A Adoção de Política de Recompensa para Melhoria da Eficiência em Projetos Pedro Paulo Coutinho PRODABEL.

Apresentação em tema: "A Adoção de Política de Recompensa para Melhoria da Eficiência em Projetos Pedro Paulo Coutinho PRODABEL."— Transcrição da apresentação:

1 A Adoção de Política de Recompensa para Melhoria da Eficiência em Projetos Pedro Paulo Coutinho PRODABEL

2 A Prodabel Gestão de Serviços de TIC Desenvolvimento de Sistemas TelecomunicaçõesVideomonitoramentoGeoprocessamentoDatacenterInclusão Digital

3 A Prodabel Demandas Projetos

4 Área pública x Projetos Transformação na administração pública – Exigência da população; – Diminuição da burocracia; – Busca pela eficiência; – Melhora no resultado dos projetos. Nível de Maturidade Empresas privadas 2,66 Empresas públicas 2,45 Fonte: Pesquisa Archibald & Prado – 2012 www.maturityresearch.com

5 Escritório de Projetos 1994 Criação de área de Planejamento 2005 Reestruturação 2006 Adaptação da metodologia às práticas do PMI 2008 Certificação MPS.br nível G 2010 Criação do Comitê Gestor de TIC na PBH

6 Escritório de Projetos Projetos Formalizados 20112012 2013 2014

7 Escritório de Projetos 2013 Implantação de ferramenta de gestão de projetos e portfólio Otimizar o acompanhamento do desempenho dos projetos 1994 Criação de área de Planejamento 2005 Reestruturação 2006 Adaptação da metodologia às práticas do PMI 2008 Certificação MPS.br nível G 2010 Criação do Comitê Gestor de TIC na PBH

8 Escritório de Projetos Pontos positivos: Metodologia de gestão definida e divulgada – nível 3 COBIT; Capacitações periódicas de gerentes e envolvidos; Escritório de Projetos atuante. Pontos negativos: Baixa eficiência dos projetos; Inexistência de regra para recompensar o desempenho dos gerentes de projeto.

9 Gestão de Projetos Privados x Públicos Autonomia para contratação de recursos humanos; Aquisições ágeis; Cobrança e pressão interna. Privado Recursos humanos contratados via concurso; Aquisições dependem de licitação; Cobrança interna e pressão da população. Público

10 Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho Motivação (do Latim moveres, mover) Impulso interno que leva à ação. A produtividade total (100%) se atinge através de dois fatores: Desenvolvimento tecnológico (20%); Desempenho do trabalhador (80%). O desempenho total do trabalhador (100%) por sua vez, depende de sua: Capacidade (30%); Motivação (70%). Fonte: Marras 2001 – Pesquisa com 5000 empresas (USA).

11 Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho Satisfação no trabalhoTrabalho desafiadorApoio dos colegasLiderança presenteValorização do cargo

12 Teoria da Equidade – Stacy Adams CONCEITO Igualdade: trabalhadores receberem a mesma recompensa Equidade: trabalhadores receberem de acordo com seus esforços, desempenho e competências. As pessoas usam de comparações internas e externas para avaliar as discrepâncias do que contribui para a organização em comparação com os outros. Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho

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14 As pessoas se sentem motivadas quando recebem da organização uma recompensa pelos seus esforços em: -Forma monetária; -Reconhecimento público; -Promoção; -Transferência. A recompensa busca a igualdade e a justiça.

15 Resultado Recompensa da própria pessoa Recompensa da outra pessoa No caso da compensação ser injusta, a pessoa se sente insatisfeita e desmotivada Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho

16 Formalizar a política Motivar Valorizar e reconhecer o trabalho das pessoas Aumentar a eficiência Melhorar o resultado dos projetos Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho

17 1º) Estabelecimento de critérios para classificação dos projetos Complexidade Categoria do projeto Custo: Custeio e Investimento Atendimento a Lei Visibilidade Pública AltaMédiaBaixa Política de Gestão de Desempenho

18 2º) Definição de requisitos para o cargo Gerentes de Projeto efetivos; Formação na área: PMP®, MBA, capacitação, mentoria; Experiência anterior. 3º) Limites de atuação - gerentes de grupo de projetos 1 (um) projeto de alta complexidade; 2 (dois) projetos de média complexidade; 3 (três) projetos de baixa complexidade.

19 Política de Gestão de Desempenho 4º) Requisitos para recebimento de gratificação Documentação atualizada conforme metodologia; Cronograma físico dentro do prazo planejado com tolerância máxima de 25% de atraso. 5º) Desempenho na função Avaliação mensal pelo superior imediato; Atraso recorrente (3 meses) – sujeito a substituição; Novos projetos – avaliação mínima de 70%; Histórico funcional para fins de avaliação de desempenho.

20 Política de Gestão de Desempenho Publicação da Instrução 006/2013 Agosto/2013

21 Resultados obtidos Taxa de Eficiência em projetos Σ Projetos no prazo + Projetos com atraso tolerável(*) ____________________________________________ Total de projetos ativos em portfólio (*) até 25% em relação ao planejado

22 Resultados obtidos Taxa de Eficiência em projetos 2013

23 Resultados obtidos Taxa de Eficiência em projetos 2014

24 Resultados obtidos Média de projetos atrasados por ano

25 Operacionalização da Política Acompanhamento periódico pelo Escritório de Projetos; Consolidação mensal das informações coletadas –Conferência da classificação dos projetos; –Status de execução (no prazo, atraso tolerável e atrasado); –Conferência do cumprimento dos requisitos. Report à alta direção; Contabilização pela Gerência de RH.

26 Operacionalização da Política Status Report presenciais para a alta Direção Clientes e patrocinadores Diretoria Executiva Gerentes de Projeto

27 Operacionalização da Política Status Report presenciais para a alta Direção

28 Conclusões Resultados alcançados em decorrência de: Patrocínio da alta direção; Compromisso e envolvimento na operacionalização; Visibilidade da atuação dos gerentes de projeto; Intensificação do monitoramento e medições para melhorias contínuas.

29 Conclusões A remuneração não é o fator único e principal motivador, mas mostra que influencia a atitude e consequentemente os resultados. “As pessoas ficam motivadas se sentem que são valorizadas na organização e que este valor é demonstrado pelas recompensas que recebem.” (PMBoK, 2008, p. 234)

30 Pedro Paulo Coutinho ppaulo@pbh.gov.br (31) 3277-8374