria

30 CONCORRENTES ATUAIS Concorrentes Atuais Fontes de BARREIRAS DE SAÍDA Ativos especializados Custos fixos de saída Inter-relações estratégicas Barreiras emocionais Restrições de ordem governamental e social

31 CONCORRENTES ATUAIS Concorrentes Atuais Relação entre Barreiras e Retornos Esperados Barreiras de Entrada Barreiras de Saída Baixas Altas Baixas Retornos Estáveis Baixos Retornos Estáveis Baixos Retornos Estáveis Altos Retornos Estáveis Altos Retornos Arriscados Baixos Retornos Arriscados Baixos Retornos Arriscados Altos Retornos Arriscados Altos

32 FORNECEDORES Fornecedores Peso (representatividade) em nossas compras. Peso (representatividade) nas vendas do fornecedor Custos de Mudança Existência de Produtos Substitutos. Risco de Integração para Frente. Parcerias com Fornecedores.

33 CLIENTES Participação em nossas vendas (%)? Participação em suas compras (%)? Os Custos de Mudança são baixos? Risco de Integração para Trás Orientado para custo? Os Produtos são commodities? O Comprador é bem informado? COMPRADORES Análise do Poder de Barganha Fonte: M. Porter

34 PRODUTOS SUBSTITUTOS Produtos Substitutos Reduz o retorno potencial do seu negócio. Torna-se maior, quanto melhor for a alternativa preço- desempenho. Ou, ainda, quando a empresa que produz apresenta altos lucros.

35 Conjunto de players (considerações adicionais às 5 forças de Poter) Devemos considerar também uma empresa no contexto de um conjunto de players, que não estão confinados em um único setor. 1.Trocas com players cooperativos – trocas mutuamente benéficas entre empresas. (Pepsi/Pizza Hut/Taco Bell/KFC) 2.Trocas com players concorrentes – (Sadia/McDonald`s). 3.Existência de cooperação e competição - (GM/FIAT). 4.Natureza mutante das trocas e dos papeis – (AT&T/ Motorola). 5.Processo de desenvolvimento mútuo – (GM/Honda)

36 Análise Macroambiental

37 Análise S.W.O.T. O propósito de uma empresa é delineado a fim de estrategicamente criar riqueza para os acionistas, por meio da stisfação e expectativas de vários stakeholders (Wright; Kroll e Parnell) Strenghts – Fortes Weakenesses – Fracos Opportunities – Oportunidades Threats - Ameaças

38 Rota de sucesso Rota de fracasso Análise S.W.O.T. FORÇAS OPORTUNIDADE S FRAQUEZASAMEAÇAS

39 Análise estratégica - SWOT (I) Potencialidades de ação ofensiva (IV) Vulnerabilidade (III) Debilidades (II) Capacidade defensiva AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADESAMEAÇAS FORÇAS FRAQUEZAS AMBIENTE INTERNO

40 Vantagem competitiva sustentada Recursos humanos Recursos físicos Recursos organizacionais Vantagem competitiva sustentada

41 CONCORRENTES ATUAIS B - Itens relacionados à Percepção de Valor dos clientes Identifica o que a qualidade e o preço realmente significam para os clientes. Indica o desempenho dos seus concorrentes em cada um dos atributos relacionados à qualidade e a preço, através de uma nota (score) comparativa. Estabelece um índice geral da qualidade percebida e um índice de preços relativos atribuído pelos seus clientes e não clientes à sua empresa e ao resto da indústria. Permite à sua empresa monitorar a sua posição competitiva ao longo do tempo de uma forma simples e pouco dispendiosa. Customer Value Analysis (CVA) Fonte: Bradley Gale - MANAGING CUSTOMER VALUE

42 domiciliária 9-Não limitação do peso da 83=0,245=0,40 0,400,60 encomenda 10-Adequação da embalagem 74=0,285=0,354=0,28 0,300,93 TOTAL DE PONTOS100%3,324,74,253,884,270,78 EXEMPLO: CVA - PRODUTO: SEDEX - EMPRESA: CORREIOS BHZ Avaliação da Concorrência quanto à Percepção de Valor do Cliente (Pj) *Índice de qualidade percebida

43 MEDIAÍNDICE * ATRIBUTOS DE PREÇOSPESO % CORREIOS DHLVARIGVASP ( S ¸ 3)(3 ¸ 7) Preço-relação 205=1,003=0,60 0,061,66 peso/embalagem distância 2-Condições de 204=0,805=1,00 1,000,8 pagamento 3-Pagamentos de 154=0,60 3=0,454=0,600,551,09 indenizações 4-Frete a pagar no destino 151=0,155=0,754=0,603=0,450,600,25 5-Seguros 153=0,455=0,754=0,60 0,650,69 6-Serviços Adicionais 154=0,603=0,45 0,451,33 TOTAL DE PONTOS100%3,604,153,70 3,850,93 AVALIAÇÃO DA CONCORRÊNCIA QUANTO À PERCEPÇÃO DE VALOR DOS CLIENTES PESO %CORREIOSDHLVARIGVASP Atributos de Qualidade 403,32=1,334,7=1,884,25=1,703,88=1,55 Atributos de Preço 403,60=1,444,15=1,663,70=1,48 Atributos Estruturais 203,89=0,784,32=0,863,37=0,672,49=0,50 TOTAL100%3,554,403,853,53 PONTUAÇÃO FINAL *Índice de preços relativos ATRIBUTOS

44 Estratégias de nível Empresarial Reestruturação da empresa

45 Novidade tecnológica crescente Novidade mercadológica crescente PRODUTO MERCADO AtualNovo Atual Novo Penetração no mercado Desenvolvimento de produto Ampliação do mercado Diversificação A MATRIZ DE ANSOFF Identificação das Oportunidades de Marketing (Etapa 3 do PEM)

46 Alternativas estratégicas Um único setor Beneficia-se do conhecimento concentrado. Concentra-se em área limitada do negócio. Podem oferecer melhores produtos. Tornam as operações mais eficientes. Aumentam a vulnerabilidade da empresa e dos ciclos de negócios. Fica muito vulnerável a produtos substitutos e a queda demanda. Diversificação Tem presença empresarial em mais de um setor. Reduz as incertezas de mercado. Diversificam em negócios relacionados ou não relacionados. Redução de capacidade em análises SWOT.

47 PRINCIPAIS CLASSES DE OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO I ) Crescimento Intensivo II) Crescimento Integrado III) Crescimento Diversificado a) Penetração de mercado. 1.Aumentar o consumo dos já consumidores. 2.Atrair consumidores da concorrência. 3.Atrair não usuários. b) Desenvolvimento de mercado. 1.Novos mercados geográficos. 2.Novas versões do produto para novos segmentos. c) Desenvolvimento de produto. 1.Modifica, recombina.. as características do produto. 2.Diversas versões para a qualidade do produto. 3.Desenvolve modelos e tamanhos adicionais. a) Integração para trás. Posse ou controle do sistema de abastecimento. b) Integração para frente. Posse ou controle de sistemas de distribuição. c) Integração horizontal. Posse ou controle de concorrrentes. a) Diversificação concêntrica. Adicionar novos produtos com sinergia tecnológica. b) Diversificação horizontal. Novos produto para os já consumidores apesar de não estarem tecnologicamente relacionados. c) Diversificação conglomerada. Novos produtos para novas classes de consumidores: a) promete eliminar algumas deficiências ou; b) representa grande oportunidade ambiental.

48 Estratégias de nível empresarial 1- Estratégias de crescimento 2 – Estratégias de estabilidade 3 – Estratégias de redução a) Crescimento internoa) Reviravolta (turnaround) b) Integração horizontalb) Desinvestimento c) Diversificação horizontal relacionada c) Liquidação d) Diversificação horizontal não relacionada e) Integração vertical de empresas relacionadas f) Integração vertical de empresas não relacionadas g) Fusões h) Alianças estratégicas

49 Posição competitiva das UEN Compartimento A 1. crescimento interno 2. Integração vertical de empresas relacionadas 3. Fusões 4. Integração horizontal Muitas oportunidades ambientais Oportunidades e ameaças ambientais moderadas Ameaças ambientais críticas Estado do ambiente externo Compartimento C 1. Diversificação horizontal relacional 2. Diversificação direcional não relacionada (conglomer) 3. Integração vertical de empresas não relacionadas 4. Desinvestimento Compartimento D 1.Fusões 2. Integração horizontal 3. Alianças estratégicas Compartimento G 1. Reviravolta (turnaround) 2.Desinvestimento Compartimento H 1. Reviravolta (turnaround) 2.Desinvestimento Compartimento I 1. Liquidação Compartimento E 1. Estabilidade 2. Fusões 3. Integração horizontal 4. Alianças estratégicas 5. Desinvestimento Compartimento F 1 Desinvestimento. 2. Diversificação horizontal relacionada 3. Diversificação horizontal não relacionada 4. Estabilidade Compartimento B 1. Integração vertical de empresas relacionadas 2. Diversificação horizontal relacionada Forte MédiaBaixa

50 Objetivos de MarketingObjetivos de Marketing

51 OBJETIVOS: Objetivos devem ser: 1- Mensuráveis 2- Hierarquizados; 3- Compromissos Qualitativos e Quantitativos, expressos como padrões de desempenho; 4- Realistas; 5- Consistentes; 6- Precisos no tempo.

52 ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA... do grego strategos: a arte do general. É a forma de se organizar recursos para se atingir os objetivos desejados. Clausewitz Conceito de Estratégia de Negócios do MICHAEL PORTER: Estratégia é a criação de uma posição competitiva única e de valor, envolvendo um conjunto de atividades.

53 Estratégias Genéricas de Competição

54 VANTAGEM ESTRATÉGICA Unicidade Observada pelo Cliente Posição de Baixo Custo DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL ENFOQUE ALVO ESTRATÉGICO No Âmbito de Toda a Indústria Apenas um Segmento Particular TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Fonte: Michael Porter, Estratégia Competitiva, pp. 53. Estratégias Genéricas

55 A. Liderança no Custo Total Exemplos: AMBEV, Lojas MARISA, BIC, CCE, GOL, CARREFOURRECURSOSEXIGÊNCIASRISCOS INVESTIMENTOS MIOPIA EM MARKETING ACESSO FÁCIL ÀS MATÉRIAS PRIMAS MARKET-SHARE CONTROLE DE CUSTOS ECONOMIAS DE ESCALA START-UP MARKET-SHARE PRODUTOS SIMPLES DISTRIBUIÇÃO BARATA SUPERVISÃO DO TRABALHO INFLAÇÃO DOS CUSTOS IMITAÇÃO CONCORRENTES MUDANÇA TECNOLÓGICA INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA DE PROCESSOS

56 B. Diferenciação Exemplos: SONY, MICROSOFT, INTEL, FEDEX, TAM, BRASTEMP, SADIA, Livraria SARAIVA, MERCEDES BENZ, CATERPILLAR, HEWLETT-PACKARD MARKETINGP&D + MKT (COORDENAÇÃO) TINO CRIATIVO P & D TRADIÇÃO REPUTAÇÃO CORPORATIVA EM TERMOS DE QUALIDADE E TECNOLOGIA CUSTO MAIOR QUE LEALDADE ATENDIMENTO / ASS. TÉCNICA NOTA 10 IMITAÇÃO / SUBSTITUTOS O CONSUMIDOR SE TORNA MAIS SOFISTICADO RECURSOSEXIGÊNCIASRISCOS PESQUISA EXPERIÊNCIA FANTÁSTICA PARA O CLIENTE EXAGERAR NO PREÇO PERCEPÇÃO DE EXCLUSIVIDADE

57 C. Foco ou Enfoque Exemplos: FERRARI, Private Banks, IKEA, HOME DEPOT, IBOL MARKETING SEGMENTAÇÃO EFICÁCIA/ EFICIÊNCIA ESPECIALIZAÇÃO PERCEPÇÃO DE EXCLUSIVIDADE SERÃO TANTO MAIORES QUANTO MENOR FOR A DIFERENÇA ENTRE OS SERVIÇOS OFERECIDOS PELA SUA EMPRESA, CONTRA OS SERVIÇOS OFERECIDOS PELO MERCADO COMO UM TODO DISTRIBUIÇÃO ESPECIALIZADA FORTE PESQUISA BÁSICA RECURSOSEXIGÊNCIASRISCOS

58 Posicionamento Estratégico

59 VANTAGEM COMPETIVA X DIFERENCIAÇÃO Vantagem competitiva altabaixa limitada numerosa diferenciação II Atividades fragmentadas I Especialização III Bloqueio IV Volume

60 Encontrar uma posição exclusiva,ao invés de tentar atender o mercado inteiro. Esta requer compensações e escolhas claras com relação aos concorrentes. Que as atividades estejam direcionadas para a estratégia. Entender que a vantagem competitiva surge do ajuste ideal entre as atividades. Que a sustentabilidade do desempenho ao longo do tempo esteja em todo o sistema de atividades e não apenas em uma parte específica. Entender que a Eficácia Operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes: não é estratégia! Para ter uma vantagem competitiva sustentada é preciso...

61 EFICÁCIA OPERACIONAL Atingir ou estender a melhor prática nas atividades Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologia da informação. Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos. Estímulo ao aperfeiçoamento organizacional contínuo. Operações mais próximas da fronteira de produtividade. por meio de...

62 Não confundir Eficácia Operacional com Estratégia Eficácia Operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os concorrentes. É fundamental, mas não é suficiente. Estratégia significa posicionar-se competitivamente de forma única e sustentável. Significa realizar atividades diferentes daquelas do concorrente, ou organizadas de maneira distinta. Significa escolher deliberadamente um conjunto de atividades para fornecer um mix único de valor. Fonte: Michael Porter

63 Em resumo... Eficácia Operacional Estratégia Assimilar, alcançar e otimizar a melhor prática. Objetivo: disputar a mesma corrida, mas mais depressa ! Criar uma posição competitiva exclusiva e sustentável. Objetivo: disputar uma corrida distinta!

64 O processo de alocação de recursos entre unidades de negócios - A Matriz do BCG e a Matriz da McKinsey

65 CURVA DA EXPERIÊNCIA REPRESENTADA EM UMA ESCALA LINEAR Custo por Unidade Volume Total Acumulado (unidades) Fonte: Boston Consulting Group (BCG)

66 Crescimento do mercado Alto Baixo Estrela Ponto de Interrogação Vaca Leiteira Abacaxi Fatia de mercado relativa (participação da empresa em comparação com a participação do maior concorrente) BaixoAlto A MATRIZ DO BCG 10% ? 1,0 X 0,1 X

67 Crescimento do mercado Alto Baixo +++ Uso de Receita Receita Gerada Uso de Receita - Receita Gerada Uso de Receita --- Receita Gerada -- + Uso de Receita - 0 Receita Gerada Estrela Ponto de Interrogação Vaca Leiteira Abacaxis Fatia de mercado relativa (participação da empresa em comparação com a participação do maior concorrente) BaixoAlto

68 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO Opções de posicionamento provêm de três não-mutuamente exclusivas. É difícil, se não impossível, produzir todas as variedades, servir todos os grupos de clientes e oferecer todos os tipos de valor igualmente bem. Posições sem diferenças significativas nas atividades raramente são sustentáveis. Diferenças no melhor conjunto de atividades para oferecer determinadas variedades, características ou serviços entre grupos de clientes (satisfazem um subconjunto de suas necessidades) Exemplo: Southwest Airlines Diferenças no melhor conjunto de atividades para satisfazer as necessidades de um grupo de clientes distinto ou de uma ocasião de compras distinta Exemplo: IKEA, Enterprise Rent-A-Car Diferenças no melhor conjunto de atividades para atingir clientes com necessidades similares mas acessíveis de maneiras diferentes Exemplo: Carmike Cinemas Baseadas em Variedade Baseadas em Necessidades Baseadas em Acesso Fonte: Competição - M. Porter (2000)

69 Sistema de Atividades do Boticário Relacionamento c/ os Clientes Produtos Diferenciados Preço Justo Logística Avançada Embalagens Exclusivas Pesquisa e desenv. Sistemáticos Parceiros Internacionais Produtos Adequados ao País Alto Giro de Estoque Poder de Barganha com fornecedores Economia de Escala Fabricação Própria Funcionários Treinados SAC Fundação O Boticário Consultor. De Campo Loja Interativa Lançamentos Regulares Novo CD Ger. Regionais Sistema de Informação Franchise Estruturado Programa Fidelidade Agilidade na Reposição

70 Marketing Agressivo Facilidade de crédito p/ clientes de baixa renda Logística e distribuição próprias Fabricação e comercialização integradas Grande carteira de clientes Anúncios massificados em TV Promoções diárias Perfeito entendimento dos valores dos clientes Equipe de vendas bem treinada Grandes depósitos com amplo estoque Grande poder de barganha com os fornecedores Parcerias com fornecedores Desenho de móveis adequados ao cliente Fabricação própria de móveis a baixo custo Adequação de ofertas segundo às possibilidades do cliente Diversificação fornecedores linha branca Fácil renegociação Adm. do crédito próprio Venda pelo crediário Acesso ao crediário sem comprovação de renda Pagamentos apenas nas lojas Frota própria de caminhões Centenas de lojas, todas em locais de grande densidade demográfica Sistema logístico sofisticado Layout de lojas padronizado Compras em grande escala (linha branca) Autor: Prof Luis Carlos Sá

71 A MATRIZ DE POLÍTICA DIRECIONAL (McKinsey) (McKinsey) Potencialidades do negócio/ empresa ALTOMÉDIO Tamanho Crescimento do mercado Preço Diversificação do mercado Estrutura competitiva Lucratividade da indústria Aspectos técnicos Aspectos sociais Aspectos ambientais Aspectos legais Aspectos humanos Tamanho Crescimento do mercado Preço Diversificação do mercado Estrutura competitiva Lucratividade da indústria Aspectos técnicos Aspectos sociais Aspectos ambientais Aspectos legais Aspectos humanos BAIXO Atratividade do setor/mercado ALTO MÉDIO BAIXO Tamanho Crescimento Participação Posição Rentabilidade Margens Posição técnica Pontos fortes/ Pontos fracos Imagem Pessoas Tamanho Crescimento Participação Posição Rentabilidade Margens Posição técnica Pontos fortes/ Pontos fracos Imagem Pessoas Investir/ Crescer Ganhar seletivamente Colher/ Retirar-se

72 Estrutura da matriz GE Poder de atração do setor Forças da empresa Forte Fraca BaixoAlto Unidades de negócios Bem sucedidas Unidades de negócios Bem medianas Unidades de negócios Sem sucesso

73 Planejamento Estratégico - Roteiro Motivação do projeto visão valores missão objetivos corporativos histórico da atividade ambiente internoambiente externo Oportuni- dades ameaçasfraquezasforças avaliação objetivos do projeto concepção estratégica Justificativa da concepção análise dados nova atividade Vantagem competitiva análise econômica do novo projeto conclusão setorial considerações finais recomendações conclusão

74 Modelo ampliado de sistema de marketing VISÃO DA EMPRESA VALORES DA EMPRESA ANÁLISE INTERNA FORÇAS FRAQUEZAS ANÁLISE INTERNA FORÇAS FRAQUEZAS DECLARAÇÃO DA MISSÃO DA EMPRESA AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES E NEGÓCIOS AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES E NEGÓCIOS DIRETRIZES E OBJETIVOS DA EMPRESA DIRETRIZES E OBJETIVOS DA EMPRESA ANÁLISE EXTERNA AMEAÇAS OPORTUNIDADES ANÁLISE EXTERNA AMEAÇAS OPORTUNIDADES DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA PLANEJAMENTO TÁTICO DE MARKETING PLANEJAMENTO TÁTICO DE MARKETING DESDOBRAMENTO DAS METAS DE MARKETING DESDOBRAMENTO DAS METAS DE MARKETING ANÁLISE DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES ANÁLISE DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES SEGMENTAÇÃO DE MERCADOS E POSICIONAMENTO DE PRODUTOS SEGMENTAÇÃO DE MERCADOS E POSICIONAMENTO DE PRODUTOS PLANO DE COMUNICAÇÃO PLANO DE COMUNICAÇÃO PLANO DE DISTRIBUIÇÃO PLANO DE DISTRIBUIÇÃO PLANO DE VENDAS PLANO DE VENDAS PLANO DE PRODUTOS PLANO DE PRODUTOS PLANO DE PREÇOS PLANO DE PREÇOS AÇÃO NO MERCADO AÇÃO NO MERCADO AVALIAÇÃO E CONTROLE AVALIAÇÃO E CONTROLE AJUSTE DOS PLANOS AJUSTE DOS PLANOS INSTRUMENTOSDEPESQUISAMERCDOLÓGICAINSTRUMENTOSDEPESQUISAMERCDOLÓGICA Formulação de cenários Formulação de cenários


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